孕育與加速新事業之成長- 以科技集團為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA學位學程) 碩士學位論文. 治. 政孕育與加速新事業之成長大. 立. ‧ 國. 學. 以科技集團為例. Nurturing and Accelerating a New Business-. ‧. The Case of a High-Tech Business Group. er. io. sit. y. Nat. n. al v 指導教授：于卓民博士 ni Ch. engchi U. 研究生：劉立鋆撰. 中華民國一零四年七月.

(2) 摘要從大環境經濟的歷史軌跡來看，台灣企業隨著政府經濟發展政策的前進，面臨轉型或跨足新事業，其中，亦有不少集團企業在多角化營運的策略發展上選擇內部創業。然而，在企業內部創業發展的過程中，面對組織文化、資源協調分配、外部環境風險等問題，內部創業並非百分之百絕對成功。. 本研究以台灣某科技集團為例，從個案集團的處境以及面臨的問題進行以下兩大主題的研究：(1)集團如何孕育新事業？(2)當新事業有了基礎後，集團該如. 政治大式之一，並進而瞭解內部創業的動機、進入模式、面臨的阻礙以及內部創業如何立何加速其成長？在研究過程中，本研究先以文獻探討了解內部創業為多角化的模. ‧ 國. 學. 育成及事業分割的意義，再從美國 GE 集團與中國砂輪內部創業的東西方兩個個案作研究，最後描述與分析個案集團在內部新創事業所面臨的處境，並給予建. ‧. 議。. sit. y. Nat. al. er. io. 研究結果發現，在探討集團內部創業如何育成部分，可從策略、組織架構、. v. n. 管理系統、政策與流程、文化與人員等面向探討，並將可能的障礙一一克服，才. Ch. engchi. i n U. 能使新創事業在初期有良好基礎。而在探討集團內部創業有了基礎後，如何加速其育成，本研究發現須先屏除個案在加速成長途徑上遇到的障礙，接著探討新創事業成熟後是否進行切割，但由於個案集團的新創事業財務尚未穩健，而個案集團另一子公司也同樣在發展照明事業，因此本研究認為在財務、基礎建設需求、集團長期投資效益考量，將新事業合併在子公司照明事業體下, 會是較合適的折衷方案。最後，對於新事業與子公司照明事業單位合併後，集團應注意包括相關政策、內外部關係人以及組織文化衝突等問題，有良好的配套措施擬定後，才能加速個案集團新事業的育成。. I.

(3) Nurturing and Accelerating New BusinessThe Case of a High-Tech Business Group Abstract From the historical viewpoint, Taiwanese corporations have been confronted business diversification due to economic development policies from the government in different eras. Some companies choose to do intrapreneurship to pursue a sustainable growth. However, intrapreneurship is not always successful as it usually. 政治大 external risks from the new business. 立. comes with corporate culture issues, resource re-allocation and potential internal and. In order to provide suggestions for intrapreneurship, this thesis takes a Taiwanese. ‧ 國. 學. high-tech business group as a case study, to examine its way of nurturing its new. ‧. business- design lighting fixtures, and find solutions for the business group to. sit. y. Nat. accelerate the growth of this new business. The thesis focuses on two issues: 1. How. io. er. do business groups nurture new business, and 2. How do business groups accelerate the growth of new business after it grows to a certain stage. The thesis first does a. al. n. v i n Ctakes research of intrapreneurship, and Group and Kinik Company as examples. h eGE ngchi U. Then it describes and analysis the situation of new business of B Group- a Taiwanese high-tech business group, and finally give suggestions to accelerate the growth of the. new business. In conclusion, to nurture a new business within a business group, we examine the business group in strategy, organizational structure, managing system, company policy, culture and employees. As for accelerating the growth of new business, the thesis suggests to transfer the new business team to an existed lighting business unit of its subsidiary, and provide suggestions for the post-consolidation issues. II.

(4) 目錄第一章. 緒論.............................................................................................1. 第一節研究背景與動機 ....................................................................1 第二節研究問題定義 ........................................................................2 第三節研究方法與研究流程 ............................................................3 第二章. 文獻探討 ....................................................................................5. 政治大. 第一節多角化策略 ............................................................................5. 立. 第二節內部創業 ..............................................................................15. ‧ 國. 學. 第三節相關個案探討 ......................................................................24 個案描述與分析 ......................................................................31. ‧. 第三章. Nat. io. sit. y. 第一節個案集團和子公司簡介 .....................................................31. er. 第二節個案產業介紹......................................................................34. al. n. v i n Ch 內部創業發展背景與介紹 e n g c .................................................44 hi U. 第三節. 第四節從個案集團看孕育內部新創事業之作法 .........................48 第五節新創事業有基礎後之加速成長 .........................................52 第四章. 結論與建議 ..............................................................................75. 第一節研究結論 ..............................................................................75 第二節未來研究建議 ......................................................................77 參考文獻...................................................................................................78 III.

(5) 表目錄表 2-1：Glueck 企業多角化種類 ...........................................................12 表 2-2：Roberts & Berry 的多角化進入模式及其優缺點……..……..14 表 2-3：內部創業十大障礙…………………………………………….21 表 3-1：傳統光源與 LED 燈比較………………………………………36 表 3-2：LED 燈照明的優點……………………………………………38. 政治大表 3-3：歐洲傢俱市場消費規模………………………………………42 立. ‧ 國. 學. 表 3-4：Q 品牌大事記…………………………………………………46. ‧. 表 3-5：B 集團對於新創事業育成與本研究發現育成原則之對照表.51. sit. y. Nat. 表 3-6：新事業加速發展所面對到之瓶頸……………………………54. er. io. 表 3-7：新事業切出，並與子公司照明事業單位合併之優點………65. n. a. v. l C 表 3-8：新事業留在 Q 公司，自行成立一事業單位之優缺點比較…68 ni. hengchi U. 表 3-9：內部創業成長原則與 Q 品牌合併至子公司行動方案比較…73. IV.

(6) 圖目錄圖 1-1：研究流程…………………………………………………………3 圖 2-1：企業成長策略選擇途徑………………………………………..6 圖 2-2：Ansoff 產品-市場擴張矩陣 ……………………………….…..7 圖 2-3：Corporate Entrepreneurship 與 Intrapreneurship 之間的關係..15 圖 2-4：Wolcott & Lippitz 的企業四大內部創業模式………………18. 政治大. 圖 2-5：GE 集團內部創業育成 FastWorks 架構圖……………………26. 立. 圖 3-1：Q 公司組織圖.…………………………………………………33. ‧ 國. 學. 圖 3-2：全球照明市場-區域別發展.…………………………..………40. ‧. 圖 3-3：全球照明市場趨勢依技術別區分.……………………………41. Nat. io. sit. y. 圖 3-4：傢俱市場價值鏈.………………………………………………44. er. 圖 3-5：對集團新事業加速成長之建議決策步驟.……………………53. al. n. v i n Ch 圖 3-6：加速新創事業成長的可行方案.………………………………56 engchi U. 圖 3-7：模擬 Q 品牌合併至 B 公司照明事業部之下單流程……...…63 圖 3-8：新事業合併至 B 公司後，建議業務人員角色定位.…………71. V.

(7) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 本章共分三個部分探討，包括：研究背景與動機、研究問題及研究方法和研究流程。. 第一節研究背景與動機綜觀台灣經濟的發展歷程，從傳統的「農業經濟」，以出產內需與外銷的農產品為主，到 1960 年代，開始以輕工業代替農產品成為外銷主力，走出口擴張政策，也因此累積大量的外匯存底。1970 年代，由於前期輕工業的經驗累積，. 政治大. 帶領台灣發展石化、鋼鐵等重工業，政府積極推動十大建設，包括桃園國際機場. 立. 等皆於此時完成，而此時的台灣產業則以製造業為大宗。1980 年代，台灣政府. ‧ 國. 學. 著手扶植高科技產業，包括成立新竹科學工業園區，鼓勵國內廠商於此投入如積體電路、電腦等相關高科技產業。邁入二十一世紀以後，全球走向資訊時代，台. ‧. 灣也投入知識經濟的發展，帶領台灣企業將「科技應用」與「文化創意」兩者結. y. Nat. er. io. sit. 合，欲創造高附加價值的產業。. 台灣政府於 2002 年後開始著重對於文化創意產業的重視，頒布文創產業. al. n. v i n Ch 發展計劃，2010 年提出「文化創意產業發展法」 U 2012 年成立文化部，目 e n g c h i，並於. 的在於扶植台灣文化創意產業，這其中也包含台灣既存的傳統製造業或科技業，發展文化創意事業。從大環境經濟的歷史軌跡來看，台灣企業隨著政府經濟發展政策的前進，面臨轉型或跨足新事業，其中，亦有不少集團企業內部創業，無論是發展與原公司和新事業不相關的新事業，或是利用原事業的和新技術能力，跨領域發展新事業，都可以看到企業多角化的目的：超前在時代洪流之上，維持在市場上的競爭力，讓事業往更上一層發展。. 1.

(9) 而企業多角化的過程中，內部創業即是其中一種途徑。隨著企業成長茁壯，企業鼓勵或挖掘內部人才，從事新事業發展。藉由掌握內外部環境機會、重新分配組織資源，達成企業多角化營運。然而，在企業內部創業發展的過程中，面對組織文化、資源協調分配、外部環境風險等問題，內部創業並非百分之百絕對成功。以台灣某一科技業集團（即個案集團與個案子公司）為例，即面臨了內部創業育成的問題，也因此促成本研究主題的動機。. 第二節研究問題. 政治大問題針對下述問題進行研究： (1)集團如何孕育新事業？(2)當新事業有了基礎後，立本研究圍繞個案集團與個案子公司為主體，從個案公司的處境以及面臨的. ‧ 國. 學. 集團該如何加速其成長？. 關於第二個子問題所提及的「基礎」，根據該個案集團企業主所期待，是. ‧. er. io. sit. Nat. 的提升，達到新事業損益兩平（加速其成長）。. y. 指在內部創業第一階段完成通路佈建後（新事業有了基礎），如何開始做業績量. 企業內部創業的模式很多種，較常見的是由公司指派特定人選，由原先的. al. n. v i n Ch 組織中，拔擢一小群人，另外組成新創團隊，以投入集團內部新事業的發展，協 engchi U. 助組織達到成長的目的。但在內部創業發展的過程中，新創團隊團體可能面臨到組織文化、資源爭取、短期看不見個人或事業績效等問題，這些問題都會影響到新創事業欲是否能達到整體組織預期之成長目的。因此，本研究藉由檢視個案集團如何孕育新創事業並加速其成長此一議題，期望研究發現與建議能提供個案集團總部參考，同時給予國內其他集團作為內部創業參考。本研究以台灣某科技集團（即個案集團，簡稱 B 集團）和其子公司（即個案子公司，簡稱 Q 公司）為研究對象，輔以文獻蒐集，並挑選出台灣與美國企業內部創業案例為參考，歸納得出企業多角化過程中，透過內部創業方式如何 2.

(10) 扶植新事業的成長。最後對於個案集團與議題相關的資料作分析，並給予建議。. 第三節研究方法與研究流程本研究採取個案研究法，以研究者所服務的集團為研究對象。對於各種研究方法適用條件的建議，當研究問題主要是回答「如何做」（How）時，則有歷史分析法、實驗法與個案研究法。如果研究的主體所發生的時間是正在發生的問題，或尚未獲得解決，則不適用歷史分析法；若研究主體不需要在研究過程中進行控制項目，則不適用實驗法（Yin, 2009）；因此，本研究採取個案研究法，試圖透. 政治大. 過資料的搜集、文獻的探討及內部創業案例的分析，向個案公司提出建議。. 立. 本研究先行構思與擬定研究主題(研究流程如圖 1-1)，確認研究主題後，. ‧ 國. 學. 開始建立研究方法，經由初步的文獻搜集，包括進行國內外相關文獻與理論的探討，再進行個案的議題闡述，最後對於個案所遇到的議題給予建議。. ‧. n. C h文獻資料搜集 engchi 個案探討與分析. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程. 3. er. io. al. 建立研究方法. sit. y. Nat. 確認問題. i n U. v.

(11) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(12) 第二章. 文獻探討. 本研究以集團內部創業為核心，探討集團如何孕育新事業，以及加速其成長。本章將透過企業內部創業的國內外文獻搜集，先瞭解企業多角化的定義、動機與模式，接續進入內部創業議題，從中西方學者觀點歸納內部創業的模式、形態、流程與阻礙，並提出國內外各一內部創業的個案探討。. 第一節多角化策略一、企業成長策略. 政治大. 企業生存的目的在於追求企業成長與永續經營，為達此目的，企業是否有成. 立. 功的「成長策略」至為重要。而企業的成長策略與企業「外部」如產業的機會與. ‧ 國. 學. 威脅，以及企業「內部」的資源（Resource）與能力（Capability）相關。而多角化則是廣被認為企業成長的策略。湯明哲（2003）認為，企業成長可以從兩大方. ‧. 向作探討：其一是集中在企業本業中成長，其二是透過多角化進入非本業的產業. y. Nat. sit. 中營運來達到企業成長的目的（圖 2-1）。在本業內成長的方式中，可以藉由企業. n. al. er. io. 本身既有的資源作擴充，包括產品線的擴充、市場的擴張、區域擴充（國際擴張）. i n U. v. 以及市場滲透（亦即深根現有市場），或是透過垂直整合的方式，擴充現有企業. Ch. engchi. 資源，包括前向垂直整合（如往下整合通路商或買主），或後向垂直整合（如往上整合供應商）。但由於企業在成長過程當中，往往會因為產業生命週期而遇到停滯，無法在本業上追求恆久的成長。因此，多角化變成為企業成長的另一個選擇。綜觀企業透過多角化成長的策略，可以分為關聯式多角化、複合式多角化以及垂直整合多角化。關聯式多角化又稱為「鄰接擴張」，也就是目前企業和要進入的新企業（新產業）之間有關聯，較易達到利益綜效。複合式多角化又稱為「非關聯式多角化」，亦即企業進入與現有技術、產品和市場毫無關聯的新產業，以吸引新的客群。 5.

(13) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. io. al. er. 圖 2-1 企業成長策略選擇途徑. n. 資料來源：湯明哲（2003），頁 247。. 二、多角化定義. Ch. engchi. i n U. v. 學者對於多角化（Diversification）一詞定義多有不同：Ansoff（1957）認為，企業成長策略可以從產品與市場兩大構面作分析，並發展出 Ansoff 矩陣如圖 2-2。該矩陣以企業現況因應環境與市場的變化，提出四個企業成長可行的成長策略，從市場滲透、產品發展、市場開發都是企業從本業往外開始做擴張的動作，而多角化經營，則是指企業利用新產品進入一個新市場，因此 Ansoff 認為這樣的一個策略動作，即是多角化。換言之，Ansoff 矩陣強調的是企業多角化的動作，而非多角化之後的多樣性。. 6.

(14) 圖 2-2. Ansoff 產品-市場擴張矩陣. 政治大. 資料來源：Ansoff (1957).. 立. Gort（1962）則用「產出的異質性」（heterogeneity）定義多角化。他認為，. ‧ 國. 學. 只要是不同的產品來滿足不同市場，就是多角化。也就是說，當兩個產品的需求交叉彈性不高，且在一定時間內，一項產品所需的製造、原料、配銷等資源，無. ‧. 法移轉到另一產品作應用，這兩種產品就屬於不同市場，以此達到企業多角化。. y. Nat. sit. Berry（1975）則將多角化定義為公司所涉及的產業數目的增加。Kamien &. n. al. er. io. Schwartz（1975）認同 Berry 的觀點，同樣以產業的觀點定義，當公司跨足另一. i n U. v. 個產業，或生產另一個產業的產品時，即為多角化。Pitts 及 Hopkins（1982）則. Ch. engchi. 以事業（business）對多角化程度加以區分，而非以產業（industry）來說明，他們將多角化界定為「企業同時經營不同的事業體」。Ramanujam＆ Varadarajan （1989）則跳脫上述學者的產業或產品的切入點爭論，而加入組織設計的觀點，認為一企業或一事業單位經由內部的擴張、或外部的併購或合併，因為進入一個新的活動領域，而導致組織結構、系統與管理流程都要改變，才稱為多角化。 Gareth& Charles（2013）則認為，多角化即是公司進入核心產業或原產業之外的新產業，為新市場的顧客製造新型產品的一個過程。上述多位學者對於多角化一詞的定義，或從新產品觀點、或從新市場觀點、 7.

(15) 或從事業單位或產業觀點、亦或是從組織設計與組織活動的觀點來看，雖多有不同，但最終都以多角化作為企業成長的策略，使之達到永續發展的目的。三、多角化動機採用多角化做為企業成長策略的公司，其動機不脫財務表現、營運綜效與降低企業營運風險等因素。以下分就各學者對於企業進行多角化的動機作分述： Williamson（1976）認為廠商利用向前整合（forward integration）或向後整合（backward integration）的方式取代合約的簽訂，以降低未來不確定風險，與. 治政大與資源互享的前提下，藉由增加內部資本市場的效率性，進而提高企業的舉債容立經常簽約的耗時成本，進而降低交易成本。並且在集團內各個子公司間財務狀況. 量（Debt Capacity）與降低稅賦。. ‧ 國. 學. Das（1981）從資源的利用觀點來說明，企業進行多角化的動機可被歸納為. ‧. 以下五大原因：. sit. y. Nat. （1.）彈性：多角化可以增加企業的資源，以降低對於本業既有資源的依賴。. al. er. io. （2.）降低風險：避免發生將雞蛋都放在同一籃子的高風險困境。. v. n. （3.）成長：期望透過多角化，使企業能有效提高每股盈餘（Earning Per Share, EPS）或利潤。. Ch. engchi. i n U. （4.）形象：跨入不同的產業領域，藉以提升企業形象（如製造業跨入高科技產業）。（5.）高度利用資源：新事業可以與本業共享資源與技術。. 8.

(16) Amit & Livnat（1988）則將企業多角化的動機歸納為「綜效動機」與「財務動機」：綜效動機：（1.）在研發、原料、生產、採購、行銷等規模經濟而產生的綜效。（2.）不同產品因為聯合生產得以降低單位成本的範疇經濟。（3.）藉由提供顧客完整的產品線，而使消費者獲益。（4.）經由相關事業多角化，以提高市場佔有率，進而提升產品銷售與原料採購的獨佔力。財務動機：. 立. 政治大. （2.）提高公司負債的承擔能力，降低破產可能性. 學. ‧ 國. （1.）相較於集中於單一事業，多角化可分散企業經營風險. （3.）可降低賦稅，提高股東獲利。. ‧. y. Nat. 綜觀諸位學者所提出的觀點，本研究歸納認為，綜效是資源與經驗共享的結. er. io. sit. 果，多角化後，會因不同業務單位之間的交流而產生正向火花並促使企業成長。財務面來看，適當的投資則可有效降低企業經營的風險。而無論企業多角化動機. al. n. v i n 為何，內外的企業進行多角化雖然對於企業成長有諸多嚮往，但首重必須了解企 Ch engchi U. 業本體所握有的資源、具備的能耐為何。同時需配和外部環境的機會與威脅（如產業的生命週期），才不至於進行多角化之後，因為資訊掌握不足、或錯估情勢，而背離多角化的初衷越來越遠。四、多角化類型與進入方式企業決定從事多角化後，接下來必須瞭解多角化的種類，並選定一進入方式，以達成企業成長的目的。 Ansoff（1965）提出多角化可依顧客與產品劃分為以下四大種類： 9.

(17) （1.）水平多角化（Horizontal Diversification）：企業生產新產品給原產品市場的客戶，滿足顧客的新需求。該多角化是基於企業的原產品與新產品基本用途不同，但兩者之間在行銷上有高度關聯性。因此該種多角化所強調的優點，是兩個不同產品在行銷上所達成的綜效，讓廠商可以利用自己在原先本業裡已經建立的配銷通路資源，在新產品上繼續使用。（2.）垂直整合多角化（Vertical Diversification）：價值鏈上、下游的整合。可以分為前向整合（Forward Integration）與後向整合（Backward Integration）。前者如企業向下游如食品加工業者向下整合配銷通路，後者如企業向上游如食品加工. 治政大但兩者之間在加工或生產階段有高度關聯性。因此該種多角化所強調的優點，是立. 業者向上整合畜牧農場。該種多角化是基於企業的原產品與新產品基本用途不同，. 兩個不同產品在技術、供應鏈原料或生產上所產生的綜效強度。. ‧ 國. 學. ：可分為行銷、技術或兩者兼備（3.）集中式多角化（Concentric Diversification）. ‧. 的相關領域的發展。如汽車業者本業生產汽車，跨入生產柴油機。. y. Nat. （4.）複合式多角化（Conglomerate Diversification）：進入與原產品、市場和本. er. io. sit. 業技術上都屬無關的行業，因此在實現綜效上除了財務方面的表現外，其它功能上如行銷與技術都較少發揮。而複合式多角化一般需要充足的資金與資源，因此. n. al. Ch. 這類型的多角化多在財力雄厚的集團發生。. engchi. i n U. v. Aaker（1984）則從企業內部與外部的觀點，認為企業可以從內部發展來建立新事業體，包括產品擴張、市場擴張，或新產品與新市場同時發生的多角化。外部則可透過購併或合併的方式來進入新的事業領域。他進一步將多角化二分為「相關多角化」與「非相關多角化」兩大種類。相關多角化指的是多角化的兩個事業體之間有共通點，可能是經由技術或資源的交換，而產生規模經濟達到綜效；非相關多角化則是指多角化的兩個事業體之間彼此之間，在產品、市場、技術、行銷等完全沒有任何共通性，因此無法產生如相關多角化透過技術或資源的分享來達到經濟規模。該種策略的目的，最主要在於財務績效的追求。 10.

(18) Glueck（1976）則進一步將多角化歸納為十二種（表 2-2），依據多角化方向分為水平多角化與垂直整合，依多角化方式分為內部發展與外部發展：在水平多角化部分，包括市場與技術，並再細分為集中與複合，企業採集中市場策略，於內部發展新產品或新服務給現有顧客，或是在外部發展，透過合併其他公司或其他公司發展出來的產品或服務，提供給現有市場的客戶；企業若採市場複合策略，可在內部發展與現有的產品或服務不同的新產品或新服務，供給不同於現在市場的客戶，或是透過外部發展，購併其他與本公司發展不同產品線或服務的公司，將其產品或服務提供給不同市場的客戶。企業或可採技術集中的水平多角化策略，. 治政大的水平多角化策略，則是指企業依據新技術於內部發展新產品，或可將握有不同立依據現有技術於內部發展新產品，或是將握有不同資源的廠商做合併；技術複合. 資源的廠商合併；向前垂直整合策略，企業可選擇在企業內部的事業下游成立銷. ‧ 國. 學. 售點，銷售現有產品給顧客，或是在外部促進下游銷售機構的合併，以方便出售. ‧. 目前產品及相關產品給消費者；企業若採向後垂直整合策略，則可選擇在企業內. y. Nat. 部的事業上游成立供應商，供應企業生產所需的原料，或是透過外部合併上游增. n. al. er. io. sit. 設本企業的供應機構，提供目前企業生產所需的原物料。. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(19) 表 2-1：Glueck 企業多角化種類. 多角化方式. 內部發展. 外部發展. 透過合併其他公司或其他公集. 企業發展新產品或新服務給. 中. 予現有顧客. 司發展出來的產品或服務，提供給現有市場的客戶市場複. ‧ 國合. 市場及客戶. Nat. 化. 的客戶. 化. 向. 術. 握有不同技術資源的廠商之. 中. 為基礎. 間的合併. al. n. 技. 發展新產品是依據現有技術. io. 方. 集. sit. 角. 角. 將其產品或服務提供給不同. ‧. 多. 品不同，以提供給不同市場. 垂直整合. y. 多. 企業的其他公司做合併，並. 學. 平. 立. 但該新品或勞務與現存的產. er. 水. 政治大針對所擁有產品線不同於本. 企業發展新產品或新服務，. Ch. 複. 發展新產品是依據新技術為. 合. 基礎. engchi. iv n U握有不同技術資源的廠商之間的合併. 向前. 在事業下游成立銷售點，銷. 促進下游銷售機構合併，方. 整合. 售現有產品給顧客. 便出售產品給消費者. 向後. 事業上游成立供應商，提供. 合併原事業體系上游供應. 整合. 現有事業所需的原料. 商，提供現有事業所需原料. 資料來源：Glueck (1984), P.6 12.

(20) 上述學者探討多角化的類型，其理論所支撐的觀點都不同。當企業為了成長而採取多角化策略時，必須考量何時該選擇何種多角化種類切入，因為每一種多角化的類別都會影響組織運作的過程與成效。選定多角化種類後，接下來要決定的是用該何種方式進入？是採用內部成長亦或是採用外部併購來進入新事業領域？針對此議題，本研究對於企業多角化的進入模式進行探討。 Pitts（1977）認為企業在選擇進入多角化的模式，可分為內部成長或外部收購兩種。Porter（1980）認為，從內部成長進入的多角化模式，就是在原企業內. 政治大. 部自行發展出一個新的事業體，這包括新的人力、新的生產單位、新的配銷通路. 立. 等。而若採與他人合資經營，也會面臨如上述的經濟活動，因為對企業而言，這. ‧ 國. 學. 也是一個新的企業實體的發展。若從外部購併進入多角化模式，他認為基本上和公司內部成立新事業一樣，都是策略的一種。. ‧. y. Nat. Roberts & Berry（1985）則將多角化的進入模式歸納成七種方式並進一步比. er. io. sit. 較各多角化進入模式的優缺點（表 2-2）：可看出內部發展與內部創業的多角化進入模式，優點都包含可以使用現有企業資源做分享，而針對本研究著重的內部創. al. n. v i n 業部分，學者則認為其缺點在於原有事業單位與新事業單位或組織無法相互配合。 Ch engchi U 針對內部創業所衍生的問題，本研究將在第二章第二節做深入探討。. 13.

(21) 表 2-2：Roberts & Berry 的多角化進入模式及其優缺點. 學資料來源：Roberts & Berry（1985）. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. sit. y. Nat. al. er. io. 總結而言，為達永續成長的目的，企業從發展多角化的動機、採行的種類與. v. n. 進入模式環環相扣，而這三者又取決於企業既有的資源與能耐。從策略的財務動. Ch. engchi. i n U. 機或綜效動機選擇相關或非相關多角化，來提升企業整體營運的競爭力，或是透過內部創業來培養組織新創人才，無論為何種方式，都是在追求規模經濟、範疇經濟與綜效，以穩固並進一步提升企業競爭優勢。. 14.

(22) 第二節內部創業一、內部創業定義自 1980 年開始，管理學界對於內部創業字詞的解釋即產生極大興趣，並延伸多種不同的字詞詮釋，從字面上的釋義來看，中文雖然都稱之為「內部創業」，但英文則有許多說法，如“Intrapreneuring” （Pinchot, 1985）、“Corporate Entrepreneurship”（Burgelman, 1983; Vesper, 1984; Guth & Ginsberg, 1990; Hornsby et al., 1993; Stopford & Fuller, 1994）、”Corporate Venturing”（MacMillan, 1986;. 治政大Macrae（1976）提出，爾後 Jones and Butler, 1992）。 “Intrapreneurship”最早是由立. Vesper, 1990）以及“internal corporate entrepreneurship”（Schollhammer 1981, 1982;. 由 Pinchot（1985）作延伸。最廣為人用的英文字詞為“ Intrapreneurship”與. ‧ 國. 學. “Corporate Entrepreneurship”兩者。中文雖然都稱之為「內部創業」，但仍有區別：. ‧. Åmo & Kolvereid (2005)認為“Intrapreneurship”是一個組織內由下而上. y. Nat. （bottom-top）的、員工自行決定（self-determined）將創新想法影響組織的過程；. er. io. sit. 而“Corporate Entrepreneurship”則是受到組織強烈的策略驅使，而專注於可將核心競爭力套用在創新創造上，亦即組織如何影響內部創新與創意的過程（圖 2-3）。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3：Corporate Entrepreneurship 與 Intrapreneurship 之間的關係資料來源：Åmo & Kolvereid （2005） 15.

(23) 在本研究中的個案集團較傾向 Corporate Entrepreneurship。廣義而言，內部創業即是在既有組織內發生的開創新事業過程。它被認為是企業在成長過程中重要的發展因素，無論是對大型集團或中小型企業皆然。Pinchot（1985）將內部創業定義為公司內部的創業精神。當個人確認組織須以創新來達到變革時，該個人便會在組織內倡導其創意，使創意發展成一個可以獲利的實體，我們便稱為該人為「內部創業家」。Dollinger（2003）對於內部創業的定義為，現有企業內部的創業行為，在大企業內發展相對小型的自主性或半自主性的新事業單位，利用現有企業的資源，以獨特方式生產各種產品與服務，讓公司成員擁有發想提案或實. 治政大起，而非現有的產品線，事業部門或業務的擴建，而且這個新企業的構想是由員立踐新創意的機會。熊學彥（1992）認為內部創業是指「企業內部某一新事業的興. 工提出，而非由經營者從上交代下屬。」進一步對內部創業解釋為：「不論創業. ‧ 國. 學. 構想是來自上面的老闆或總經理，還是來自員工的創見，也不論這個新事業方向. ‧. 是以什麼形式（或組織）來落實，只要新事業的經營管理是真正交由內部的員工. sit. y. Nat. 來執行，就可算是內部創業。」. al. er. io. 從各學者對於內部創業的定義，無論廣義或狹義，本研究歸納整理內部創業. v. n. 必要包含的特點如下：(1). 在企業內部發生的新創事業過程；(2). 與現有產品線. Ch. engchi. i n U. 或事業單位不同; (3). 利用原企業既有的資源; (4). 由原企業內部員工提出，或由企業老闆提出構想，從內部組成團隊來實踐。二、內部創業動機員工是企業最重要的資產之一，企業雖可以透過購併、合作等方式，快速向外取得技術或資源，但對於組織內部員工的新創點子，組織可以將之利用，不僅可以由內部分享至外部擴散，更能培養企業內部創新文化，留住人才。Dollinger （2006）指出企業基於資源優勢，而引起內部創業的動機包含：(1). 無須憂慮財務資源，降低內部創業的財務風險。(2). 母公司可提供新創事業發展所需的各種 16.

(24) 資源，如行銷、技術、人力、法律與會計等。 (3). 母公司有一定的聲譽與市場能見度，該類無形資產可為內部創業組織的努力帶來可信度，並未內部新創事業成長帶來策略性的動力。三、內部創業模式企業內部創業形態眾多，張永昇（1993）將企業內部創業依據主導該內部創業計劃的主持單位分為以下三種形態： 1. 由公司主導的創業活動：因應公司長遠策略性考量，由高階主管所推動，. 政治大. 以組織為主體的新事業開創活動，如購併、創投、技術授權、合資與自行開發等。. 立. ‧ 國. 學. 2. 由公司內部單位推動的創業活動：如設立新事業部、創投基金在公司內部成立創投機構等。. ‧. 3. 由員工發起而公司配合的創業活動：由員工創意點子發想開始並主導，. y. Nat. er. io. sit. 使其自創新創事業，母公司提供創業輔導或以控股方式加以控制等。 Wolcott and Lippitz（2007）則以組織所有權（Organizational Ownership）與. al. n. v i n 資源的賦權（Resource Authority）（圖 2-4）。 C h兩大構面，發展出四大內部創業模式 engchi U. 17.

(25) 立. 政治大. 圖 2-4：Wolcott & Lippitz 的企業四大內部創業模式. ‧ 國. 學. 資料來源：Wolcott & Lippitz（2007）. ‧. 在探討企業內部創業模式時，首要先瞭解組織所有權，亦即新創事業的主導. y. Nat. sit. 者是誰？該主導者可以是集中在某一特定的事業單位上，但也可能是分散在各組. n. al. er. io. 織單位裡。第二要考量的是資源的賦權程度：新事業資金的來源，是母公司有特. i n U. v. 別成立一個資金庫（pot of money）給予企業內部創業使用，還是新的事業概念. Ch. engchi. 成型，從事業單位的預算中撥出一特定款項（ad hoc）來支援？依據這兩構面，學者將模式分為投機者（opportunist）、促成者（enabler）、提倡者（advocate）與生產者（producer）四大企業內部創業模式。以下分就這四種模式說明： 1. 投機者模式：Wolcott and Lippitz（2007）認為，所有公司都從投機者模式開始。在沒有經過任何企業設計特定內部創業計劃、且資金來源以非經企業設計過後提供，這種企業內部創業的過程，往往是從計畫保護人（project champion）的倡議開始。以 Zimmer Holding 這間公司為例，Zimmer 的研發部門負責新產品的研發，但公司並沒有規劃一個正式架構或是分配內部創業 18.

(26) 的特定資源。而某次外科醫生提出微創手術的點子，並與 Zimmer 的高階經理人進行非正式的討論，Zimmer 高層同意了以公司資源來支持該項技術的發展。爾後，Zimmer Holding 成立了 Zimmer Institute 以進行該微創手術的訓練，截至 2006 年，已有超過六千名醫生曾在 Zimmer Institute 進行多種微創手術的訓練。Wolcott and Lippitz（2007）認為，投機者模式只會在公司文化對於新試驗抱持開放態度、且在龐大的官僚組織背後擁有多元的社會網絡才會成功。本研究將此模式簡言為一種因巧合而促成的內部創業模式。 2. 促成者模式：在此模式下，公司給予專用的資源，但並未發展一個正式的內. 政治大支持與鼓勵，員工（不限定特定單位）就會願意發展新的概念。而公司也提立. 部創業組織結構。Wolcott & Lippitz（2007）認為，如果公司給予員工適當的. ‧ 國. 學. 供篩選新創事業機會的原則、申請經費的原則，以及決策過程透明化。以 Google 為例，Google 允許內部員工花 20%的時間在與同事討論新點子、探索. ‧. 新概念和建造創意的原型（prototype）。而一個原始的核心內部創業團隊，通. sit. y. Nat. 常會包含專案經理、技術經理、產品行銷經理、使用者界面設計師、品質保. al. er. io. 證技術人員及律師。只要該團隊認為該新創概念在未來有很大的贏面，他們. v. n. 就可以向 Google 產品議會（Google Product Council）申請經費。這個產品議. Ch. engchi. i n U. 會的組成成員包括公司創辦人、管理高層與技術團隊，以檢視員工的提案與策略面。成功的團隊則將進一步獲得 Google 產品策略大會（Google Product Strategy Forum）的協助，經營自己的商業模式。若企劃成功，團隊成員可得到可觀的紅利（有時高達數百萬美金），內部稱為 Founder’s Awards。本研究將此模式簡言為一種由員工發起、企業給予激勵的內部創業模式。 3. 提倡者模式：在該模式中，公司指派專責組織來輔導成立內部新創事業，但公司僅提供一筆有限的預算給該組織。因此該專責組織如同企業內部的創新專家與創業輔導家，他們需與事業單位緊密合作，幫忙成立新事業。舉 DuPont 這間公司為例，1999 年，DuPont 時任的 CEO Chad Holiday 在公司內部成立 19.

(27) 一個「市場驅動成長計劃（Market Driven Growth Program），亦即成立一個約五人的小型內部團隊負責研擬公司成長計劃。該團隊從點子發想到商品化過程中的所有事項，都會提供 DuPont 員工廣泛的協助。「市場驅動成長計劃」單位在協助員工創新事業概念並發展成一個詳細的事業計劃後，該創新團隊與市場驅動成長計劃單位當中的「促進者 Facilitator」會向事業單位介紹事業計劃，並說服他們採用。而為了能成功獲得事業單位的支持，每一個新創團隊與促進者，在發想的一開始就會與事業單位緊密合作，釐清事業單位的遠景、目標與成長機會。本研究將此模式簡言為專業輔導的內部創業模式。. 政治大此生產者模式旨在於保護企業內部的新事業計劃，免於勢力戰爭，鼓勵跨單立. 4. 生產者模式：在該模式下，公司成立正式的組織以及經費來進行內部創業。. ‧ 國. 學. 位合作，建立潛在的破壞式創新事業，同時，也可為具有開創性特質的主管另起職涯新機會。但此模式常常需要顯著的公司金援投資，且要將成功的計. ‧. 劃整合到既有的事業單位裡並不容易。以農業起家的 Cargill 公司為例，Cargill. sit. y. Nat. 在企業內部成立了 EBA（Emerging Business Accelerator）團隊，該團隊成立. al. n. 開始制定計劃，提供資金並且監控計劃的進度。. Ch. engchi. er. io. 網站讓公司內外部的人都可以提供新創點子，而若有開發的機會，EBA 就會. i n U. v. 至於該選擇何種模式作為企業內部創業的途徑？Wolcott & Lippitz（2007）認為須視每個企業的需求、策略、文化而定。促成者模式尤其適合在企業文化是開放性、組織資源精簡的公司上。提倡者模式則針對想加速既有部門成長的企業。生產者模式則是如果公司尋求新成長、發現突破性機會，或為了反制破壞性競爭，就可採用此模式，但往往需要長時間且大規模的資源投入。又，在大型集團內，也可採用多種並行的模式，並不侷限在單一模式。. 20.

(28) 四、內部創業阻礙為了能讓組織能順利完成內部創業，學者對於內部創業過程中可能發生的阻礙也多有探討，提出供企業參考，並注意這些可能發生的障礙且盡量避免與克服。根據 Foley（2007）提出認為內部創業是一個跨越組織界線（organizational boundaries）的複雜過程。而這一個複雜的過程則在不同的組織單位間創造了不一樣的麻煩（problems）。他更進一步將內部創業所遇到的障礙歸類為七大領域：策略、組織架構、管理系統、政策與流程、文化、人員和顧客。其中，又以文化. 政治大. 是內部創業過程中最為複雜且難以克服的障礙。Eesley & Longenecker（2006）. 立. 在一項針對美國 179 個企業經理人所做的內部創業障礙調查中顯示，發現十大內. ‧ 國. 學. 部創業障礙中，佔比最高的是「面對風險承受、新點子與犯錯的懲罰」，以及「對無法實現的創意而應有的後續行動」，而這兩者皆與文化有關（表 2-3）。. ‧. n. al. Ch. 障礙. engchi. er. io. 十大內部創業障礙. sit. y. Nat. 表 2-3：內部創業十大障礙. i n U. v. 百分比. 面對風險承受、新點子與犯錯的懲罰. 57%. 對無法實現的創意而應有的後續行動. 44%. 無法獲得認可、鼓勵和激勵內部創業. 38%. 不健全的政策、內部鬥爭與缺乏合作. 35%. 21.

(29) 缺乏良善的溝通與組織壁壘（organization silos）. 31%. 不明確的組織使命、優先順序與目標. 26%. 缺乏實質的管理階層支持. 23%. 單位的進步與承擔風險的活動並未受到組織獎勵. 21%. 不充裕的時間與資源. 18%. 政治大. 資料來源：Easley & Longenecker (2006), P. 20.. 立. ‧ 國. 學. 本研究認為，無論是由內部員工提出的創業想法或是由組織策略層級提出的新事業創業計畫，首要就是必須得到企業全力的支持，而內部新創事業的發展必. ‧. 須與組織長期發展策略一致，才不至於資源分散。而接下來就是要跨越障礙，尤. sit. y. Nat. 其在內部溝通、跨單位合作上，各部門緊密合作，有共同為內部新創事業奮鬥的. io. n. al. er. 決心與毅力，才能將障礙化為最小，以達順利內部創業的目的。五、內部創業如何育成. Ch. engchi. i n U. v. 本質上，內部創業因為有母公司的支援，無需向外尋求資金或協助，失敗的風險也較自行創業者來的低，因此內部創業在先天條件上應該要優於獨立的自行創業。一旦企業決定內部創業，接下來如何培育內部創業就是關鍵因素。劉常勇（2014）指出，企業內部創業應有以下原則需要把握，才是新事業初期育成的基礎： 1. 清楚陳述公司未來的願景與目標，使內部創業者從事創新活動時有一個遵循的方向，並能與公司策略相結合。 2. 發掘企業俱有創業潛力的人才，並加以鼓勵與支持。 3. 建立內部創業團隊，尋找組織內部保護人。 22.

(30) 4. 賦予創業團隊行動自由，但同時要求成果責任。 5. 採用紅利分配與內部資本的雙重獎勵制度，來激勵內部創業行為，並能容忍犯錯。六、公司分割之意義公司在育成一新事業單位後，可能會將該新事業單位由負責育成的事業切分出去，成為一個獨立的事業部門或獨立的子公司，我們可以說企業以分割或成立衍生公司（spin-off）做為組織重組的一種手段，使公司能在多角化之後，更聚焦經營。. 治政大衍生是指企業為了追求永續成長採用多角化經營策略，初期在內部發展與本立. 業相關或不相關的事業，而形成的過程則由公司內部發展、創立培育新事業、在. ‧ 國. 學. 事業成熟後將其衍生分離（Ramanujam & Varadarajan, 1989）。又若用母公司對於. ‧. 衍生公司的參與度，由低到高可以分為創業基金（Venture Capital）、創業扶植. y. Nat. （Venture Nurturing）、新創事業衍生（Venture Spin-Off）、新創合資企業（New-Style. er. io. sit. Join Venture）、創業購併（Venture Merging and Melding）與內部創業（Internal Venture）六種，其中創業基金為母公司對衍生公司的參與度最低的一種形式，. al. n. v i n 而內部創業則是母公司對衍生公司參與度最高的一種形式。而無論哪種形式，在 Ch engchi U 公司創立新事業初期，都會以財務、人力等方式支援，以便使其迅速成長。衍生公司的特性，莊文豊（民 94）認為可以從以下三個角度觀查： 1. 新事業與母公司的依存度：從初期的財務、人力、技術資源的協助，母公司一方面訓練新事業能力，保護其免於外界激烈競爭而失敗，一方面培養母公司的競爭優勢。 2. 人力資源的互補性：衍生公司的人力資源主要來自於母公司既有的人力來支援，以及外聘進來新事業的人力。 23.

(31) 3. 衍生公司的策略：衍生公司被母公司視為企業成長的策略途徑之一，但是一旦脫離母公司獨立出去運作之後，也會面臨企業成長的問題。該衍生公司必須發展自己的核心競爭能力、組織運作邏輯等，使其成長。本研究認為，衍生公司是母企業在發展新事業至一定階段時為了加速其成長，或訓練新事業能在激烈競爭的外部環境中自力更生，而採取的一種手段。. 第三節相關個案探討在本節中，我們將舉西方與東方各一個內部創業實例作探討，以對後續第三. 政治大. 章集團內部創業個案有更進一步的建議。. 立. 一、美國 GE 集團內部創業個案（Power, 2015）. ‧ 國. 學. GE（General Electric Company）是美國一間提供綜合技術、產品與服務的跨. ‧. 國公司，其經營產業橫跨電子工業、航空、能源、醫療與家電等。本研究將從. sit. y. Nat. GE 集團的內部新創軟體中心作探討。. al. er. io. 2011 年，因應外部環境產業在大數據時代下快速巨變，GE 集團 CEO Jeff. v. n. Immelt 宣佈公司需朝軟體與數據分析方向才能繼續成長。因此他在集團之下成. Ch. engchi. i n U. 立一個全球軟體中心（Center of Excellence）。首先，他聘來新創軟體與服務開發的專家 Bill Ruh 作為該團隊領導人，由 Bill 自行在組織內外找人，成立團隊。而 Ruh 在創立初期，就明確告訴團隊他們的使命，是要開發一個讓所有 GE 事業單位或開發出來的產品都能在雲端系統分享的平台。設立之初，Jeff 以私人名義投資十億美金，且未把該新創事業與 GE 的 P&L （Profit & Loss）綁在一起。第二個遇到的問題是，他們要把這個新創事業安置在 GE 集團總部辦公室內？或是外部？Ruh 考量到一個新創軟體事業，應引進矽谷的開創文化，充滿自由且創新。且新創團隊的員工因為會密切接觸，因此至少要坐在同一個空間，但又要有自己的歸屬感。因此辦公室最後坐落在靠近矽谷的 24.

(32) 美東 San Ramon，是一個獨立的辦公空間。而在選人策略上，Ruh 說明選什麼樣的人完全與事業策略相關。因為一開始就知道要建立的是一個內部的雲端科技平台，提供數據資料、分析結果、模型內容，所以找的人都是在軟體工程、使用者界面設計與數據科學相關的專才。至於其它包括系統整合的方面，就請其他單位合作或外包處理。軟體中心成長快速，從 2012 年 2 月 30 名員工，到 2012 年 6 月增加至 100 名，當年年底已擴增至 500 人。在談及在一個如 GE 如此龐大的母集團下，新創事業如何快速成長，Ruh 認為首先，從定位開始，GE 讓企業內部每個員工都瞭解到，集團面臨成長困境，. 政治大方案。第二，Ruh 把獲得的資金分成幾個 pool，這樣所產生的事業營收就能清楚立但目前外部市場激烈競爭的結果，讓他們知道，未來的路必須站在工業網絡解決. ‧ 國. 學. 地被看到。第三，導入集團的 FastWorks 計畫。. FastWorks 是 GE 在 2012 年開始，與創業家同時也是 Lean Startup 一書的作. ‧. 者 Eric Ries 合作、並建立在 Lean Startup 基礎之上的「內部創業育成計劃」。對. y. Nat. sit. GE 這樣一個從 19 世紀即存在的大集團，內部經常有許多新創事業且充滿着許多. n. al. er. io. 新創人才，但如何有效率的內部創業，對 GE 來說是至關重要的。GE 對於內部. i n U. v. 創業奉行一個準則：「最大的浪費就是生產出一個消費者不要的產品（Biggest. Ch. engchi. waste is launching a product consumers don’t want.）」而 GE 的做法，就是在龐大的集團運作之下保有敏捷（nimble）的行動。他們發展出如圖 2-5 的 FastWorks 架構。FastWorks 基本上是把產品或服務立即推上市，但該產品或服務可能不是 100%客戶要的解決方案，但它卻能夠很快地得到市場上真實的意見回饋。這樣的過程，Eric Ries 將它稱為「建立-衡量-學習回饋圈（build-measure-learn feedback loop）。獲得的市場回饋讓企業可以檢視當初開發新品或服務時，對於顧客的需求、願意花多少成本的假設是否正確，然後根據這個回饋再去修正產品戰略圖（product roadmap），或是放棄該努力的成果。. 25.

(33) 政治大圖 2-5：GE 立集團內部創業育成 FastWorks 架構圖 ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：Bloomberg.com. y. Nat. GE 的軟體中心在導入該計劃後，也獲得了成功。各事業單位因為軟體中心. er. io. sit. 的協助，能更有效率的服務顧客。Ruh 歸納軟體中心的成功，主因包括：第一，來自 CEO 強烈的信念與支持，使組織上下都能對軟體中心有所重視；第二，所. al. n. v i n 有新創團隊高度配合的態度，他們能在快速變化的環境下推動事業，但也願意花 Ch engchi U 很多時間傾聽來自 GE 各部門需求的聲音；第三，事業創立初期設定了很正確的. 事業優先順序，尤其是辨認可以擴大公司規模的機會與優勢，將創新不斷地在不同的事業中移轉並產生回饋。. 26.

(34) 二、中國砂輪內部創業個案（姚國慶, 2012）中國砂輪（KINIK COMPANY）於 1964 年成立，是台灣第一大砂輪專業製造廠。前身為金敏窯業所，主要生產磚瓦、碗公、盤子等產品，1964 年因磚瓦業競爭激烈，轉型做金剛砂製品，漸漸培養出研磨技術，成為台灣第一家製作砂輪的公司。爾後，中國砂輪從陶瓷砂輪、鑽石砂輪、低階基礎到高階精密的研磨、切割加工使用的砂輪工具等，生產出十萬多種產品滿足顧客需求。民國 80 年代，企業追隨外部產業環境的變遷，跨足半導體晶圓再生產，民國 94 年再跨足新的光電事業部。本研究將從中國砂輪隨企業多角化策略，於內部新創事業單位育成過程作探討。. 立. 政治大. 在傳統砂輪產業中，中國砂輪已經成為台灣第一大廠，但事業成長至 1994. ‧ 國. 學. 年後，營業額難以再有所突破，因此公司為了尋求成長，1995 年開始投入鑽石材料領域，利用工業鑽石特性開發出各式各樣的鑽石刀具和精密鑽石砂輪，其產. ‧. 品壽命比傳統砂輪高出數十數百倍。1997 年，中國砂輪正式宣佈跨入鑽石砂輪. y. Nat. sit. 領域。事業成立初期，雖有企業研磨技術可移轉與累積，但對於鑽石砂輪所涉略. n. al. er. io. 的產業客戶，都是高科技客戶如台積電等，他們仍需要對於材料有專業瞭解的專. i n U. v. 人來領導。因此，中國砂輪便延攬工研院材料所的宋健民博士加入，宋博士在中. Ch. engchi. 國砂輪跨入鑽石碟產業的成長時期，扮演重要角色。在其技術指導下，中國砂輪研發了獨特的鑽石排列技術「鑽石碟」，並且運用在各種生產上，也成功的帶領中國砂輪從傳統產業，轉型跨入半導體高科技業。起初中國砂輪先將鑽石碟團隊放在內部研發中心育成，待時機成熟再使其獨立成為鑽石砂輪事業單位。找到關鍵人物來領導新創事業單位後，接下來中國砂輪卻在人資制度上面臨較大的問題。由於鑽石事業部的產業特性，與傳統的砂輪產業有明顯的不同，因此剛開始，鑽石事業部受制於公司舊制度的限制，在選用留人上遇到許多障礙。譬如因為中國砂輪為一成熟的公司，公司內多為服務數十年的老師傅和員工，因 27.

(35) 此在人才培養與淘汰上，有嚴格的規定。但這對新創事業需要大舉攬才的鑽石事業部門，執行起來卻綁手綁腳。因此公司決定在 2007 年另外成立事務組部門，專責處理鑽石事業部的人力資源系統，包括選人的方法、薪資、人才訓練、績效考量等。三、小結前述兩個內部創業個案，都可算是成功的內部創業案例。本研究在此整合文獻探討以及歸納出兩個中西方個案獲得的企業內部創業特點，認為要育成內部新創事業，須綜合前述創業過程中可能發生的障礙來看，從策略、組織架構、管理. 政治大. 系統、政策與流程、文化與人員，都必須將可能發生的障礙一一克服，才能使新. 立. 事業在初期有良好的基礎：. ‧ 國. 學. 1. 策略：新創事業發展策略與母公司方向一致. ‧. 企業內部新創事業的發展策略須與母公司的策略一致，同時，該新創團隊的. sit. y. Nat. 每位成員必須充分瞭解團隊目標、使命與策略，全員朝同一方向前進。. al. er. io. 2. 組織架構：新創事業的組織，需視新創事業性質與企業文化做縝密規劃. v. n. 包括內部新創事業初期的團隊組成、事業茁壯後團隊人員的編制、功能、該. Ch. engchi. i n U. 放在組織內部的何種單位等，都需仔細規劃。而 GE 與中國砂輪在編組的過程中，都有一個共同的特點，就是在選人制度上，母公司充分授權，由新團隊領導者全權主導。 3. 管理系統：基礎在母公司的管理制度下，但仍給予新創事業彈性調整空間內部新創事業的管理系統由於仍在母公司體系下，因此受到企業文化的影響，管理系統可能不脫母公司制度。但由於新事業並非如母公司體系龐大，在初期成長階段，需要快速衝刺，因次若在龐大的官僚體系下運作，恐錯過太多成長機會，因此，在新事業的管理系統上，母公司因針對其作彈性調整，給予較自由的空間去發揮。 28.

(36) 4. 政策與流程：新創事業應不受母公司流程限制，盡量簡化政策流程實際做法可以包含：簡化採購流程、公司簽核程序。若新創事業是與母公司非相關的事業，則剛開始的供應商難尋，且要建立起良好與長期的供應商關係並不容易，此時若採用母公司系統的採購流程未免過於冗長且耗時。母公司在這部分應充分賦權給新創團隊執行，加速其成長。 5. 文化：新創事業不應受制於母公司文化而影響發展這個因素最為重要且又會影響到其他五大因子。舉例來說，原公司的組織文化若為保守，對於新創事業恐造成阻礙，包括新事業團隊經理人因不敢自行. 政治大高，而不敢給予充分的資金支援，導致新事業窒礙難行。母公司在企業文化立決定，還需經由層層管理階層審核認可。或是高層對於新事業承擔的風險過. ‧ 國. 學. 上雖然難以改變，但可以朝鼓勵創新的方向著手。而我們在 GE 與中國砂輪的個案中也看到，兩個企業新創事業團隊在組織上都面臨到文化的問題，並. ‧. 試圖從制度或員工心態方面去解決。. y. Nat. sit. 6. 員工：新創團隊與母公司員工的合作應順利，且內部保護人對於新事業育. n. al. er. io. 成扮演重要關鍵角色. i n U. v. 包括團隊內部的員工合作，以及團隊與母公司員工的合作關係。新創團隊與. Ch. engchi. 母公司的其他支援單位可能需要密切合作，但由於其他支援單位受制於母公司體制之下，有各單位的 KPI 或流程要遵守，因此對於需要快速決策或搶市場商機的新事業而言，可能在員工的溝通上就會造成障礙，甚至形成部門與新事業之間的壁壘。因此，本研究認為在這方面，母公司在衡量必要性之後，可以在各支援單位設一人力全權支援新創事業單位的需求。此外，新創事業育成初期，需要母公司大量的援助，因此新創事業需在組織內尋求內部保護人（champion）使其在母公司內部的成長能順利發展。雖然本章提出的兩個個案並不足以証實每個企業內部新創事業必須遵 29.

(37) 守上述原則才能成功，但本研究刻意提出西方與東方的案例，證明某些原則的共通性，供有意加速內部新創事業之企業參考。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 30. i n U. v.

(38) 第三章. 個案描述與分析. 本研究透過前述第二章的文獻探討，並以美國 GE 與台灣中國砂輪兩公司內部創業實例作為探討，歸納分析企業如何育成內部新創事業，進而於此章，闡述個案公司新創事業的發展軌跡與所屬處境，檢視該集團如何孕育新事業，並探討集團新事業在有基礎後，如何加速其成長。本章共分五節：個案集團和子公司簡介、個案產業介紹、個案內部創業發展背景與介紹、從個案集團看孕育內部新創事業之做法，以及新事業有基礎後之加速其成長。. 政治大. 第一節個案集團和子公司簡介. 立. 一、B 集團. ‧ 國. 學. B 集團由為台灣一高科技公司，至今已有包含 Q 公司與 B 公司等 15 家子. ‧. 公司，在全球超過 10 萬名員工，2012 年集團合併營收達 200 億美金。集團以垂. Nat. sit. y. 直整合產品上下游為營運策略，陸續投入 TFT-LCD、電子商務、企業資訊系統、. n. al. er. io. 醫療照護等產業，並整合 3C 產品（電腦 Computing、通訊 Communication、消. i n U. v. 費性電子 Consumer Electronics），以 B 公司為集團統一出海口作為策略，營銷全球。. Ch. engchi. 二、Q 公司 Q 公司隸屬 B 集團，成立於 1984 年，為一電子設計代工公司，其研發製造的電子產品範疇橫跨消費性電子、商業、工業與醫療等專業領域。2002 年 B 集團創立自有品牌，2007 年品牌與代工分割，Q 公司主要負責代工業務，B 公司則主要負責品牌業務。B 公司為 Q 公司百分之百持股的子公司，兩者皆為 B 集團的相關企業。Q 公司總部設於桃園，工廠分別設於台灣桃園、中國蘇州及墨西哥。全球服務據點則包含台灣、新加坡、日本及美國。2009 年成立自有 LED 31.

(39) 設計燈具品牌 Q 品牌行銷全球。 1. 主要產品線 Q 公司主要有兩大產品線，包括液晶顯示器產品與投影機產品。在液晶顯示器產品方面，主要提供的設計與製造服務，表現優於整體產業，市佔率不斷提升，居全世界前三大液晶顯示器製造商之領導地位。投影機部分，在 DLP 與 LCD 兩種技術應用上皆能保持成長，整體市佔率提升，往產業龍頭目標前進。而其百分之百擁有的子公司 B 公司所操作的品牌投影機，也維持全球第二大投影機品牌及 DLP（Digital Light Processing）投影機全球第一大品牌的地位。除此. 產業鏈整合綜效。不過，公司本業仍以電子產品為主。. 學. ‧ 國. 治政之外，Q 公司近年更跨足醫療產業，整合旗下消費性科技、醫材與醫院等子公司大立資源，期望擴大醫療佈局，投入醫療設備、耗材、生技醫療與醫美等領域以達到 ‧. 2. Q 公司組織架構. sit. y. Nat. al. n. 的管轄範疇。Q 公司組織圖請見圖 3-1。. Ch. engchi. 32. er. io. 在本個案中，集團內部創業單位發生在「創意設計中心」內，直設於總經理之下. i n U. v.

(40) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學圖 3-1：Q 公司組織圖. n. al. er. io. sit. y. Nat 3. 業務發展. Ch. engchi. i n U. v. Q 公司主要營運目標，除了繼續投入產品規格升級，以穩固兩大核心產品顯示器與投影機的市場領導地位之外，也積極投入醫療產業，創造公司長期價值。主要做法包括：ㄧ、優化監視器與投影機產品，朝高單價產品邁進。二、提供客戶完整解決方案（Total Solution）的一站式服務。三、利用 B 集團在醫療領域的核心競爭力，做最適資源整合，投入醫療產業，拓展醫療事業版圖，進而提升競爭力。四、每年撥出營業額 3%的研發費用，開創新產品的設計與研發，保持在業界的競爭力。. 33.

(41) 4. 創意設計中心優異的設計能力 Q 公司創意發展中心由國內優異的設計師團隊組成，包括消費者研究 (UR)、人機界面與視覺設計(GUI)、機構材質研究(Advanced-Team, R&D)、工業設計(ID)、及模型製作等共六十人組成。Q 公司創意發展中心主要業務在於承攬 B 集團內以及其他代供客戶如戴爾、諾基亞等設計代工案件。自 2007 年品牌與代工分家以後，Q 公司創意發展中心即以優異的產品設計實力，獲得多項國際設計大獎的肯定，包含德國 Red Dot、德國 iF、美國 IDEA 以及日本 Good Design Award。2011 年，一舉榮獲十項德國 iF 設計大獎，以及. 總獲獎數亞洲第一、娛樂科技類別全球第一的紀錄。. Nat. sit. y. ‧. 第二節個案產業介紹. 學. ‧ 國. 治政兩項 iF 設計金獎，同年摘下 red dot 最高榮譽 best大 of the best 大獎。2011 年，Q 立公司創意發展中心與 B 公司數位時尚設計中心獲得 15 項 red dot 設計大獎，創下. io. er. 由於本個案自有品牌所切入的產品別為 LED 設計燈飾業，在產業類別上，橫跨了 LED 照明、消費者在居家裝潢時所汰換購買的傢俱兩大類，因此在產業. al. n. v i n Ch 分析上，將分別從 LED 照明市場與傢俱（含燈飾）市場討論，依序為 LED 燈的 engchi U. 介紹、全球照明市場趨勢、LED 照明市場趨勢以及傢俱市場趨勢等四大段落。一、LED 燈介紹. 自愛迪生發明燈泡以來，人類生活因為有了照明，而有了很大的改善。但隨著碳排放量與環保議題的攀升，人類開始注意能源的節約性。如何透過照明來創造環境美學進而帶動生活品質，同時最重要的是兼顧對地球的友善性，是當前社會所關心的。 1. 光的演進 34.

(42) 科技日新月異，照明的歷史也在演進，人類最早的照明用具是火把，演進到後來包括蠟燭、油燈等各式直射式光源。隨著工業革命，愛迪生發明了第一款白熾燈泡，正式將人類的照明帶入新紀元。白熾燈泡之後，因為科技的進步與電力的發明，使得照明的發展開始多元，可以歸納為五大類：第一類、白熾燈（包含鎢絲燈泡及鹵素燈）；第二類、低壓氣體放電燈（螢光燈、省電燈泡、PLC 燈）；第三類、高強度氣體放電燈（即俗稱的 HID, 包括高壓水銀燈、高壓鈉燈、複金屬燈）；第四類、 LED 燈；第五類、電磁感應燈（無電極燈）。. 政治大. 從發光效率來看，鎢絲燈泡至今雖仍隨處可見，但其發光效率極低. 立. 且高耗電；爾後出現了省電燈泡，比起鎢絲燈泡，省電燈泡不僅節省近. ‧ 國. 學. 五倍的電力，還省下四倍的碳排放量；近年來應用領域廣泛的 LED（發光二極體），應用在照明產品上，具有低電壓高光效的效果，使用壽命. ‧. 是鎢絲燈的百倍，但用電量卻比鎢絲燈泡還節省了近 80%左右。而比起. Nat. sit. y. 省電燈泡，LED 燈則俱有使用壽命長的優點(表 3-1)。因此，各國政府. n. al. er. io. 無不推行禁用鎢絲/白熾燈泡的政令，以 LED 燈取代之。. Ch. engchi. 35. i n U. v.

(43) 表 3-1：傳統光源與 LED 燈比較. 光源種類. 發光效率 (lm/W). 平均壽命 (kHrs). 色溫(K). 演色性 (Ra). 白熾燈泡. 8-18. 0.5-1. 2,700-3,000. 100. 2-3. 50-90. 2,700-7,000 80-85 能直接取代白熾燈泡. 8-10. io. 體積小、壽命局部照明、安 2,700-6,500 80-85 長、效率高且全照明、方向省電指標照明. al. n. 螢光燈. 住宅的基本照明及裝飾性照明. y. PLC 燈. 5-8. 100 政治大. 2,900-3,200. 商用空間之重點照明，如珠寶首飾櫥窗展示照明燈. ‧. 38-60. Nat. 省電燈泡. 體積小、亮度高、色白、安裝容易且壽命較普通燈泡長. 學. ‧ 國. 立. 成本低廉，安住宅的基本裝及使用容照明及裝飾易性照明. sit. 18-30. 適用範圍. er. 鹵素燈泡. 特性. T9. 60-80. 6-8. T8. 80-95. 8-15. T5. 90-105. 13-20. Ch. i n U. v. 有各種不同的光色供選辦公室、商 50-70 擇、可達到高場、住宅及一照度並兼顧般公共建築經濟性. engchi. 2,700-6,500 80-85 高效率、高演色性、省電，有各種不同辦公室、商的光色供選場、住宅及一擇，可達到高般公共建築照度並兼顧 80-85 經濟性. 36.

(44) 6-10. 辦公大樓的公共空間、商效率高、省場等基本照 3,000-5,500 65-80 電、能直接取明與重點照代白熾燈泡明、公園廣場建築物等景觀照明. 立. 政治大. 有各種不同光色可供選辦公室、商 3,000-4,700 50-60 擇，可達到高場、住宅及一照度並兼顧般公共建築經濟性. 10-12. 35-70. 體積小、壽命特長、無汞、 50-100 3,200-7,500 60-75 低溫發光效率佳、可調色溫、直流低電壓驅動. ‧. 40-65. Nat. io. LED 燈 *. 1,500-2,000. 學. 高壓水銀燈. 66-108. -. al. n. 無電極電磁感應燈. 80-90. 講求節約能源及效率，且不講求燈光顏色的場所. 10-12. y. 複金屬燈. 99-200. 效率極高、壽命長、明視度高、為單一色光演色性差. sit. 氣體放電燈. 12-16. 道路、隧道等效率高、壽命公共照明、頭 2,000-2,500 20-40 特長、光輸出光照明、工業穩定照明、植栽照射. er. 低壓鈉燈. 68-150. ‧ 國. 高壓鈉燈. Ch. engchi. i n U. v. 無閃爍、高光 80-100 2,700-6,500 80-85 效、光衰小、演色性好、可調光、壽命長. 普遍適用招牌、交通號誌及建築外觀景觀照明. 辦公大樓大廳、賣場商場及一般公共建築挑高的照明場所。可取代水銀燈、石英複金屬燈. *LED 技術一直在提升，所以發光效率(Lm/W)也會逐年上升。資料來源：郭啟田（2010），《能源與生活-能源報導》，頁 32. 37.

(45) 2. LED 照明的優點 LED 在照明發展史上雖晚，但其在應用範圍、發光品質等都遠超越一般傳統燈源。尤其在發光效率與節能省電上，其優勢更為顯著。以市場上主流的三大燈種包括 60W 白熾燈泡、17W 省電燈泡以及 8W 的 LED 燈泡拿來比較（表 3-2），可以發現 8W 的 LED 燈泡不僅發光效率可以打每瓦 100 流明，且使用壽命可達 3 萬 5 千小時，遠超過 60W 白熾燈泡的 1 千小時及 7W 省電燈泡 6 千小時。不僅省電，且不含鉛與汞，且無紫外線與紅外線等危害人類健康的因素，增加了產品的安全性。. 治政表 3-2：LED 燈照明的優點大立省電燈泡(17W). 發光效率 (2700-2800K). 13lm/W. 50lm/W. 壽命. 1,000 小時. 6,000 小時. - 100. 80. a l無 Ch. n. 是否含鉛. > 35,000 小時. 無. 4-10mg. sit er. io 汞汙染. 100lm/W. y. Nat. 演色性(CRI). LED 燈泡(8W). ‧. ‧ 國. 白熾燈泡(60W). 學. 燈種/特性. v ni. e n g多為含鉛玻璃 chi U. >85 無無. UV 紫外線. 有. 有. 無. 紅外線. 有. 無. 無. 資料來源：億光網站 www.everlight.com. 38.

(46) 二、全球照明市場趨勢根據台灣工研院產研中心研究調查，全球照明市場自 2008 年開始，每年呈現 4%-7%的穩定成長。2012 年，全球照明市場規模達 906 億美元，2015 年全球照明市場則預估將有 1,047 億美元，2012 年至 2015 年全球照明產業年複合成長率約 4.7% (林志勳, 2012)。根據 McKinsey 預估，全球整體照明市場需求，在 2020 年將達到 1,590 億美元，年複合成長率從 2016 年至 2020 年為 3%（McKinsey Lighting Market Report, 2011)，成長開始呈現趨緩的狀態。全球照明的主要成長動能來自於人. 政治大. 口與經濟成長、城市化的提高促進建築業發展，以及各國推行 LED 補. 立. 貼政策等三箭齊發下帶動市場節能需求。. ‧ 國. 學. 若我們再將照明市場需求依區域別來看（圖 3-2），可以發現，全球. ‧. 照明市場需求前三大，依序規模大小排名分別為亞洲、歐洲及美國。由於中國強勁的經濟發展力道，帶動地區投資建設的增加，整體亞洲照明. y. Nat. n. al. er. io. sit. 市場規模在 2020 年預估將有 45%的市佔率（Mickinsey，2012）。. Ch. engchi. 39. i n U. v.

(47) 政治大. 立. 資料來源：McKinsey（2012）. 學. ‧ 國. 圖 3-2：全球照明市場-區域別發展. ‧. 三、LED 照明市場趨勢. y. Nat. io. sit. 隨著 LED 的發明與應用，加上各國政府響應節能，紛紛推出禁用. n. al. er. 白熾燈泡的節能補貼方案，LED 在照明市場的應用漸漸有取代傳統燈. Ch. i n U. v. 泡的趨勢。根據 McKinsey(2011)全球照明市場調查中指出，若將全球照. engchi. 明市場依據技術區分為「傳統照明」與「LED 照明」，2015 年，LED 照明全球產值將有 36%的市佔率，而傳統照明的市場產值則呈現逐年下滑；到了 2020 年，LED 照明在全球照明產業中，預估會有 64%的市佔率（圖 3-3）。而在各國將 LED 應用在照明的市場規模來看，2010 年以北美 34.5%、中國 30%、歐洲 26%分居前三名（李芷氤，2012）。. 40.

(48) 政治大. 立. 資料來源：Arthur Jaunich（2012）. ‧. ‧ 國. 學. 圖 3-3：全球照明市場趨勢依技術別區分. 四、傢俱市場發展趨勢. y. Nat. io. sit. 1. 全球傢俱市場發展. n. al. er. 2007 年金融危機後，全球傢俱市場呈現萎靡停滯狀態。但從 2012. Ch. i n U. v. 年至 2016 年，經濟景氣漸復甦，全球傢俱市場年複合成長率預測將有. engchi. 3.53%（Research and Markets.com，2012）。主要原因來自於繁榮發展的房地產市場，人們對於房市的正面信心，也反映在居家或辦公設備的採購上。根據歐洲政策研究中心（Center for European Policy Studies, CEPS， 2014）所做的調查指出，全球傢俱消費金額從 2003 年 2,260 億歐元（約 2,712 億美元，以當年匯率 1EUR=1.2USD 計算），到 2007 年攀升至 2,810 億歐元（約 3,850 億美元，以當年匯率 1EUR=1.37USD 計算），爾後因為全球金融風暴，導致 2008-2009 年全球傢俱消費總金額縮水。但到了 2012 年則恢復市場水準，總市場規模達 3,470 億歐元（約 4,338 億美元，以 2012 年匯率 1EUR=1.25USD 計算）請參考表 3-3。 41.

(49) 另一個全球傢俱市場明顯的動向就是對於環保傢俱、綠傢俱的重視。而在全球的傢俱市場中，歐洲一直是一個指標性的代表區域，無論在傢俱設計趨勢或終端的消費市場。但近幾年來，隨著新興市場的人民可支配所得急速的增加，新興國家如中國、東南亞等在傢俱消費市場也有越來越重要的趨勢。表 3-3：歐洲傢俱市場消費規模 2003 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 226. 253. 272. 281. 278. 261. 295. 314. 347. EUR 233. billion. 立. Growth. 政治大. 3.1% 8.5% 7.6% 3.4% -1.0% -6.2% 13.2% 6.3% 10.4%. ‧ 國. 學. rates. 資料來源: CSIL processing of data from official sources: Eurostat, UN, National Statistical Offices,. ‧. National Furniture manufacturers associations (e.g. Statistics Canada, US Census Bureau, China. sit. y. Nat. National Furniture Association, Amedoro, Japan Ministry of Finance, Japan Ministry of Economy,. io. er. Trade and Industry). 歐洲政策研究中心(CEPS)“THE EU FURNITURE MARKET SITUATION AND A POSSIBLE FURNITURE PRODUCTS INITIATIVE” 研究小組整理. al. n. v i n C hAlgeria, Argentina, Australia, * 此研究調查包括台灣等共 70 個國家: Austria, Bahrain, Belgium, engchi U Bosnia Herzegovina, Brazil, Bulgaria, Canada, Chile, China, Colombia, Croatia, Cyprus, Czech Republic, Denmark, Egypt, Estonia, Finland, France, Germany, Greece, Hong Kong, Hungary, Iceland, India, Indonesia, Ireland, Israel, Italy, Japan, Kazakhstan, Kuwait, Latvia, Lebanon, Lithuania, Malaysia, Malta, Mexico, Morocco, Netherlands, New Zealand, Norway, Oman, Philippines, Poland, Portugal, Qatar, Romania, Russia, Saudi Arabia, Serbia, Singapore, Slovakia, Slovenia, South Africa, South Korea, Spain, Sweden, Switzerland, Taiwan, Thailand, Turkey, Ukraine, United Arab Emirates, United Kingdom, United States, Venezuela and Vietnam.. 42.