第二章 文獻探討
第二節 內部服務品質
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第二節 內部服務品質
Gummesson （1987）認為每個人應該將公司內部的其他員工當成是顧客，
並且將自己視為內部顧客服務的供應者。而服務在本質上是一種心靈的感受，這 種特質使得服務品質的理解、定義和衡量上比產品品質困難許多（衛南陽，2004）。 因此本節先藉由服務品質的定義與內部行銷的概念，找出內部服務品質的意涵與 衡量方式，再整理出內部服務品質的構面。
一、 服務品質的定義
服務品質研究的根源從歐洲的早期觀念與北美的顧客滿意理論而來（Chenet, Tynan & Money，1999）。Levitt（1972）認為服務品質是指服務結果能符合顧客 所設定的標準，這是以服務的結果來衡量服務品質。其實服務品質不僅包含服務 最後的產出，也是顧客期望和實際服務表現相比較的結果，其中包括提供服務的 方式，以及服務傳遞的過程（Sasser et al.，1978；Parasuraman, Zeithaml, & Berry，
1985）。不同的看法認為服務品質是消費者對產品或服務的整體優越程度之評價，
它是一種認知性的品質不同於客觀性的品質。服務品質僅是消費者對服務主觀上 的態度反應而已，並不能以事物的性質或特徵予以量化衡量，如同 Zeithaml（1987）
所認為的，服務品質類似一種態度，是消費者對所接受事物所做的整體性評估。
二、 內部行銷與人力資源內部服務品質
內部行銷的概念由 Berry, Hensel & Burke（1976）提出，他們將內部行銷定 義為：「在符合組織的目標下，關注於提供內部產品（工作），來滿足內部市場（員 工）」的需求」，內部行銷係將員工視為內部顧客，將工作視為組織的內部產品，
組織必須透過提供內部產品來滿足內部顧客的需求。同樣地，採取「近似行銷」
手法對待員工，使員工能買到符合其心意之「工作—產品」是內部行銷的意涵
（Berry 1981）。內部服務品質（Internal Service Quality）是由 Sasser & Arbeit （1976）
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所提出，同樣是將員工視為內部顧客的觀念。而 Davis（1992）指出內部服務是 公司內用來支援其他功能單位的例行性的工作、程序與活動。而人力資源功能在 企業中主要是從事招聘員工、基本技能培訓、薪資計算與發放、工作績效管理、
組織文化活動、人事檔案管理等，這些工作內容都直接與員工產生關聯，且與員 工切身利益相關（衛南陽，2004）。陳文芳（2002）也提到，人力資源部門是一 個內部的支援部門，人力資源產品的研發與服務需要以顧客需求為導向，人力資 源管理人員要像行銷人員一樣去促銷產品與服務、瞭解顧客、與顧客溝通。而 Mafi（2000）也認為，人力資源管理人員與內部顧客一起工作，為第一線員工提 供其使用的產品、服務與資訊，即是服務品質概念的應用與延伸，為了達到提升 人力資源管理績效的目的，人力資源發展部門人員必須教育內部顧客有關於人力 資源的能力，並且適當地行銷人力資源的服務，這也確保人力資源管理活動支持 內部顧客的目標，且與組織目標相結合，真正成為內部顧客的夥伴。內部服務品 質是衡量員工對其工作、同事及公司的感覺，也包含公司內員工之間的態度與員 工服務其他人的方式及員工是否知道他們的顧客是誰？員工是否滿意目前他們 工作所能獲得的技術與人員的支援（Heskett，1994）。綜上所述，本研究以內部 顧客對人力資源部門所提供之內部服務品質為衡量基礎，作為衡量人力資源管理 人員績效的方法。
三、 內部服務品質的衡量
關於內部服務品質的衡量方式，陳文芳（2002）的研究中針對各學者的研究 結果有詳細的統整，整理出六種衡量方式，分別為：績效與期望差距模式、修正 後的績效與期望差距模式、直接績效評量模式、直接差異評量模式、擴大的績效 與期望差距模式、動態過程模式。其中績效與期望差距模式的 SERVQUAL 問卷 及直接績效評量模式的 SERVPERF 問卷方式最常被使用在衡量內部服務品質。
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1. SERVQUAL 問卷
Parasuraman, Zeithaml, & Berry（1985）以差距模型（The Gap Model）作為 服務品質研究的基礎，在服務傳遞之前了解服務接受者對服務的期望，與服務經 驗接受之後服務接受者對服務績效的認知作比較，就由對服務的期望與績效之間 的差距，來衡量服務品質的滿意水準。而 Mafi & Jacobs（1998）在人力資源發 展與內部服務品質的研究中，針對人力資源部門內部服務的特性，利用差距模型 建立人力資源發展的服務管理模型（The HRD Service Management Model），如圖 2-3 所示，並且提出內部服務程序的五個差距（Gaps）：（1）「HRD 對於顧客對 HRD 服務期望的認知」與「顧客對 HRD 解決問題的服務能力的期望」之間的差 距；（2）「HRD 對於顧客 HRD 服務期望的認知」與「HRD 內部程序」之間的差 距；（3）「HRD 對於顧客 HRD 服務期望的認知」與「HRD 服務傳遞」的差距；
（4）「傳遞給顧客 HRD 服務能力的宣傳」與「HRD 服務的傳遞」的差距；（5）
「顧客對 HRD 問題解決服務的認知」與「顧客對 HRD 解決問題的服務能力的 期望」之間的差距。
2. SERVPERF 問卷
Cronin & Taylor（1992）認為有相當多的文獻支持單純以服務績效做為衡量 服務品質的指標，提出了 SERVPERF 方法，強調直接以消費者對服務結果的知 覺，作為衡量服務品質的基礎，為直接績效評量模式，而服務品質是服務提供者 在每次的服務接觸中，所有的服務結果的累加。Dabholkar et al.（2000）在研究 中提出以直接衡量服務結果（績效）的方式（performance-only model），能適當 的衡量服務品質。在 Cronin & Taylor 的研究中，SERVPERF 解釋的變異量比起 SERVQUAL 和加權後的 SERVQUAL 都來得多，而在執行上，SERVPERF 方法 大致仍沿用 SERVQUAL 方法中的問項來進行服務品質的衡量。
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Parasuraman, Zeithaml, & Berry 三位學者在 1985 年對務品質的研究，選擇銀 行、信用卡公司、證券經紀商、和維修廠四種產業進行探索性研究，提出服務品 質的十個構面：可靠性、反應性、勝任性、接近性、禮貌、溝通性、信用性、安 全性、瞭解顧客和有形性；1988 年更進一步透過銀行、信用卡公司、證券經紀
圖 2-3 人力資源發展的服務品質差距圖
資料來源：Mafi, S. L. & Jacobs, R. L. (1998). HRD service-management model.
Proceeding of the Academy of Human Resource Development. LA: Academy of Human Resource Development.
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商、長途電話公司、和電器維修業五種服務業進行實證研究，將十個構面簡化為 五個構面，而大多數的顧客都可以從可從這五個構面來衡量服務品質：
1. 信賴性（reliability）：代表可靠地與正確地執行已承諾的服務之能力。是 一種可信賴的服務績效，能夠滿足顧客的期望，每一次均能準時地、一 致地、無失誤地完成服務工作。
2. 回應性（responsiveness）：代表協助顧客與提供立即服務的意願。讓顧客 等待會造成不必要之負面認知。當服務失敗產生時，秉持著專業精神迅 速地恢復服務，則可造成非常正面的品質認知。
3. 確實性（assurance）：代表員工的知識、禮貌，以及傳達信任與信心的能 力。相關內容包括執行服務的能力、對顧客應有的禮貌和尊重、與顧客 有效地溝通，以及時時考量顧客之最佳利益的態度。
4. 關懷性（empathy）：代表提供顧客個人化關心之能力。此構面之特徵包 括平易近人、敏銳度高、以及盡力地了解顧客的需要。換言之，在服務 的過程必須時刻以顧客化為念，任何制度與流程都保持高度彈性，配合 顧客的需求。
5. 有形性（tangibles）：代表實際的設施、員工、以及外在溝通資料等具體 可見的部分。對顧客而言不友善的環境也象徵著不良的服務品質。
上述五個構面中，確實性與同理心包含十項構面中的接近性、溝通性、勝任 性、禮貌、信用性及瞭解顧客等七項（衛南陽，2004）。
針對內部服務品質的研究，Gremler et al.（1994）從「服務接觸（service encounter）」的概念，延伸出「內部服務接觸（internal service encounter）」觀點，
強調提供內部服務像是資訊科技、人力資源、媒體公關等與內部顧客接觸頻繁的 部門，身為內部服務的提供者，需要衡量其內部服務品質來滿足內部顧客。
Gremler et al.透過歸納滿意與不滿意的服務事件，將內部服務品質的構面分成三 項，並且藉由蒐集美國西部銀行業內部顧客的資料（來源包括商業金融、信用卡
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服務、人力資源管理、資訊操作服務、金融投資等等部門）來實證。這三個構面 分別如下：
1. 缺失的處理（recovery）：回應顧客服務缺失。
2. 順應性（adaptability）：回應顧客特定的需要或要求。
3. 自發性（spontaneity）：自發地、主動地提供服務。
Chaston（1995）對英國銀行（Cleaning Bank）內部員工的工作調查，從內 部顧客管理的角度指出八個影響內部服務品質的因素：分行經理的風格、公司的 管理風格、分行的策略、資訊獲取的內部系統、銀行作業結構、分行作業結構、
服務內部顧客需求的才能、內部工作的傳遞系統。
Hallowell et al.（1996）歸納了其他學者對內部服務品質組成的構面，提出 的八個內部服務品質構面和定義：
1. 工具 (tools)：提供員工服務內部顧客所需要的工具，包含資訊和資訊系 統。
2. 政策與程序 (policies and procedures)：政策和程序便利提供服務。
3. 團隊合作（teamwork）：個人或部門間在必要時產生團隊合作。
4. 管理支持（management support）：管理幫助員工具備服務的能力。
5. 目標認同（goal alignment）：一線人員與資深經理的目標一致。
6. 有效的訓練（effective training）：提供即時、有效、與工作相關的訓練。
7. 溝通（communication）：產生組織內水平與垂直的溝通。
8. 獎賞與肯定(rewards and recognition)：個人因為好的表現受到獎賞和肯 定。
Lings & Brooks（1998）根據Parasuraman, Zeithaml, & Berry等人（1985）所 提的服務品質十項決定構面，針對內部顧客做探索性的研究，發現內部顧客衡量 服務品質的構面標準與外部顧客有所不同，其中「有形性」和「安全性」這兩個
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構面對內部服務品質的衡量來說顯得不重要，研究結果則加入「預測式反應」和
構面對內部服務品質的衡量來說顯得不重要，研究結果則加入「預測式反應」和