內部服務

行銷的定義為「組織對其所有的公眾(Publics)之間的關係，並不只包含顧客」[31]，

其中有關「公眾」之闡述則包含組織內的員工，由此也開啟組織與員工間的行銷關係。而 後學者依據內部員工也是組織所面對公眾之一的觀念，逐步試著將已發展之行銷概念運用 在組織內部當中，於是產生內部服務管理。

一、內部服務之發展與定義

實行內部服務活動可解決服務品質及傳遞不一致之問題後，迄今內部服務概念演進已 二十餘年。然而在先前學者的定義都有某種程度的缺失存在，有學者整理近二十多年內部 服務領域的重要文獻，認為內部服務概念發展可歸納為三個理論階段[33]。

(一)員工激勵與滿足

由於服務提供者在執行工作時會受到人為因素影響，主要是因為人非機器，不具自動 化的流程，所以易有服務水準表現不一之情形，使服務品質具有高度的變動性。為解決此 問題並且希望員工能夠傳遞具有一致性的高品質服務，組織就必須正視與注重員工激勵與 滿足。

內部服務概念之根本精神即為提升服務品質，故早期文獻多集中於員工激勵與滿足等 相關議題，同時員工滿足亦被視為影響顧客滿意的重要因素之一。

1. 將員工視為內部顧客：

內部服務大略可定義為「視員工為內部顧客、視工作為傳遞公司目標時滿足內部顧客 之內部產品」後，內部服務方受到廣泛討論。

內部服務建立在「擁有滿意的顧客前，組織必須先有滿意的員工」之概念上[29] 。同 時員工乃服務業公司最重要之市場，在人事部門亦需採用行銷技術。

2.重視員工滿足：

內部服務對於員工滿足之重視，可歸因於在服務行銷中多數顧客所購買的是服務人員 的勞動或是其傳送服務的過程。因此如何吸引最佳的員工，並且保留與激勵員工便成了重 要關鍵[27]。由於服務情境中顧客對員工的高度需要，使得員工認為工作能夠滿足自我實 現與自我發展的期望。內部服務作為可提升員工滿足之根本方法為對待員工如顧客。「內 部服務是透過可滿足員工需求的工作(產品)，以吸引、發展、激勵及留住組織所需要的員 工;是一種對待員工為顧客之哲學，亦是發展符合員工所需要之工作(產品)的策略」。

3.員工為顧客：

「員工為顧客」之訴求為第一階段理論發展的基石。然而若認為內部服務乃「員工為 顧客」之哲學，將有如下的潛在問題：

(1)內部服務與外部行銷不同之處在於員工所購買的工作(產品)，可能為其所不想要或 效用為負者。

(2)員工對工作(產品)未必具有選擇權。

(3)限於職務合約關係，員工有「被迫」接受不想要之工作(產品)的可能。

(4)應考慮滿足員工所需負擔的財務成本。

(5)將產生外部顧客與內部員工孰輕孰重的問題。

(二)顧客導向 1.互動行銷：

透過互動行銷的觀點使內部服務概念的發展更為完整。員工與顧客之互動過程，會影 響顧客購買及重購決定[5]。換言之，服務接觸人員必須要能迅速回應服務進行中顧客之需 要，以充分掌握這些機會，因此組織需要具有顧客意識及銷售關心的人員。認為內部服務 的目標為「培養自動自發且具有顧客意識的員工」[5];組織不僅需要激勵員工使其表現得 更好，亦需使其具備服務意識。此外，有效率服務傳送有賴於與顧客接觸的人員與後勤支 援人員之共同合作，故內部服務概念可視為能整合對顧客具重大影響之不同功能別的方法 [29]。

其原本所定義之內部服務加以擴大，重新定義為「公司可針對組織內部採取近似行銷 的方法及活動以激勵及影響員工，使員工具備顧客意識、市場導向及銷售意識。」

2.加入近似行銷的技術：

主張內部服務為「透過在組織內部採行近似行銷的方法及活動以激勵員工，使其具備 服務意識及顧客導向行為」[8]。儘管許多學者均強調採行近似行銷手法以激勵員工的重 要，然而兩者卻有其差異之處。認為應視員工為顧客，藉由滿足與激勵員工使其具有顧客 意識;不認為應視員工為顧客，其主張應透過影響的過程使員工具有顧客意識。

(三)內部服務概念之擴大化-策略執行和變革管理

內部服務可作為「策略執行工具」的概念，使員工瞭解計畫的價值及個人的職責，透 過教育及激勵員工以完成組織目標[30]。同時內部服務乃管理組織人力資源之哲學，為整 合各功能部門的整體管理計畫。此外亦有學者認為內部服務可整合行銷部門與人事部門，

並使人事部門成為行銷部門的資源[29]。強調此概念應包括任一類型之行銷策略;至此內部 服務可作為策略執行工具的角色已更為明確。

廣義而言，為能有效執行策略，組織須先克服來自內部功能部門之衝突 ，以及擁有

二、內部服務之作為

(四)唯有員工滿意(Employee Satisfaction，ES)，才能導致持續的顧客滿意（Customer Satisfaction，CS），亦即 ES 是 CS 的必要條件。

(五)全員服務

內部服務是以全體員工為目標市場，透過內部服務的努力，塑造出全員服務的內部共 識，以期讓企業內部所有人員都能了解，從高階主管到基層人員都有其必須服務的顧客，

因此應具備服務的意識與能力。

(六)非行銷部門人員為 PTM(Part-Time Marketer)

將行銷部門人員稱為專職行銷人員（Full-Time Marketer），非行銷部門人員稱為兼職 行銷人員(PTM)，必須讓 PTM 人員了解，每個人都擔負著某種行銷的角色與任務。

的管理風格皆會對工作環境、內部氣候產生立即的影響，而且管理者、主管及團隊領導者

在上述所主張的內部服務作為當中，所提出的七項內部服務活動不僅清楚描繪出內部 服務活動的重點，而且也涵蓋了大部分學者所提的內部服務活動內容，因此本研究在設計 內部服務問卷時，決定採用此分類作為發展問項之主要參考依據，並且採用五個子構面，

作為發展內部服務問卷之基礎。

三、賦權(Empowerment) 與內部服務之關係

第一線服務人員之職責為提供顧客正向的經驗並使顧客感到滿足，因此服務人員必須 要能有效地回應顧客需要，當顧客有抱怨與不滿的情形時，要能立即妥善補救。由此可知 第一線服務人員之表現，對服務有效性影響甚著，組織為能夠擁有滿意的顧客，必須使員 工具有適當的自主性，因此，賦權將成為重要的議題。

內部服務概念起源於1980 年代，其精神為有效地將服務傳遞，是需要積極以及具顧 客意識的員工，且員工與顧客之互動過程中，會影響顧客購買及重購決定，認為內部服務 的目標為培養自動自發且具有顧客意識的員工。換言之，服務接觸人員必須要能迅速回應 服務進行中顧客之需求，以充分掌握這些機會，因此組織需要具有顧客意識的人員。故第 一線服務人員須被賦予權力以做關鍵時刻之決定，否則便易錯失改善服務品質的機會。賦 權也可為組織帶來快速回應顧客需求及問題之優勢。

內部服務為透過在組織內部採行近似行銷的方法及活動以激勵員工，使其具備服務意 識及顧客導向行為。由於被賦權之員工面對顧客需求變動時，具有彈性及應變能力，因此 較可能採取顧客導向行為[29]。此外，被賦權之員工會表現出信任本身能力，並認為自己 能為組織的成功貢獻力量，此現象亦促使員工較具有創造性思考及有解決問題的能力。當 公司賦權給員工時，員工會提升自我的效率，改變員工的態度與行為，並且快速回應顧客 的需求，表現出顧客與公司所期望的服務行為，而有較高的顧客導向。

此外，完整的內部服務方案應包括員工招募、訓練、激勵、溝通與留任等活動，以員 工發展為導向，瞭解員工角色之重要，進而發展具顧客意識的人員。其中激勵策略以適當 的誘因計畫、團隊建立技術、研討會及專題討論會等來激勵員工參與。賦權可提昇員工參 與感，組織可透過與員工分享權力、資訊及知識，再輔以適當之報酬制度，使被賦權員工 對組織產生擁有的感覺。員工受到激勵後，更願意全力工作，進而可使顧客在接受服務時 感到滿意與喜悅，此有助於組織留住顧客、提高顧客滿意，達成組織目的。

另一方面，賦權乃為內部服務之重要子構面。內部服務中應包含賦權觀點，方可有效 執行互動行銷概念。內部服務的作為中，賦權乃是其中一項作法，將自由裁量權下放給服 務人員，使他們能夠在第一時間，迅速、彈性的因應各種服務與顧客要求，以有效地執行 內部服務活動[22]。

由此可知，在履行內部服務概念時與賦權密不可分之關係，因此本研究對內部服務之 定義應包含賦權的觀念，以期使概念之意涵建構更臻完善，故將內部服務定義為：「內部 服務是一種透過行銷的概念，將員工視為顧客，進行一系列的活動及措施，並透過賦權以 激發員工顧客導向之行為」。

四、內部服務之相關研究

近年來關於內部服務的研究不論國內或國外，皆有逐漸增多的趨勢。由此可見內部服 務已受到學者們的注意，以下列出國內外關於內部服務之實證研究：

針對銀行員工，於實行內部服務計畫前後進行兩階段作實證研究，藉顧客來評斷員工 服務品質，研究發現內部服務計畫確實會對員工所提供的服務品質產生影響[23]。

針對大型信用卡聯盟之二家分公司進行個案研究，認為內部服務概念的執行產生較高 的工作努力及較佳的工作績效[17]。

針對壽險業進行內部服務與經營績效之關連性探討，發現內部服務與經營績效呈正相

針對壽險業進行內部服務與經營績效之關連性探討，發現內部服務與經營績效呈正相