第二章 文獻探討
第二節 全面品質管理
全面品質管理原本是一種以品質為對象的管理哲學，品質的定義範圍不只 是狹義的產品品質。廣義的品質包括全公司工作人員的品質，裝備及工具的品 質，原料的品質，顧客的品質及供應商的品質等。全面品質管理主要管理的對 象簡言之涵蓋：人的品質、事的品質、物的品質。(簡聰海，1999）
一、品質之定義
依不同角度來探討品質（Quality）所得之定義，將會有所差異，但其基本 精神是類似的，整理各學者專家對品質定義如表2-4。
表2-4 學者對品質的定義
學者專家或機關團體 定義概述 Juran(1951） 品質就是適用（Fitness for use），以顧客的立
場，就是「使顧客滿意的產品機能及特性」。
Feigenbaum(1961) 品質係產品在市場、工程、製造及維護上的綜合 特性透過其作用可滿足顧客的需求及期望。
田口玄一博士(1972)
產品的性能偏離設定的目標值時，就認為品質變 差了。以機能變化對社會造成的損失來衡量一個 產品的品質。
石川馨(1976) 品質是「一種能使消費者滿足並樂意購買的特 質」。
Crosby(1979) 品質就是與規格一致（conformance to requirement），品質就是功能符合要求。
Deming(1982) 品質應著重在顧客現在及未來之需求。
Davis(1994) 品質係與產品、服務、人員、過程及環境有關的 動態環境，企圖達成或超越顧客期待。
經濟部中央標準局 品質為產品或服務的總合性特徵與特性，此種總 合性特徵與特性使得產品或服務，具有滿足客戶 明定的和潛在的需求的能力。
國際標準組織
（International Standard Organization, ISO）
品質係指一項產品或服務之特徵與特性之整體 性，滿足其所規定或隱含需求之能力。
資料來源：1.徐世輝，全面品質管理，華泰文化事業公司,1999。
2.本研究整理。
二、全面品質管理（TQM）之定義
全面品質管理(Total Quality Management,TQM)被定義成是ㄧ種哲學，是一 種提高傳統商業績效的方法，也是ㄧ種表示持續改善組織基礎的原則 (徐世輝，
全面品質管理，1999，p2) 。對於TQM 的定義，許多學者和文獻各有不同的解釋，
整理如表2-5，其中Wilkinson et al.（1993）對全面品質管理（TQM）的定義最 簡單扼要：
Total = participation of everyone
Quality = meeting customer requirements exactly Management = enabling condition for total quality
表2-5 學者對全面品質管理的定義
學者 定義概述
Fegenbaum（1961）
全面品質管制是將一組織內各部門的品 質發展、維持與改進等各項努力綜合起 來，使得產品與服務能在最經濟的水準 上，讓顧客完全滿意的一種制度。。
Deming（1982, 1986）、Feigenbaum
（1983）及Ishikawa（1979）
TQM 與供應商、顧客及社會間存著互動 關係
Persico（1989）
全面品質管理就是改善企業文化及加強
Lee,et.al（1992） 全面品質管理是一組織策略，伴隨各類 技術以產生高品質的產品或對顧客服務
Davis（1994）
全面品質管理屬於一種經營管理的方 式，欲經由產品、服務、人員、過程及 環境等各項品質的永續改善，創造組織 的最大競爭力。
續 表2-5
學者 定義概述
Youssef & Zairi (1995)
TQM 的實施不是勉強使用各種工具（如 SPC）去達到最小化而已，而是必須將零 缺點當成明確目標，以降低成本、達到 顧客滿意為目的
Dahl,et.al（1995）
全面品質管理是經由全員參與來完成全 面品質；全面品質管理是任何組織執行 長期計畫的管理過程。
Jeffries（1996）
TQM 是組織全面性的管理方式，以滿足 顧客的需求和持續改善組織各方面的活 動。
Montes(2003) TQM 是一種管理哲學
吳清山（1998）
全面品質管理是透過事先審慎安排與設 計，使所有部門、人員無時無刻致力於 品質的改進，以持續滿足消費者之需求
孫本初（1998）
TQM 是一種管理組織中所有階層的方 式，從上到下全面動員，對組織的工作 過程進行持續性的改善（continuous improvement），以追求民眾的全面性滿 意。
邱毅 & 謝京叡(1992)
全面品質管理基本精神在於「運用企業 各部門每一份子的力量，共同達到以最 低成本，確保品質的目標」。
資料來源：本研究整理
三、全面品質管理（TQM）之代表人物及其論點
推動全面品質管理運動主要代表人物有戴明、朱蘭、寇勞斯比、費根堡、
石川馨等人。本研究有系統的介紹其對品質的定義、主要的理論及貢獻。
表2-6 全面品質管理代表人物及其論點
學者 主要理論 對全面品質管理的貢獻
Deming
(1982、1986）
1. 十四點原則（fourteen points）
2. 七大致命傷（Seven deadly）
3. 十六障礙（Sixteen obstacles）
4. 新趨勢（new climate）
5. 健全知識系統（System of profound knowledge）
發展出「健全知識系統」
的理論，並主張透過 PDCA 循環從事品質的 改善（劉漢容，1995；
Sallis，1993）
Juran(1986)
朱蘭三部曲（Juran Trilogy）：
品質管理須採行品質規劃
（Quality Planning）、品質改善
（Quality Improvement）、 品質 控制（Quality Control）等三個 管理程序，合稱「裘蘭三部曲」
（Juran,J.M.(1986). The quality trilogy, Quality progress, 9(8), pp.19-24）。
Crosby(1979）
1.品質管理策略：
續 表2-6
學者 主要理論 對全面品質管理的貢獻
Feigenhaum(1983）
從品管組織、品質成本、及品質 制」（Company-Wide Quality Control , CWQC）一詞，認為CWQC 是追求產品品質、服務品質、工
Westbrook(1993)
TQM 六項特質：1.組織文化。2.
顧客導向。3.團隊。4.解決問 題。5.持續改善。6.衡量。
（Westbrook, 1993）
資料來源：1. 潘明聰，臺北市立醫療機構服務品質提昇之研究-全面品質管理
（TQM）的應用分析，中國文化大學政治研究所碩士論文，pp.29-33 2. 本研究整理
四、全面品質管理（TQM）之關鍵因素
對於個別產業，因其競爭策略與經營環境不同，故其全面品質管理之關鍵因 素（critical factor）之定義亦有所差異。但基本上全面品質管理關鍵因素乃 指對企業推展全面品質活動時，有顯著影響且必須為企業特別注意的活動、條 件。許多學者皆曾在TQM 關鍵因素構面（critical factors/ dimensions/
constructs）之建立上做過研究，由於TQM 涵蓋了廣大的規範性、概念性或實務 性的文獻研究，本章節以學者探討TQM 整體架構之實證研究文獻為主。
早期文獻中雖然提出某些品質管裡的關鍵因素(例：Top management
leadership for quality、supply quality management、process management、
employee training and employee involvement in quality 等)，並認為作好 上述關鍵因素的管理即可帶來品質績效，且終將反應在財務績效上。但是卻缺乏 相關的研究能系統化的綜合這些文獻所提出的各種關鍵因素，更沒有操作型的量 測可以實證這些關鍵因素(Saraph,1989)，直到Saraph(1989)提出以量化表格的 實證研究方法驗證TQM 的8個關鍵因素後，才給後續的研究帶來了新方向
Sila,2002)，也帶動了10 幾年來TQM 實證研究的風潮。
表2-7 TQM 的重要構面彙整
學者 TQM 關鍵因素構面（critical factors/
dimensions/ constructs）
Saraph et al.(1989)
1.高階管理者的角色。2.品管部門的角色。3.訓練。
4.產品/勞務設計。5.供應商的品質管理。6.製程管 理。7.品質資料與報表。8.員工關係。
Flynn et al.(1994)
1.高階管理者的支持。2.品質資訊。3.製程管理。
4.產品設計。5.員工管理。6.供應商參與。7.顧客 參與。8.員工參與。
Powell(1995)
1.管理階層的承諾。2.採用TQM哲學。3.加強與顧客 的關係。4.加強與供應商的關係。5.標竿。6.訓練。
7.開放式組織。8.員工授權。9.零缺點習慣。10.
彈性製造。11.製程改善。12.量測品質資料。
Madu et al.(1995) 1. 消費者滿意度。2. 員工滿意度。3.員工的服務 品質。
續 表2-7
學者 TQM關鍵因素構面（critical factors/ dimensions/
constructs）
Ahire et al.(1996)
1.高階管理者的認知。2.重視顧客。3.供應商品質 管理。4.設計品質管理。5.標竿。6.統計製程管制
（SPC）的使用。7.內部品質資訊的使用。8. 員工 賦權（employee empowerment）。9.員工參與。10.
員工訓練。11.產品品質。12.供應商績效。
Black & Porter (1996)
1.人員與顧客管理。2.供應商之互動關係。3.品質 改善之資訊溝通。4.顧客滿意導向。5.外部介面管 理。6.策略面之品質管理。7.團隊協助。8.作業品 質計畫。9.品質改善量測系統。10.企業品質文化。
Zeitz et al.(1997)
1.管理者的支持。2. 資料的使用。3.供應商。4.
員工建議。5.管理與監督（supervision）。6.持續 改善。7.顧客導向。
Kuei et al.(1997) 採用Saraph et al.之全面品質管理構面
Tan et al. (1999)
1.管理者對品質的承諾。2.在品質管理中使用績效 相關資料。3.運用品質相關訓練。4.品管部門之參 與。5.作業性品質活動。6.管理之社會責任。7.責 任之授權。
Terziovski(1999) 1.領導統馭。2.人員管理。3.顧客專注。4.資料分 析。5.流程改善。6.策略及品質計畫。
續 表2-7
學者 TQM關鍵因素構面（critical factors/ dimensions/
constructs）
Motwani(2001)
1.高階管理者的支持。2.品質的衡量與標竿學習。
3.製程管理。4.產品設計。5.員工訓練與賦權。6.
供應商品質管理。7.顧客參與與顧客滿意。
Rahman & Bullock(2005)
(一)soft TQM：1.工作承諾。2.分享願景。3.客戶 專注。4.團隊學習。5.人員訓練。
6.合作關係。
(二)Hard TQM：1.資訊科技。2.Just-in-time原則。
3.技術運用。4.持續改進。
資料來源：
1.余佩佩，全面品質管理、供應商選擇、供應商參與、資訊運籌管理與組織績效 關係之研究—台灣、香港之比較分析，成功大學工業管理研究所碩士論文，
2002,pp.13-14。
2.本研究整理
五、全面品質管理（TQM）與組織績效的關係
除了探討TQM關鍵因素等的古典TQM量表研究之外，學者開始重視TQM和組織 績效的關係，這也是近年TQM研究的發展趨勢(Sila,2002)。
本節要探討一些主要的TQM與組織績效的關係實證研究：
Bemowski & Stratton(1995)，針對MBNQA所定的標準是否可行做研究，隨意 取樣3000個人，回收率28%。研究顯示MBNQA所定的關鍵因素對績效的影響超過原 先所預期的效果，但研究僅限於如何去達到企業的目的，並未針對MBNQA關鍵因 素與組織績效之間的聯結關係做探討。
Helton(1995)嘗試著說明成功採用MBNQA標準做好品質管理的企業在投資報
酬率的增加率比投資在股票市場增加超過兩倍。
Flynn(1995)在其TQM後續的研究中，以其1994年研究的TQM構面和問卷為基 礎，參考其它文獻後，將其再分類成5個TQM的基礎構面和3個TQM的核心構面，再 加上3個TQM的績效構面，發展出一套TQM 基礎構面、TQM核心構面和績效間之因 果關係的架構，並利用路徑分析的方式，驗證其提出之模式。
Powell(1995)認為，TQM的關鍵因素應有12個。Powell另外提出3個假設：有 TQM 的公司績效勝過無TQM 的公司、長期實行TQM的公司勝過短期、製造業勝過 服務業。研究結果顯示，有推行TQM的公司績效勝過無推行TQM的公司，長期推行 TQM 公司較滿意其品質管理實務，但看不出績效會較好，製造業較滿意TQM實務
Powell(1995)認為，TQM的關鍵因素應有12個。Powell另外提出3個假設：有 TQM 的公司績效勝過無TQM 的公司、長期實行TQM的公司勝過短期、製造業勝過 服務業。研究結果顯示，有推行TQM的公司績效勝過無推行TQM的公司，長期推行 TQM 公司較滿意其品質管理實務，但看不出績效會較好，製造業較滿意TQM實務