第五章 實證分析
第一節 八大建商經營模式圖
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第五章 實證分析
第一節 八大建商經營模式圖
本節將總結八大建商經營模式四大構面:企業、價值、客戶、財務，及九項要 素：關鍵合作夥伴、關鍵資源、關鍵活動、價值主張、目標客層、通路、顧客關 係、成本結構、收益流，統整分析個別之異同，下表為八大建商各構面之經營模 式圖。
一、 企業面
關鍵合作夥伴(KP)：
八大建商共通關鍵合作夥伴皆為營造廠，差異點在於部分建商之營造廠為其 自有之子公司，部分僅為下游之關鍵合作夥伴，擁有自有營造廠的優勢在於較能 控管營建品質與興建進度，但缺點是需要較多的營運資金週轉；如建商採取之經 營模式採取多角化策略，則其關鍵合作夥伴產生差異，如興富發、太子建設，及 日勝生，興富發因為發展百貨、旅館、餐廳跨業經營，因此增加了管理顧問公司 及娛樂公司為其關鍵合作夥伴，另外太子建設與日勝生與政府有較多之合作公共 工程案，因此政府相關單位也為其關鍵合作夥伴。
關鍵活動(KA):
由八大建商企業面之經營模式圖可知，大部分建商皆採取多角化之經營模式，
例如：興富發、國泰建設、太子建設、日勝生，及鄉林建設，主要多角化經營之 產業為百貨、旅館，及餐廳，但是部分建商委外專業團隊經營，同時賺取租金收 益，較專注本業，優勢在於有穩定之收入來源，交給專業團隊經營營運效率較佳，
建商本身專注經營其擅長之本業即可；部分建商直接跨業經營，其優勢在於可決 定該產業之經營發展方向，同時有助於延伸跨業經營產業之深度及廣度；小部分 建商僅專注於本業，並無發展多角化之策略，例如華固建設、遠雄建設、長虹建 設，因此其建案以品質佳著稱。
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Key Partner
關鍵伙伴Key Activities
關鍵活動Key Resource
關鍵資源‧
Key Partner
關鍵伙伴Key Activities
關鍵活動Key Resource
關鍵資源‧
通路(Channels):
各家建商以關鍵合作夥伴之代銷公司為其主要之銷售通路，或是與該地區較 著名之不動產仲介業合作，委請代銷建案。
表 5-2 八大建商經營模式表 顧客面
要素 建商
Customer Segments
目標客層Customer Relationship
顧客關係Channels
通路‧
Customer Segments
目標客層Customer Relationship
顧客關係Channels
通路‧
Customer Segments
目標客層Customer Relationship
顧客關係Channels
通路建商
Value Proposition(價值主張)
達欣工程 1. 多元化、全方位的合作夥伴企業價值
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建商
Value Proposition(價值主張)
興富發
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四、 財務面
收益流與成本結構：
由價值面可以看出各家建商提以升產品價值與多角化經營為發展方向，但由 收益流可以觀察到除國泰建設與太子建設有來自其多角化經營產生之固定收益，
其餘之建商皆以房地銷售收入為主要收入來源，產品價值提升也有助於房地銷售 收入，但需由財報分析觀察；成本結構可以發現建商相當依賴金融機融資，因此 一旦政府出台信用管制措施，對建商之營運績效就會產生重大影響。
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表 5-4 八大建商經營模式表 財務面
建商
Cost
成本結構
Revenue
收益流達欣工程 核心價值的管理團隊，以價 值衡量計算約 15%
1. 精確的「範疇管理」，因應客製化 的需求產品規劃、市場行情、規劃 設計、預算管控、營建施工、售後 服務提供配套價值
興富發 向金融機構融資(土、建融) 1. 房地銷售收入為主要收入來源 2. 佔營收比重 90%
華固 向金融機構融資(土、建融) 房地銷售收入為主要收入來源
國泰建設 向金融機構融資(土、建融)
1. 租賃收入：7.16%
2. 營建收入：77%
3. 勞務提供收入：5.58%
遠雄建設 向金融機構融資(土、建融) 房地銷售收入為主要收入來源
長虹建設 向金融機構融資(土、建融) 房地銷售收入為主要收入來源
太子 向金融機構融資(土、建融) 1. 房屋銷售來源：76%
2. 旅宿:20%
日勝生 向金融機構融資(土、建融) 房地銷售收入為主要收入來源
鄉林 向金融機構融資(土、建融) 房地銷售收入為主要收入來源
甲桂林廣告公司 向金融機構融資(土、建融)
依據預售屋銷售模式不同而異，有包 銷、純企劃及包櫃，風險承擔愈高，則 收取傭金愈高