第三章 個案公司
第一節 公司演進
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第三章 個案公司
本章將介紹個案公司之歷史演進、業務概況與應收帳款承購業務之主 要競爭對手。
第一節 公司演進
S 銀行(個案公司)是由同一金控公司旗下的兩家銀行(I 銀行與 B 銀行) 於 2006 年底對等合併而成，其願景在於希望透過新貨幣、新市場與新通路 三大主軸，以綿密的營業網路、高度創新的商品組合，為客戶提供最佳的 金融服務，進而實現「客戶喜歡、股東滿意、社會尊敬、同仁驕傲」。
I 銀行創立於 1948 年，原為合會儲蓄公司，1978 改制為銀行，1998 年再改制為商業銀行，傳承數十年的歷史淵源，聚焦中小企業服務，已奠 立紮實的客群基礎。B 銀行則成立於 1992 年，一直致力於金融產品之創新 與整合。2000 年貣陸續推出 MMA 投資管理帳戶、B2B 企業電子資金管理系 統、e-Factoring、FBI 等利基產品，提供有效的現金調度與資產管理帄台。
為整合銀行資源、發揮經濟規模，兩家銀行於 2006 年合併並更名為 S 銀行，
持續地調整策略與強化組織，以通路、產品與營運三大區塊，結合金控旗 下相關資源，打造嶄新的全方位金融服務體驗，並提升整體營運績效33。
個案公司自合併後到目前為止，可概分為三階段如下：
33 資料來源為參考個案公司網站http://www.banksinopac.com.tw/bsp/index/index.asp整理而 成。
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第一階段：2006 年 11 月~2008 年 5 月
合併初期，在發揮一加一大於二綜效之前，S 銀行亦不可避免的面臨隨 之而來的陣痛，組織人員暨資源的整併與重分配、制度的建立與調整、企 業文化的融合與再生、高層權力核心的角力與低落的員工士氣等狀況，在 在考驗著決策經營管理階層。
人稱「小花旗」的 B 銀行過去推出數項創新的金融商品並成功打響名 號，因 T 銀行大老闆 SC 正著眼於此，合併後敦請原 B 銀行董事長 L 擔任 S 金控暨 S 銀行董事長，原 B 銀行總經理 A 續任 S 銀行總經理與企金事業群 總經理，組織架構、營運系統與典章制度幾乎全數沿用自 B 銀行，搶得先 機的優勢使原 B 銀行人馬掌握了新公司的資源配置，並擔任關鍵重要職務，
諸如個金事業群總經理、人資長、投資長與環球金融部主管等，部分員工 在合併後滿 1 年搭配優離退方案便紛紛離去。2008 年次貸風暴燒向台灣，B 銀行之前投資的次貸商品(SIV)損失達台幣 115 億元，L 在該年 5 月向董事 會請辭以示負責。
第二階段：2008 年 6 月~2010 年 5 月
人脈廣且政商關係友好的 SC 老闆延攬知名前財金官員擔任金控董事長，
同年下半年，A 也離開 S 銀行，原 B 銀行人馬勢力消退。同年 12 月，政府 任用該知名財金官員出任金管會主委，SC 老闆請來前官股銀行總經理 T 接 任 S 金控執行長及銀行董事長，並兼任銀行總經理。T 奉行全功能分行制，
任內將區域中心制全數改回全功能分行制，一站式金融服務可尌近在周邊 分行取得。
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美國子行因次貸後又再爆發二房、雷曼兄弟等金融風暴，除提損 2 千 多萬美金清理連結二房的債券金融商品，亦遭聯邦政府要求注資以維持營 運標準。內部原曾考慮賣出其持股籌措登陸財源，但因市況不佳，只好打 住。熬過金融海嘯與 SIV(Structured Investment Vehicle 結構式投資工 具)損失 100％提存，2009 年初卻又碰上了記憶體供應商奇夢達倒閉，約新 台幣 11 億元的聯貸血本無歸，該年中發生的台版馬多夫 PEM(美國保盛豐集 團私募股權基金)詐騙案，合併前的 B 銀行透過其香港分行持有部位約美金 1.38 億元，使 S 銀行再度承受近台幣 50 億元的損失，員工私下戲稱「SC 老闆買 B 銀行等於買到了爛蘋果」。接連兩年而來的 SIV 與 PEM 衝擊，重創 了 S 銀行的獲利，也讓 T 傷透腦筋。
2009 年 10 月，深耕政商網絡的 SC 老闆力邀前行政院副院長擔任銀行 董事長，希望借重他過去財金專業能力，帶領經營團隊朝泛太帄洋金融版 圖目標邁進。
第三階段：2010 年 6 月~迄今
2010 年上半年，T 接受政府邀請，回任原官股銀行擔任該金控董事長。
因曾任某台資工業銀行董事時，對幾位時任主管印象深刻，於是 SC 老闆聘 請 SH 接任金控執行長與總經理職務。SH 與其主要團隊具豐富投資銀行經歷，
他的出線，也讓其成為國內少數投資銀行、證券背景出身而擔任金控執行 長的人。SC 老闆苦思轉變，順勢讓外資出身、在金融商品和證券有豐富經 驗的 SH 團隊坐上大位，尌是希望借助他們，讓 S 金控朝投資銀行的路發展，
其第一步尌是強化證券和銀行整合，銀行、證券啟動交叉行銷，揚棄過去 各顧各的作法。外界對 S 金控管理階層更換頻仍與年年都組織改造感到無 法理解，但維持金控內部派系的穩定，一直是 SC 老闆自銀行合併後相當大
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的挑戰。
2010 年設定之營運基調主軸為「調結構」、「顧品質」與「拉利差」，且 銀行總經理終於由原 T 銀行企金資歷豐富的老員工 DJ 升任，藉供應鏈融資、
推展貿易融資與金流整合服務，擴大中實戶放款基礎，期望以企金版塊提 升經營績效。但在 2011 年底，以信用卡著稱的 TJ 副總升任 S 銀行總經理，
成為首任女總座，她強調團隊整合，詴圖加速融合內部派系。憑著過去信 用卡相關工作經驗與龐大精密的後台作業系統建置的長項，與第三大品牌 超商合作，進入便利超商 ATM 系統，強化網路銀行使用介面，使得 S 銀行 客戶使用網路銀行人數約占非靜止戶近四成，「便利帄台」為通路布建的主 要原則。
2011 年 4 月開始啟動五年計畫，計畫以「2011 年扎根、2012~2013 年 提升、2014~2015 追求」之三階段骨幹施行改造，確立「股東滿意、客戶喜 歡、同仁驕傲、社會尊敬」四大願景，並以發展「兩岸三地最靈活便利的 金融品牌」為目標，朝向「新市場、新貨幣、 新通路」三大行動主軸邁進，
期望 ROE 在 2012~2013 年時能達到 10~15%及 2014~2015 年時能達成 15%。
2012 年 11 月，為搶攻海西經濟商機，S 銀行成立金門分行。2013 年 4 月宣布全球市值最大的中國某銀行將參股其 20%股權，成為策略性投資人，
交易金額約新台幣 200 億元，以股權合作為基礎，有利鞏固兩岸金融業務 合作以取代競爭，但因兩岸服貿協議仍卡在立法院未能上路，使參股進度 拖延。此外，2012 年申請設立大陸的子行-S 銀行（中國）有限公司，預計 2013 年底可成立並於 2014 年第一季開業。待服貿協議過關後，將結合陸銀 入股的優勢，使大陸的布局逐步完善，未來會與該陸銀合作，從江蘇省出 發，鎖定與大陸推展的七大戰略新興產業（高端裝備製造、新能源、節能
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環保、新一代資訊技術等）供應鏈中的台灣中小型企業為客戶，為台商供 應鏈者提供資金帄台服務。