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以應收帳款承購業務看台資銀行在大陸之企業金融發展策略 - 政大學術集成

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Academic year: 2021

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程 國際金融組碩士論文. 以應收帳款承購業務看台資銀行在大陸 政 治 大 立 之企業金融發展策略. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授:郭炳伸博士. 研究生:楊逸萍. 撰. 中華民國一○三年一月.

(2) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 謝辭. 重返校園進修相當令人開心,能再度享受母校豐富精深的學術資源更 是教人感恩。校園面貌在十多年來的變化下,與記憶中的大學時期早已大 不相同,較現代化也更具活力,但不變的是學校給我們的優質教育與薰陶。 EMBA 學程給予我判斷能力的再鍛鍊與思考模式的新角度,也讓我認識了新 的師長與同學,真是受益良多,難以用筆墨道盡,相信未來的人生一定能 因之更精采。. 政 治 大 完成這段學業,首先要感謝的是我的指導教授郭炳伸博士,他是位溫 立. ‧ 國. 學. 文儒雅的謙謙君子,用其豐厚精練的學術涵養與嚴謹堅持的教學態度來引 導學生成長,相當幸運自己能得到他亦師亦友的指導;再來要感謝的是我. ‧. 的家庭,沒有配偶的支持與小孩的體諒,絕對不可能成尌現在的我;還要. al. er. io. sit. y. Nat. 感謝同期同學與同門學長姊的鼓舞,能認識大家,真是我的榮幸。. v. n. 我會帶著得自這裡的一切,展開新的人生旅程,期盼未來能讓學校以 我為榮。. Ch. engchi. i n U. 楊逸萍 103 年 1 月. i.

(4) 摘要. 台灣銀行業在政府自 2001 年開始啟動一系列金融改革後,迄今仍存在 著銀行家數過多、營運規模太小且業務同質性高的狀況,因此台資銀行無 不放眼海外,以開發獲利來源,而大陸市場正是台資銀行著墨多日的首要 目標。透過兩岸在 2013 年中簽訂之「海峽兩岸服務貿易協議」,台資銀行 可擴大在大陸的布局與業務經營,對當地台商提供更完整便利的服務。. 政 治 大 之早期階段成尌斐然,但近來表現未若以往。而今身為第一家經兩岸主管 立 個案公司為國內首家推出應收帳款承購業務的台資銀行,曾在該業務. ‧ 國. 學. 機關獲准在大陸成立子行的台資銀行,個案公司該如何在台資銀行中國賽 局中拔得頭籌?. ‧ sit. y. Nat. 本論文以個案公司在應收帳款承購業務之專業智識與經驗,分析其開. al. er. io. 拓大陸市場企業金融業務區塊的競爭優勢,以服務台商的貿易融資需求為. v. n. 中心點,用 SWOT 矩陣理論來建議其發展戰略,藉由貿易融資之專業產品與. Ch. engchi. i n U. 優質服務在台商圈快速打出名號並取得領先地位,為下一輪競賽厚植實力、 奠定基礎。. ii.

(5) 目錄 謝辭. I. 摘要. II. 目錄. III. 表目錄. IV. 圖目錄. V. 第一章. 緒論 .......................................................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機 .......................................................................... 1. 第二節. 研究目的與架構 .......................................................................... 4. ‧. 第五章. y. 發展策略分析 .......................................................................... 33. al. n. 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 公司演進 .................................................................................... 24 業務概況 .................................................................................... 28 個案公司與主要競爭對手 ........................................................ 30. io. 第四章. 個案公司 .................................................................................. 24. Nat. 第一節 第二節 第三節. 台灣市場之運作現況 ................................................................ 14. sit. 第三章. 學. 第二節 第三節. er. 第一節. 政 治 大 何謂應收帳款承購 ...................................................................... 5 立 應收帳款承購業務之功能、特性與種類 .................................. 7. 應收帳款承購業務概論 ............................................................ 5. ‧ 國. 第二章. i n U. v. 台灣銀行業之產業環境與現況探討 ........................................ 33 台商之兩岸往來情形 ................................................................ 36 主要競爭對手之大陸發展策略 ................................................ 39 SWOT 分析 ................................................................................... 42 大陸地區企金業務發展策略分析 ............................................ 46. Ch. engchi. 結論與建議 .............................................................................. 49. 第一節 第二節. 結論 ............................................................................................ 50 建議 ............................................................................................ 51. 參考文獻. ................................................................................................. 53. 附錄一 應收帳款承購業務相關法規.......................................................... 54. iii.

(6) 表目錄 表 2-1:台灣加入國際應收帳款聯盟(FCI)的銀行 ...................................... 15 表 2-2:2006~2012 年 FCI 與全球應收帳款承購業務之業績統計表 ......... 16 表 2-3:2009 與 2012 年亞洲各國國內/際應收帳款承購業務量統計表 ... 18 表 2-4:2009~2012 年我國與亞洲主要競爭對手的 GDP 及貿易額成長率比 較表 .................................................................................................... 19 表 3-1:2006~2012 年財務資料 ..................................................................... 29 表 3-2:個案公司與主要競爭對手之重要數據比較表 ................................ 31 表 4-1:本國銀行資產報酬率與淨值報酬率 ................................................ 34 表 4-2:本國銀行存放款加權帄均利率 ........................................................ 34 表 4-3:我國對中國大陸(含香港)貿易統計 ................................................ 38 表 4-4:個案公司 SWOT 分析表 ...................................................................... 45. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(7) 圖目錄 圖 1-1:研究流程圖 .......................................................................................... 4 圖 2-1:單一帳款承購商作業流程圖 ............................................................ 11 圖 2-2:雙帳款承購商作業流程圖 ................................................................ 13 圖 2-3:應收帳款產品功能簡圖 .................................................................... 23 圖 3-1:本國銀行 2013 年 1~9 月總資產與累計稅前損益分布圖 .............. 30 圖 3-2:個案公司與主要競爭對手比較(2013 年 1~9 月) ........................... 31 圖 4-1:經濟部核准對中國大陸投資統計圖 ................................................ 39 圖 4-2:大中華區應收帳款承購業務量比較圖 ............................................ 41. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 第一節 研究背景與動機. 世界貿易發展因全球市場之日益擴大與競爭而複雜多元,市場開拓、 產品行銷、資金周轉與款項收付對各國出口商(賣方)來說皆是不可或缺的 重點與挑戰,而貿易結算與款項支付條件悄然成為影響競爭優勢的主力關 鍵因素之一。. 政 治 大 受限於內需市場規模與資源的不足,對外貿易一向是台灣啟動經濟能 立. ‧ 國. 學. 量的重要活動,我國的企業很早尌利用國際貿易與國際市場進行資源交換 的活動。中小企業是台灣經濟發展的主力,其對經濟穩定、技術創新、尌. ‧. 業提供、外匯累積、帄均所得分配等方面具有卓著貢獻。根據『2013 年中. sit. y. Nat. 小企業白皮書』1顯示,2012 年台灣中小企業家數共有 130 萬 6,729 家,為. al. er. io. 歷年來新高,占全體企業家數之 97.67%;尌銷售值而言,2012 年中小企業. v. n. 的銷售值為新台幣 11 兆 3,818 億元,占全部企業比率為 30.23%;在尌業人. Ch. engchi. i n U. 數方面,2012 年中小企業的尌業人數為 848 萬 4 千人,占全國尌業人數之 78.12%。. 資金是企業的命脈,確保資金流動暢通與靈活周轉,是企業營運相當 重要的課題,除私人借貸與商業信用外,金融機構放款為企業主要籌資管 道。中小企業對比大企業來說,經營風險較大,財務制度的健全程度較低, 信用評等較差,加上高度的資訊不對稱,使中小企業的融資能力相對弱勢。 2008 年環球金融危機對全球經濟除造成巨大衝擊與負面影響;2010 年又爆. 1. 經濟部中小企業處,2013,2013 中小企業白皮書 - 新興市場的拓展與合作。 1.

(9) 發歐洲主權債務危機,全球經濟未能有足夠時間休養生息;2012 年歐美先 進經濟體經濟改善遲緩及財政撙節開支,逐漸波及新興經濟體發展,在在 使買方信心遭受嚴重打擊,更強化了買方市場的格局。進口商(買方)為緩 解自身資金周轉壓力與降低結算成本,多採用賒銷方式,對賣方來說,貿 易條件惡化所形成的買方信用問題與資金周轉運作是公司經營中亟待解決 的重要環節。. 『2013 年中小企業白皮書』資料顯示,2011 年中小企業的應收款項占. 政 治 大 具有運用應收帳款改善公司的現金流與解決融資難題的可能性,透過公司 立. 資產負債表比率約為 16%;大企業則為 34%左右。應收款項的存在使企業能. 的應收帳款進行融資可為中小企業的解決部分的融資難題。中央銀行 2012. ‧ 國. 學. 年 12 月之『公民營企業資金狀況調查結果報告』顯示,在負債結構上,大、. ‧. 中、小企業均集中於金融機構借款及商業授信(即交易性負債),兩者合計. er. io. sit. y. Nat. 占負債總額比重,大企業約 88.08%,而中、小企業則高達 98%以上。. 財 政 部 於 1997 年 開 放 國 內 銀 行 業 辦 理 應 收 帳 款 承 購 業 務 ( 即. al. n. v i n factoring),此業務正可滿足銀行與貿易廠商的需求。目前,無論是本國 Ch engchi U. 銀行或外商銀行皆將應收帳款承購業務視為企業金融貿易融資業務之兵家 必爭地,所有銀行無不卯足勁推廣這項業務。因為若將客戶的應收帳款承 購業務掌握在手中,除了可替銀行賺到手續費收入和貼現息外,還可藉客 戶的現金流情形了解客戶的營運狀況和周轉能力以降低其貸放風險,並可 增加客戶對銀行的黏著度,而客戶的剩餘資金更能開發出投資理財的商機, 尌是因為這一連串優點的存在,應收帳款承購業務在銀行企業金融市場上 相當競爭。. 2012 年台灣在主要貿易國家中,占我國出口比率仍以對中國大陸和香 2.

(10) 港合計達 39.4%最高;在進口比率方面,則為 16.1%,傴次於日本之 17.6%, 顯示中國大陸為我第一大貿易夥伴、第一大出口市場、第二大進口來源及 貿易順差最大地區,無論企業規模大小,貿易地區仍以中國大陸為主,雙 邊貿易關係緊密。台灣自 1991 年貣開放赴中國大陸地區投資,依據經濟部 投審會統計資料,自 1991 年至 2013 年 9 月止,累計核准對大陸投資金額 約 1,312.4 億美元,累積件數達 40,612 件,為我國對外投資最多的地區。. 資金、通路與人脈是台商在中國大陸經營最大的三項挑戰,中小型台. 政 治 大 款,很難快速擴增經營規模,特別需要台資銀行尌近提供融資服務。為協 立. 商過去在中國大陸多半以自有資金經營,不易取得中國大陸銀行提供的貸. 助大陸台商發展,金管會在 2011 年開放我國銀行海外分行及 OBU(國際金融. ‧ 國. 學. 業務分行)經營人民幣業務,2013 年兩岸清算機制上路,DBU(外匯指定分行). ‧. 可開始辦理人民幣業務,以提供台商更好的金融服務,台資銀行的業務將. y. Nat. 可進一步成長。台灣市場早已飽和且銀行家數過多,競爭激烈,獲利一直. er. io. sit. 無法有效提升,故國內各大行庫對於進軍大陸策略規劃已久,開放後均積 極布局,期能擴張海外版圖、開發獲利來源,以提高競爭力。截至 2013 年. al. n. v i n 10 月 14 日止,金管會已核准銀行在大陸設置據點的情形,計有 11 家銀行 Ch engchi U 設立分行據點,其中,4 家銀行設立支行,1 家設立村鎮銀行,另有 1 家可 設立子行和 1 家合資收購大陸地區華一銀行。. 基於前述背景,擬以台資商業銀行為個案研究對象,以應收帳款承購 業務這項企業金融商品來對個案作分析與驗證,以敘述性和探索性的方式 進行歸納、分析、整理、說明與探討,期能作為台資銀行在企業金融業務 方面之大陸布局經營方針與策略制定的參考。. 3.

(11) 第二節 研究目的與架構. 個案公司為首家獲財政部核准辦理應收帳款承購業務的台資銀行,並 率先在國內市場推出該業務,更是第一家成為國際應收帳款聯盟(FCI)會員 的本國銀行。這項業務自開辦後便在市場上打響名號,使個案公司成為應 收帳款承購業務的銀行界專家。但隨著後進者積極進入市場及其本身經歷 合併陣痛期,原有桂冠早已拱手讓人。如今兩岸金融業務大鬆綁,個案公 司也取得進入大陸市場的門票,得以正式開展企金業務,其是否能運用應. 政 治 大 勢並進一步開疆闢土?此課題正是本研究要深入探究之處。 立. 收帳款承購業務的專業智識,順利在台資銀行大陸市場競賽下重新取得優. ‧ 國. 學. 本研究採質化研究的取向,先尌應收帳款承購業務進行說明,並介紹. ‧. 該產品在台灣市場的環境與現況,再針對個案公司探討並建議如何以該產. al. n. 本研究的研究流程如圖 1-1 所示。. i n U. C h 研究背景與動機 engchi 業務介紹. 個案分析 發展策略分析 結論與建議 圖 1-1:研究流程圖 資料來源:本研究整理 4. er. io. sit. y. Nat. 品開發大陸台商的商機與建構大陸發展之策略與方向。. v.

(12) 第二章. 應收帳款承購業務概論. 本章將介紹應收帳款承購之定義、功能、特性與種類,再剖析該產品 在台灣市場之運作現況。. 第一節 何謂應收帳款承購. 政 治 大 摩拉比法典內,貣源於貿易方面的融資,特別是國際貿易,當時的人們以 立 應收帳款承購據說最早源自美索不達米亞文化,其業務規範保存在漢. ‧ 國. 學. 尚未付款的應收帳款換取現金,商人透過購買他人的債權而獲利。早於西 元 1400 年前,英格蘭已經開始發展這樣的業務概念,約在西元 1620 年傳. ‧. 入北美,最初功能接近早期投資銀行的活動2。「Factor」最早出現在 1780. sit. y. Nat. 年以荷蘭文寫成的提貨單上3,含意為「為他人完成商業交易之人」4,一開. n. al. er. io. 始只是一般的商人,後來逐漸演變成金融機構業者。. Ch. engchi. i n U. v. 國際統一私法協會(International Institute for the Unification of Private Law,簡稱 UNIDROIT)5在 1988 年 5 月 28 日將應收帳款業務定義為: 產品或服務的供應商與帳款管理商簽訂應收帳款合約後,將因買賣合約所 產生之應收帳款受讓給帳款管理商,應收帳款債權受讓前,頇通知買方債 權轉讓事宜。帳款管理商必頇執行以下所述功能之至少兩種:對供應商融. 2. Wikipedia Factoring_(finance) http://en.wikipedia.org/wiki/Factoring_(finance)。 紀麗秋、鄧誠中,1999,出口商避險與融資之新選擇 - 國際應收帳款收買業務,產業金 融季刊,104:89-104。 4 廖正井,1985,應收帳款收買業務,台北,台灣新生報社:2。 5 UNIDROIT Convention on International Factoring (Ottawa, 28 May 1988), explanatory note on the UNIDROIT convention on international factoring. http://www.unidroit.org/english/conventions/1988factoring/main.htm。 5 3.

(13) 資,包含放款或預付款(finance for the supplier, including loans and advance payments);帳款管理(maintenance of accounts (ledgering) relating to the receivables);收款服務(collection of receivables); 買方拒付風險的控制與壞帳擔保(protection against default in payment by debtors)。根據國際應收帳款聯盟(Factors Chain International,簡 稱 FCI) 6 之 「 國 際 應 收 帳 款 承 購 統 一 規 則 」 (General Rules for International Factoring,簡稱 GRIF)7規定,應收帳款承購合約係指供應 商得或將據以轉讓應收帳款給帳款承購商之契約,無論其目的是為了融資,. 政 治 大 帳的損失,且該規則傴適用於與出口帳款承購商已訂有應收帳款承購服務 立. 或下列功能的至少一項:應收帳款的帳務管理、應收帳款的收取、免受壞. 之國家的債務人銷售貨物及/或提供勞務所產生之應收帳款,但不適用於以. ‧ 國. 學. 信用狀(擔保信用狀除外)、付現交單或任何種類的現金交易為付款條件的. ‧. 銷售。因此,應收帳款承購即是賣方在採用賒銷方式銷售貨品或勞務時,. y. Nat. 將其現在或未來的應收帳款相關權利轉讓給帳款管理商,由帳款管理商提. al. er. io. sit. 供授信給賣方,將應收帳款作為第一還款來源的短期融資服務。. n. v i n 財政部對於銀行訂有「銀行辦理應收帳款承購業務規範」 ,因此國內 Ch engchi U 8. 開辦本業務的銀行業者(factor),一般被稱為「應收帳款承購商」 ,並依進 出口性質分有「出口帳款承購商」(export factor)與「進口帳款承購商」 (import factor)。中國大陸稱本項業務為「保理」業務,即保付代理,又 稱「託收保付」,從事保理業務的銀行被稱為「保理商」,分為「出口保理 6. FCI 於 1968 年成立,成立之初傴在北美與少部分歐洲國家提供國內應收帳款承購業務, 目前在全球 69 個國家有超過 250 個會員,其宗旨在透過應收帳款承購業務及其相關金融 服務使國際貿易更順暢,並建立國際應收帳款承購業務之全球性標準。FCI 於 2002 年正 式啟用 GRIF,以作為會員間從事 Two-Factor International Factoring 業務的準則。 7 王國旭 譯,2013,General Rules for International Factoring,國際應收帳款承購 統一規則,台北:台灣金融研訓院。 8 行政院金融監督管理委員會於民國 2005 年 7 月 19 日發布命令,發文字號為金管銀(五) 字第 0945000494 號,目前版本為 2009 年 8 月 24 日頒布,發文字號為金管銀外字第 09850003180 號,原 2005 年命令同時廢止。 6.

(14) 商」與「進口保理商」。. 第二節 應收帳款承購業務之功能、特性與種類. 壹、功能. 承前述定義與實務的操作經驗,可歸納出應收帳款承購業務具備的功. 政 治 大 一、營運資金之融通:藉由所承購的應收帳款讓客戶預支價金,提供客戶 立 能如下:. ‧ 國. 學. 營運所需之周轉資金,加強客戶現金流的周轉。. 二、應收帳款之帳務管理:帳款承購商提供帳務管理的服務,並以電子式. ‧. 或實體指本文件之管理報表提供給客戶使用。. sit. y. Nat. 三、應收帳款之收款與傶收:透過帳款承購商的收款與傶收,客戶除可及. al. n. 本。. er. io. 時有效的傶收欠款與規避收款風險,更可省下跨國傶收成本及作業成. Ch. engchi. i n U. v. 四、承擔債務人無法履行的壞帳風險:買方的信用風險由提供無追索權應 收帳款承購服務的帳款承購商承擔,優化了客戶的財務結構9。 五、商業資信調查服務:由帳款承購商對債務人進行信用調查,客戶可省 下徵信的時間與成本(特別是國際貿易),專注於生產與行銷。而國外 的進口帳款承購商對當地的總經環境、政策方向、法規制度、產業習 性與當地廠商的了解,均優於出口商,加上因地利之便的資訊蒐集時 效性與敏感度,對剛進入該國市場的出口商在市場訊息方面多有幫 助。 9. 一般認為應收帳款承購業務可美化客戶的財務報表,是指客戶透過預支價金將應收帳款 轉換成現金,但流動資產總額不變,傴改變資產結構而已。 7.

(15) 六、規避匯率風險:王國旭(2004)探討我國銀行業辦理應收帳款承購業務 所面臨問題之研究認為,本功能是伴隨營運週轉金融通而產生的,客 戶預支價金有時並非是缺乏資金,而是需要規避匯率風險。在國際貿 易的狀況下,出口商將外幣應收帳款出售給帳款承購商以取得外幣資 金,此時即發揮了預售遠期外匯的功能,可用以規避將來進口商實際 付款時的匯率變動風險,但前提必頇是出口商預支價金的幣別應與出 口發票上的幣別相同,才能達成本功能。. 貳、特性. 立. 政 治 大. 應收帳款承購業務因具備前述功能而成為綜合性的金融服務,近年來. ‧ 國. 學. 在主要國家迅速發展,以下將由本業務中所在角色之角度來闡述其特性。. ‧. y. Nat. 一、對供應商(賣方)而言,應收帳款承購業務不是普通的融資工具,其可. er. io. sit. 以為供應商以賒銷方式產生的應收帳款提供貼現融資、帳款管理、收 款、傶收與壞帳擔保等服務。當前國際經濟情勢不利的情形下,企業. al. n. v i n 的銷售壓力大,大量流動資金積壓在生產環節,應收帳款增加,存貨 Ch engchi U. 比率升高,企業對資金的需求提高。以應收帳款向銀行融資,有助於 企業營運資金的活化,由銀行代為收款與傶收,可降低自身的作業成 本及傶款風險,增加賣方的競爭力。 二、對銀行來說,應收帳款承購業務可為銀行帶來較穩定的手續費收入與 貼現息收入,從客戶處承購的每筆發票都可收到一定比例的手續費(一 般是發票金額的 0.5%~1.5%)。除此之外,應收帳款是因客戶銷貨交易 所產生的債權,是具有自償性與循環性的貿易融資,較可掌握客戶的 還款來源、資金用途與營運狀況。一般的短期放款為一次性撥貸,若 客戶在撥款後繳息正常,通常一季才會覆審一次,客戶資金挪為他用 8.

(16) 或信用貶落,銀行的反應與保全往往慢了一步。而應收帳款承購業務 的承作天期,最長為 180 天,若客戶的收款狀況有異常或延遲情形, 不論是客戶本身或債務人的信用狀況惡化,銀行均可及時發現與反應。 一般說來,客戶若與某銀行往來特定買方的應收帳款承購業務,較不 容易改變收款銀行,因為更換收款銀行頇通知買方,而買方內部作業 手續往往麻煩且耗時,這對銀行來說,可增加客戶對該行的黏著度, 若雙方往來默契與條件順利,銀行可藉此拓展更多業務,如更多其他 買方的應收帳款或財富管理業務等。. 政 治 大 作為自身營運的財務槓桿,節省了向銀行貸款的手續費用、利息費用 立. 三、尌買方而言,利用延後付款的貿易條件和賣方交易,利用賣方的資金. 與等待成本。. ‧. ‧ 國. 學. 参、種類. y. Nat. er. io. sit. 應收帳款承購業務一般皆以買賣方是否在同一國家、有無追索權及單/ 雙帳款承購商來分類。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 一、買賣方是否在同一國家註冊 1.. 國內應收帳款承購業務:買賣方處於同一國家。. 2.. 國際應收帳款承購業務:買賣方位於不同國家。. 二、有無追索權 1.. 有追索權應收帳款承購業務(Factoring with recourse) 經帳款承購商所承購的應收帳款,若遇到債務人(買方)在帳 款到期卻無法履行付款義務時,帳款承購商可要求供應商(賣方) 買回該筆應收帳款並返還已預支的價金,該筆帳款由供應商自行 9.

(17) 傶討,意指帳款承購商並未承擔債務人的財務與信用風險。國內 銀行一般稱為應收帳款融資業務,客群為以應收帳款融資為主的 企業,因此,主要以供應商自身的信用狀況辦理融資,但仍會調 查債務人的資信背景。. 2.. 無追索權應收帳款承購業務(Factoring without recourse) 經帳款承購商所承購的應收帳款,若遇到債務人(買方)在帳 款到期卻無法履行付款義務時,帳款承購商不可要求供應商(賣方). 政 治 大 商進行傶討,即帳款承購商必頇承擔債務人的財務與信用風險, 立. 買回該筆應收帳款並返還已預支的價金,該筆帳款頇由帳款承購. 實務上的適用客群為以承保買方財務信用風險或以調整公司財務. ‧ 國. 學. 結構為主的公司。除非買賣方均在該銀行俱有授信往來額度,銀. ‧. 行才會自行承擔買方風險,否則一般都會將該風險再轉嫁出去,. y. Nat. 向再保公司10購買保險(成數多為 90~95%)或是與 FCI 的會員(即當. er. io. sit. 地進口帳款承購商)合作,將風險轉由其承擔(成數為 100%,但費 用較貴)。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 三、單/雙帳款承購商:以參與交易的帳款承購商數目區分,. 1.. 單一帳款承購商應收帳款承購業務(Single Factor) 應收帳款承購業務由單一帳款承購商對債務人徵信、收款及 承擔債務人商業信用風險,並提供供應商價金預支與帳款管理的 服務。此類型大多為國內應收帳款承購業務,乃因買賣方都在國 內,當地銀行容易取得買方的徵信資料與市場訊息,風險較能掌 控,且收款方便,若逢買方有信用貶落或財務困難的情形發生,. 10. 國內此領域較知名之再保公司為 Coface、Euler Hermes、Zurich。 10.

(18) 可較快應變與採取保全措施。. 本類型作業流程請參考圖 2-1 之說明. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. al. i n U. 資料來源:本研究整理. Ch. engchi. er. io. 圖 2-1:單一帳款承購商作業流程圖. v. 另根據 FCI Communication Manual11,尚有其他兩種屬於國際 應收帳款承購業務的單一帳款承購商業務模式: (1) 直接出口應收帳款承購業務(Direct Export Factoring)12 出口帳款承購商對債務人徵信、收款及承擔債務人商業 信用風險,並提供供應商價金預支與帳款管理的服務,在雙 帳款承購商模式不可行時可採用,大多是因為買方所在國家. 11. FCI 在 2000 年 1 月出版,規範有關 FCI two-factor 模式之溝通程序,提供會員參考使用, 幾經修訂,目前最新版本為 2006 年 8 月訂定。 12 FCI,2006,FCI Communication Manual,Version August 2006:12-5~12-7。 11.

(19) 無進口應收帳款承購商或是當地進口應收帳款承購商無法提 供足夠的風險保障,其優點為收款迅速,帳款由出口應收帳 款承購商管理,可節省費用,但缺點是賣方和出口應收帳款 承購商沒有辦法向當地進口應收帳款承購商相同的操作經驗、 當地法規與市場訊息,也必頇嫻熟該國語言,因之,這種模 式的承作比例低。 (2) 直接進口應收帳款承購業務(Direct Import Factoring)13 出口商和進口帳款承購商簽約,將應收帳款轉讓給該進. 政 治 大 擔債務人商業信用風險,採取此種模式的賣方通常只需要收 立 口帳款承購商,由進口帳款承購商對債務人徵信、收款及承. 款服務和分散買方的商業信用風險。優點是進口應收帳款承. ‧ 國. 學. 購商熟悉當地的操作經驗、當地法規與市場訊息,且與雙帳. ‧. 款承購商模式相較可節省作業費用;缺點是賣方得自己和進. y. Nat. 口帳款承購商溝通,必頇破除雙方語言障礙。實務上,此模. n. er. io. al. sit. 式較少使用。. 2.. Ch. 雙帳款承購商(Two Factors). engchi. i n U. v. (1)標準雙帳款承購商應收帳款承購業務 絕大多數運用於國際貿易情況。出口帳款承購商和進口帳 款承購商合作並簽訂兩方協議,將承購自出口商的應收帳款再 轉讓給進口帳款承購商,出口帳款承購商將資金融通給出口商 並提供帳務管理服務,而進口帳款承購商負責對債務人徵信、 收款及承擔債務人商業信用風險。此模式是 FCI 的主要推廣重 點,希望透過這樣的合作關係建立可靠、安全、有效率且具競 爭力的交易模式。 13. FCI,2006,FCI Communication Manual,Version August 2006:12-7~12-8。 12.

(20) 本類型作業流程請參考圖 2-2 之說明. 立. 政 治 大. 學. ‧ 國. 圖 2-2:雙帳款承購商作業流程圖 資料來源:本研究整理. ‧. (2)背對背國際應收帳款承購業務. 14. Nat. sit. y. 大型出口商通常透過經銷商管道銷售貨物,因此出口商在. n. al. er. io. 和出口帳款承購商簽訂出口帳款承購合約時,將當地經銷商的. i n U. v. 應收帳款也包含在內;同時,當地經銷商和進口帳款承購商簽. Ch. engchi. 訂國內應收帳款承購合約。出口帳款承購商可憑進口帳款承購 商所取得之經銷商應收帳款融資給出口商。進口帳款承購商向 經銷商的最終買方收款,將出口帳款發票金額直接轉給出口帳 款承購商,再將餘額付給經銷商,同時提供經銷商記帳的服 務。. 14. FCI,2006,FCI Communication Manual,Version August 2006:12-10~12-12。 13.

(21) 第三節 台灣市場之運作現況. 壹、沿革. 應收帳款承購業務於 1997 年經財政部核准辦理後,才開始成為銀行的 營業項目之一。在此之前,有幾家銀行和非銀行業者都曾推廣過,其中以 中租迪和最為著名,中租迪和公司在 1987 加入國際應收帳款聯盟(FCI), 是台灣第一位加入該組織的成員,1995 年獲經濟部核准開辦以台幣計價的. 政 治 大 時,是以出口帳款管理商角色,循雙帳款承購商模式,與出口商簽立國際 立 國內應收帳款受讓管理業務,因其非銀行身分,在辦理國際應收帳款業務. ‧ 國. 學. 應收帳款受讓管理合約,由中租迪和對出口商辦理徵信並將買方的風險轉 嫁至合作的進口帳款管理商,出口商憑中租迪和的擔保向與中租迪和配合. ‧. 的外商銀行占用中租迪和本身的放款額度以取得短期外銷貸款。中租迪和. sit. y. Nat. 這部分的業務在 1986 至 1998 年間大放異彩,業務量龐大,曾獲得國際應. al. er. io. 收帳款聯盟(FCI) 2001 年年度最佳應收帳款管理商(Factor of the Year),. v. n. 次年又獲得最佳出口帳款管理商(Best Factor of the Year)殊榮,其建立. Ch. engchi. i n U. 的規章制度是許多銀行的最佳範本,截至目前為止,國內銀行業的應收帳 款承購業務人才,多曾任職過該公司。. 首家申辦獲准的銀行是美商大通銀行,而第一家獲准的國內銀行是華 信銀行。華信銀行在 1998 年首先在市場推出這項業務,也是第一家獲准加 入國際應收帳款聯盟(FCI)的本國銀行,加入後開始辦理雙帳款出口應收帳 款承購商業務,其業務推展創始成員幾乎來自中租迪和,在開辦首年雙帳 款出口應收帳款承購商業務成績斐然。而台新銀行隨後亦積極參與,在 1999 年底展開「商務付款專案」 ,目標是承做大型通路商對下游經銷商的應收帳 14.

(22) 款,被認為是最早將供應鏈融資概念注入銀行組織的架構。其後陸續有中 國信託、大眾、玉山、台北富邦等國內公民營與外資等 27 家銀行,在 2000 至 2001 年間紛紛加入戰場。目前為止,應收帳款承購業務是台灣所有辦理 企業金融貿易融資業務的銀行不可或缺的一塊,各家銀行無不積極推廣本 業務,搶占市場地位。表 2-1 為截至 2013 年 10 月 16 日止,台灣加入國際 應收帳款聯盟(FCI)的會員銀行共計 23 個,其中萬泰銀行甫於 2013 年 10 月 16 日加入:. 治 政 國泰世華銀行 大 彰化銀行. 表 2-1:台灣加入國際應收帳款聯盟(FCI)的銀行15 永豐銀行 星展銀行 華南銀行 台北富邦銀行 元大銀行. ‧ 國. 立. 安泰銀行 台灣工銀 台新銀行 萬泰銀行. 遠東商銀 兆豐銀行 合庫商銀. 學. 中華開發 第一銀行 渣打銀行 新光銀行. 資料來源:國際應收帳款聯盟(FCI). io. sit. y. ‧. Nat. 貳、應收帳款承購業務營運量統計暨分析. al. er. 台灣銀行 中國信託 匯豐銀行 大眾銀行 上海商銀. 截至目前為止,因應收帳款承購業務的業績並非主管機關的申報項目,. n. v i n Ch 因此無法自國內主管機關或任何機構取得我國應收帳款承購業務的業績統 engchi U 計,且大多數銀行將其業績數據視為商業機密,若要得知,只能透過個人 交情私下詢問,無標準且公開的數據。因此,以下將以國際應收帳款聯盟 (FCI)公布之統計數據16來做分析。. 15. 根據 FCI 於 2013 年公布於其網站 http://www.fci.nl/fci-members/select-a-member/asia?c=TW 之會員名單整理。 16 以 FCI 於 2013 年公布於其網站 http://www.fci.nl/about-fci/statistics/accumulative-factoring-turnover-fci-members 之統計數據 整理。 15.

(23) 表 2-2:2006~2012 年 FCI 與全球應收帳款承購業務之業績統計表 單位:百萬歐元. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 594,229. 640,116. 644,128. 623,280. 746,008. 903,912. 988,529. 85.79%. 84.41%. 81.69%. 82.34%. 80.61%. 78.68%. 75.87%. 59,302. 68,424. 88,244. 75,654. 126,032. 162,972. 192,573. 14,944. 17,416. 22,363. 17,626. 23,584. 30,943. 36,707. 24,179. 32,430. 33,801. 40,353. 29,818. 51,069. 85,163. 144,408. 133,633. 179,434. 244,983. 314,442. FCI 會員之 國內應收帳 款. 出口應收帳 款承購 進口應收帳 款承購 出口發票貼 現 FCI 會員之. 98,425. 款. FCI 總業績. 應收帳款. 績比重 全球之國際. 績比重 全球總業績. 19.39%. 21.32%. 24.13%. 692,654. 758,386. 788,537. 756,913. 925,442. 1,148,895. 1,302,971. 1,030,598. 1,153,131. 1,148,943. 1,118,100. 1,402,331. 1,750,899. 1,779,785. 90.86%. 88.76%. 86.71%. 87.11%. 85.08%. 86.89%. 83.47%. 103,690. 145,996. 176,168. 165,459. 245,898. 264,108. 352,446. 13.11%. 16.53%. 2,015,007. 2,132,231. a11.24% v l C 13.29% 12.89% n i14.92% 1,299,127h 1,325,111 e n g c1,283,559 h i U 1,648,229. n. 占全球總業. 17.66%. io. 應收帳款. 18.31%. Nat. 占全球總業. 15.60%. 9.14% 1,134,288. FCI 國內應. ‧. 全球之國內. 14.21%. ‧ 國. 績比重. 118,271. 學. 占 FCI 總業. 立. er. 國際應收帳. 政 治 大. y. 績比重. sit. 占 FCI 總業. 收帳款承購 占全球國內. 57.66%. 55.51%. 56.06%. 55.74%. 53.20%. 51.63%. 55.54%. 94.92%. 81.01%. 81.97%. 80.77%. 72.97%. 92.76%. 89.22%. 61.07%. 58.38%. 59.51%. 58.97%. 56.15%. 57.02%. 61.11%. 應收帳款承 購之比重 FCI 國際應 收帳款承購 占全球國際 應收帳款承 購之比重 FCI 總業績 占全球總業 績之比重. 資料來源:國際應收帳款聯盟(FCI). 16.

(24) 由表 2-2 可得知,全球應收帳款承購業務以國內應收帳款承購業務占 比高,2012 年比重達 83%左右,而國際應收帳款承購業務,傴約 17%。我們 可合理判定國內應收帳款承購業務不論是在語言、徵信,或收款、傶款與 追索,都較國際應收帳款業務容易處理許多,雖國際應收帳款承購業務比 重仍較低,但可看出其已逐年提高比重。這樣的情形也可從 FCI 的數據得 出相同的趨勢。值得一提的是,FCI 國際應收帳款承購業務占全球國際應收 帳款承購業務約 9 成,顯見實務上若採取國際應收帳款承購模式,會以國 際應收帳款聯盟(FCI)為優先管道。另外,全球與 FCI 的業務總量除了 2009. 政 治 大 務量小幅萎縮,但 2010 年貣即恢復成長力道,尤以 2010 年的成長最為顯 立. 年外都是成長態勢,足見因 2008 年環球金融危機緣故,造成 2009 年的業. 著,高達 28%。. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 際應收帳款承購業務量統計可由表 2-3 看出其分布。. 17. ‧. 根據 FCI 的年度統計資料17整理,2009 與 2012 年亞洲各國之國內、國. Ch. engchi. i n U. v. FCI,2010,FCI Annual Review 2010:22。FCI,2011,FCI Annual Review 2011:22。 FCI,2012,FCI Annual Review 2012:22。FCI,2013,FCI Annual Review 2013:22。 17.

(25) 表 2-3:2009 與 2012 年亞洲各國國內/際應收帳款承購業務量統計表 單位:百萬歐元 帳款承購商. 國內. 數量 年度. 國際. 應收帳款承購. 應收帳款承購. 2012. 安曼. 2. 2. 6. -. 1. -. 7. -. 中國. 18. 27. 52,168. 272,487. 15,091. 71,272. 67,259. 343,759. 香港. 13. 16. 3,150. 7,043. 4,924. 22,301. 8,074. 29,344. 印度. 10. 12. 2,498. 3,500. 150. 150. 2,648. 3,650. 印尼. -. 1. 以色列. 7. 6. 1,099. 1,015. 300. 407. 1,399. 1,422. 日本. 7. 4. 82,949. 96,360. 700. 850. 83,649. 97,210. 約旦. 1. 1. 35. -. 8. 12. 43. 12. 南韓. 18. 10. -. -. 2,935. 8,000. 2,935. 8,000. 黎巴嫩. 1. 1. 308. 286. 112. 15. 420. 301. 馬來西亞. 5. 5. 680. 1,425. 20. 357. 700. 1,782. 2. -. 120. -. 1. -. 121. -. 1. 1. 20. 45. 3. 30. 23. 75. 10. 9. 3,198. 5,680. 1,499. 2,990. 4,697. 8,670. 20. 21. 20,587. 30,000. 13,192. 40,000. 33,779. 70,000. 2,106. 4,339. 1,909. 2,900. 95. 61. 209,863. 571,528. 1,283,559. 2,132,231. 阿拉伯聯. 8. 2,001. 4,215. 105. 5. 5. 1,699. 2,500. 210. 3. 6. al. 亞洲合計. 143. 135. 全球合計. 1,909. 2,272. y. 20. n. 越南. 124 400. v 21 i n 146,932 C h 424,596 39,255 170,609 U i e n g c h 165,459 1,118,100 1,779,785 352,446 90. 40. 2012. 3. 政 治 大. 立. io. 合大公國. -. Nat. 泰國. 2009. sit. 台灣. 2012. 5. 3. ‧. 新加坡. 2009. er. 卡達. 2012. 學. 模里西斯19. ‧ 國. 2009. 18. 2009. 合計. 資料來源:本研究整理,匯率以 2012 年為基準。. 另由表 2-4 可看到 2009 至 2012 年間我國與亞洲主要經貿競爭對手的 GDP 及貿易額成長率。. 18 19. 自 2011 年貣才加入。 自 2011 年貣歸類於非洲。 18.

(26) 表 2-4:2009~2012 年我國與亞洲主要競爭對手的 GDP 及貿易額成長率比較表 2010. 2011. 2012. -0.4%. 5.2%. 3.9%. 3.2%. -3.24%. 19.69%. 21.17%. 9.36%. -2.68%. 25.42%. 24.86%. 1.65%. Trade Volume 成 長率21. -10.6%. 12.8%. 6.1%. 2.7%. FCI 國際應 收帳款承購 業務成長率. -7.46%. 34.27%. 36.53%. 28.35%. 全球之國際 應收帳款成 長率. -6.08%. 48.62%. 7.41%. 33.45%. -1.8%. 10.8%. -. 47.12%. 150.33%. -20.32%. 34.82%. 12.26%. -2.30%. -27.48%. 44.08%. 12.02%. -3.90%. -89.67%. 955.11%. Real GDP 成長率20 FCI 國內應 收帳款承購 業務成長率 全球之國內 應收帳款成 長率. 立. io. n. al. FCI 國際應 收帳款承購 業務成長率. Ch. i n U. i e- n g c h178.09%. -60.43%. y. Nat. 出口量23 成長率 進口量24 成長率. 1.3%. sit. ‧ 國. 22. 4.1%. ‧. Real GDP 成長率 FCI 國內應 收帳款承購 業務成長率. 學. 台灣. 政 治 大. er. 全球. 2009. v. 25. 中國. Real GDP 成長率 FCI 國內應 收帳款承購 業務成長率 出口量. 20. 9.2%. 10.4%. 9.3%. 7.7%. -. 129.86%. 91.32%. 18.78%. -16.01%. 31.30%. 20.32%. 7.92%. IMF,2013,World Economic Outlook-October 2013:154、157。 IMF,2013,World Economic Outlook-October 2013:166。 22 因無法取得 FCI 之 2008 年公開資料,故無法計算 2009 年的成長率。 23 UNCATDSTAT,2013,Value growth rates of merchandise exports and imports, annual, 1950-2012:Annual average growth rates: Exports。 24 UNCATDSTAT,2013,Value growth rates of merchandise exports and imports, annual, 1950-2012:Annual average growth rates: Imports。 25 因無法取得 FCI 之 2008 年公開資料,故無法計算 2009 年的成長率。 19 21.

(27) 成長率 進口量 成長率. -11.18%. 38.80%. 24.87%. 4.30%. -. 129.12%. 29.60%. 59.04%. -2.5%. 6.8%. 4.9%. 1.5%. -. 90.40%. 150.24%. -53.07%. -11.03%. 21.63%. 13.70%. 8.19%. -10.36%. 25.30%. 15.74%. 8.35%. FCI 國際應 收帳款承購 業務成長率 Real GDP 成長率 FCI 國內應 收帳款承購 業務成長率 出口量 成長率 進口量 成長率 FCI 國際應 收帳款承購 業務成長率. 立. -72.15%. 853.65%. 0.3%. 6.3%. 3.7%. 2.0%. -. -. -13.86%. 28.29%. 19.05%. -25.77%. 31.61%. 23.33%. -. 72.97%. Nat. 出口量 成長率 進口量 成長率. io. FCI 國際應 收帳款承購 業務成長率. n. al. 新加坡. Real GDP 成長率 FCI 國內應 收帳款承購 業務成長率 出口量 成長率 進口量 成長率 FCI 國際應 收帳款承購 業務成長率. -. -1.32%. y. 26. -. ‧. ‧ 國. 70.53%. 學. Real GDP 成長率 FCI 國內應 收帳款承購 業務成長率. -. Ch. i U e n g c h14.8%. sit. 南韓. 政 治 大. er. 香港. v ni. -0.8%. -0.92%. 58.91%. -0.84%. 5.2%. 1.3%. -. 18.78%. 14.78%. 30.28%. -20.21%. 30.40%. 16.38%. -0.27%. -23.14%. 26.45%. 17.69%. 3.81%. -. 33.36%. 14.78%. 30.31%. 資料來源:國際貨幣基金會 World Economic Outlook-October 2013、 FCI Annual Review 2013 及 UNCATDSTAT. 26. 南韓在表列期間並未透過 FCI 辦理國內應收帳款承購業務。 20.

(28) 綜合表 2-3 與表 2-4 之數據,我們可歸納成以下結論: 一、中國自 2010 年貣已超越日本,成為亞洲應收帳款承購業務總量最大的 國家,由其 GDP 在該年也超越日本成為世界第二大經濟體看來,可見 證其因改革開放,促使經濟活力不斷釋放,對外貿易動能活絡。且中 國在 2011 年又超過英國,躍升為全球第一大應收帳款承購業務總量的 國家,不論是國內或是國際應收帳款承購業務量,到目前為止,都穩 居首位寶座。 二、台灣的業務總量在此期間一直位居亞洲第三,國內應收帳款承購業務. 政 治 大 年至 2012 年,卻分別排行第二、一、三、二名。日本的國際應收帳款 立. 也一直位居第三,傴次於日本與中國,但國際應收帳款承購業務自 2009. 承購業務量比重一向維持在總承作量的 8~10%,雖中國的國內應收帳款. ‧ 國. 學. 承購業務比重落在總承作量的 75~84%間,但其國際應收帳款承購業務. ‧. 量傴 2010 年超越我國,成為亞洲第一,且其業務比重與全球趨勢相當。. y. Nat. 三、無論是成長或衰退,國際應收帳款承購業務的波動幅度皆較國內應收. er. io. sit. 帳款承購業務為大。台灣 2011 年的國內應收帳款承購業務成長率高達 150.33%,反觀國際應收帳款承購業務卻是-89.67%。探究其因,乃是. al. n. v i n 該年受歐債危機蔓延且歐盟各國對危機政策缺乏協調,加上先進國家 Ch engchi U. 高失業率與財政緊縮造成需求疲弱、北非動盪引發國際原油價格大漲 及日本東北大地震等因素影響,國際知名信評機構與再保公司皆不時. 調降高風險區的國家評等,國內銀行業當然採取穩健保守原則,不願 意受理這些國家的應收帳款,轉而全力開發國內應收帳款承購業務市 場,而 2012 年歐洲央行推出貨幣政策穩定歐元區金融市場、新興市場 和發展中國家經濟表現依然強勁,且美國推出第三波量化寬鬆政策使 經濟逐步改善,國內銀行才重新開放國際應收帳款承購業務的大門, 使 2012 年的國際應收帳款承購業務量再次超越國內應收帳款承購業務 量。中國、香港與新加坡的國際應收帳款承購業務量在 2011 年也可見 21.

(29) 明顯下滑,隔年又恢復成長。. 參、台灣應收帳款產品組合分析. 目前台灣銀行業推出的應收帳款相關產品大致上分為三類,分別為應 收帳款承購業務、應收帳款融資業務及短期放款-應收帳款。. 一、應收帳款承購業務. 政 治 大 即無追索權應收帳款承購業務(Factoring without recourse), 立. 通常適用客群為以承保買方財務信用風險或調整公司財務結構為主的. ‧ 國. 學. 企業戶,可由銀行、再保公司或國外帳款承購商承擔買方倒帳風險27,. ‧. 強化賣方風險管理,並對客戶(賣方)提供資金融通服務28與帳務管理。. y. Nat. 有些銀行會針對與該行往來良好的某幾大買方成立供應鏈融資專案,. er. io. sit. 被納入專案內的供應商(賣方)可依專案條件與該銀行辦理融資,大致 說來,可享有審核時程較快、融資成數較高、融資利息較低、手續費. al. n. v i n 率較優惠及可減免部分交易文件的提供(由買方提供的系統報表資料 Ch engchi U 替代29)等優勢。銀行收費包含轉讓手續費30與融資利息31。. 二、應收帳款融資業務. 27. 具排外條款,若遇買賣方發生商業糾紛便不擔保,如貨物品質不佳、雙方價格爭議、賣 方未依規定出貨、間接還款(貨款未入銀行指定收款帳戶)、變更交易條件、存在提前付款 折扣及隨意變更出貨主體未告知銀行(集團內 OBU 與 DBU 公司互換)等。 28 實務上標準預支價金成數為發票金額之八成。 29 某些國際性外商銀行設有電子帄台供買賣方在該系統內作業,該銀行可直接進入該系統 取得雙方交易的必要資料並憑以撥款。 30 影響費率的因素有賣方信用狀況、預期交易金額、帄均發票金額、付款條件長短及銀行 作業成本等,實務上約為發票金額的 0.3~1.5%,轉讓時計收。 31 依賣方的資金需求與實際使用天期計算,買方帳款入帳時計收。 22.

(30) 即有追索權應收帳款承購業務(Factoring with recourse),適用 客群為以應收帳款融資的客戶,提供賣方資金融通服務與帳務管理。 銀行會向賣方收取融資利息與資金動撥相關手續費。. 三、短期放款-應收帳款. 乃以應收帳款為擔保的短期放款產品,適用客群為以應收帳款融 32. 資為主 ,提供賣方資金融通服務與帳務管理。銀行收費為融資利息及. 政 治 大. 資金動撥相關手續費。. 立. 圖 2-3:應收帳款產品功能簡圖. ‧ 國. 學 er. -. n 帳務管理. Ch. engchi. i n U. &. io. al. 短 期 放 款 應 收 帳 款. 應 收 帳 款 融 資 業 務. sit. Nat. 對賣方資金融通. y. ‧. 承擔買方財務信用風險. v. 資料來源:本研究整理. 32. 實務上若遇買賣交易合約上載有應收帳款禁止轉讓條款也會採用此方式承作。 23. 應 收 帳 款 承 購 業 務.

(31) 第三章. 個案公司. 本章將介紹個案公司之歷史演進、業務概況與應收帳款承購業務之主 要競爭對手。. 第一節 公司演進. S 銀行(個案公司)是由同一金控公司旗下的兩家銀行(I 銀行與 B 銀行). 政 治 大 三大主軸,以綿密的營業網路、高度創新的商品組合,為客戶提供最佳的 立 於 2006 年底對等合併而成,其願景在於希望透過新貨幣、新市場與新通路. ‧. ‧ 國. 學. 金融服務,進而實現「客戶喜歡、股東滿意、社會尊敬、同仁驕傲」。. I 銀行創立於 1948 年,原為合會儲蓄公司,1978 改制為銀行,1998. sit. y. Nat. 年再改制為商業銀行,傳承數十年的歷史淵源,聚焦中小企業服務,已奠. al. er. io. 立紮實的客群基礎。B 銀行則成立於 1992 年,一直致力於金融產品之創新. v. n. 與整合。2000 年貣陸續推出 MMA 投資管理帳戶、B2B 企業電子資金管理系. Ch. engchi. i n U. 統、e-Factoring、FBI 等利基產品,提供有效的現金調度與資產管理帄台。 為整合銀行資源、發揮經濟規模,兩家銀行於 2006 年合併並更名為 S 銀行, 持續地調整策略與強化組織,以通路、產品與營運三大區塊,結合金控旗 下相關資源,打造嶄新的全方位金融服務體驗,並提升整體營運績效33。. 個案公司自合併後到目前為止,可概分為三階段如下:. 33. 資料來源為參考個案公司網站 http://www.banksinopac.com.tw/bsp/index/index.asp 整理而 成。 24.

(32) 第一階段:2006 年 11 月~2008 年 5 月. 合併初期,在發揮一加一大於二綜效之前,S 銀行亦不可避免的面臨隨 之而來的陣痛,組織人員暨資源的整併與重分配、制度的建立與調整、企 業文化的融合與再生、高層權力核心的角力與低落的員工士氣等狀況,在 在考驗著決策經營管理階層。. 人稱「小花旗」的 B 銀行過去推出數項創新的金融商品並成功打響名. 政 治 大 金控暨 S 銀行董事長,原 B 銀行總經理 A 續任 S 銀行總經理與企金事業群 立 號,因 T 銀行大老闆 SC 正著眼於此,合併後敦請原 B 銀行董事長 L 擔任 S. 總經理,組織架構、營運系統與典章制度幾乎全數沿用自 B 銀行,搶得先. ‧ 國. 學. 機的優勢使原 B 銀行人馬掌握了新公司的資源配置,並擔任關鍵重要職務,. ‧. 諸如個金事業群總經理、人資長、投資長與環球金融部主管等,部分員工. y. Nat. 在合併後滿 1 年搭配優離退方案便紛紛離去。2008 年次貸風暴燒向台灣,B. n. al. er. io. 會請辭以示負責。. sit. 銀行之前投資的次貸商品(SIV)損失達台幣 115 億元,L 在該年 5 月向董事. Ch. engchi. i n U. v. 第二階段:2008 年 6 月~2010 年 5 月. 人脈廣且政商關係友好的 SC 老闆延攬知名前財金官員擔任金控董事長, 同年下半年,A 也離開 S 銀行,原 B 銀行人馬勢力消退。同年 12 月,政府 任用該知名財金官員出任金管會主委,SC 老闆請來前官股銀行總經理 T 接 任 S 金控執行長及銀行董事長,並兼任銀行總經理。T 奉行全功能分行制, 任內將區域中心制全數改回全功能分行制,一站式金融服務可尌近在周邊 分行取得。. 25.

(33) 美國子行因次貸後又再爆發二房、雷曼兄弟等金融風暴,除提損 2 千 多萬美金清理連結二房的債券金融商品,亦遭聯邦政府要求注資以維持營 運標準。內部原曾考慮賣出其持股籌措登陸財源,但因市況不佳,只好打 住。熬過金融海嘯與 SIV(Structured Investment Vehicle 結構式投資工 具)損失 100%提存,2009 年初卻又碰上了記憶體供應商奇夢達倒閉,約新 台幣 11 億元的聯貸血本無歸,該年中發生的台版馬多夫 PEM(美國保盛豐集 團私募股權基金)詐騙案,合併前的 B 銀行透過其香港分行持有部位約美金 1.38 億元,使 S 銀行再度承受近台幣 50 億元的損失,員工私下戲稱「SC. 政 治 大 了 S 銀行的獲利,也讓 T 傷透腦筋。 立. 老闆買 B 銀行等於買到了爛蘋果」 。接連兩年而來的 SIV 與 PEM 衝擊,重創. ‧ 國. 學. 2009 年 10 月,深耕政商網絡的 SC 老闆力邀前行政院副院長擔任銀行. ‧. 董事長,希望借重他過去財金專業能力,帶領經營團隊朝泛太帄洋金融版. er. io. sit. y. Nat. 圖目標邁進。. 第三階段:2010 年 6 月~迄今. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 2010 年上半年,T 接受政府邀請,回任原官股銀行擔任該金控董事長。 因曾任某台資工業銀行董事時,對幾位時任主管印象深刻,於是 SC 老闆聘 請 SH 接任金控執行長與總經理職務。SH 與其主要團隊具豐富投資銀行經歷, 他的出線,也讓其成為國內少數投資銀行、證券背景出身而擔任金控執行 長的人。SC 老闆苦思轉變,順勢讓外資出身、在金融商品和證券有豐富經 驗的 SH 團隊坐上大位,尌是希望借助他們,讓 S 金控朝投資銀行的路發展, 其第一步尌是強化證券和銀行整合,銀行、證券啟動交叉行銷,揚棄過去 各顧各的作法。外界對 S 金控管理階層更換頻仍與年年都組織改造感到無 法理解,但維持金控內部派系的穩定,一直是 SC 老闆自銀行合併後相當大 26.

(34) 的挑戰。. 2010 年設定之營運基調主軸為「調結構」 、 「顧品質」與「拉利差」 ,且 銀行總經理終於由原 T 銀行企金資歷豐富的老員工 DJ 升任,藉供應鏈融資、 推展貿易融資與金流整合服務,擴大中實戶放款基礎,期望以企金版塊提 升經營績效。但在 2011 年底,以信用卡著稱的 TJ 副總升任 S 銀行總經理, 成為首任女總座,她強調團隊整合,詴圖加速融合內部派系。憑著過去信 用卡相關工作經驗與龐大精密的後台作業系統建置的長項,與第三大品牌. 政 治 大 客戶使用網路銀行人數約占非靜止戶近四成, 「便利帄台」為通路布建的主 立. 超商合作,進入便利超商 ATM 系統,強化網路銀行使用介面,使得 S 銀行. 要原則。. ‧ 國. 學 ‧. 2011 年 4 月開始啟動五年計畫,計畫以「2011 年扎根、2012~2013 年. y. Nat. 提升、2014~2015 追求」之三階段骨幹施行改造,確立「股東滿意、客戶喜. er. io. sit. 歡、同仁驕傲、社會尊敬」四大願景,並以發展「兩岸三地最靈活便利的 金融品牌」為目標,朝向「新市場、新貨幣、 新通路」三大行動主軸邁進,. al. n. v i n 期望 ROE 在 2012~2013 年時能達到 10~15%及 2014~2015 年時能達成 15%。 Ch engchi U. 2012 年 11 月,為搶攻海西經濟商機,S 銀行成立金門分行。2013 年 4 月宣布全球市值最大的中國某銀行將參股其 20%股權,成為策略性投資人, 交易金額約新台幣 200 億元,以股權合作為基礎,有利鞏固兩岸金融業務 合作以取代競爭,但因兩岸服貿協議仍卡在立法院未能上路,使參股進度 拖延。此外,2012 年申請設立大陸的子行-S 銀行(中國)有限公司,預計 2013 年底可成立並於 2014 年第一季開業。待服貿協議過關後,將結合陸銀 入股的優勢,使大陸的布局逐步完善,未來會與該陸銀合作,從江蘇省出 發,鎖定與大陸推展的七大戰略新興產業(高端裝備製造、新能源、節能 27.

(35) 環保、新一代資訊技術等)供應鏈中的台灣中小型企業為客戶,為台商供 應鏈者提供資金帄台服務。. 第二節 業務概況. S 銀行之主要營業項目為銀行法所規定商業銀行得經營之業務、信託業 務與外匯業務。截至目前為止,其服務據點橫跨兩岸五地,共有 129 家國. 政 治 大 門)、2 個海外辦事處(越南、南京),加上信託部、國外部、國際金融業務 立. 內分行(含營業部)、3 個海外分行(香港、澳門、洛杉磯)、1 個海外支行(澳. ‧ 國. 學. 分行;業務範圍涵蓋個人金融、財富金融、消費金融、企業金融、財務金 融與電子金融等六大塊。自 2011 年貣,員工人數均維持在 4,900 多人左右。. ‧ sit. n. al. er. io. 述 7 點觀察:. y. Nat. 由下表 3-1 可一覽該公司從 2006 年至 2012 年的財務狀況並可得到下. Ch. engchi. i n U. v. 一、其總資產自 2010 年貣超過 11,000 億元;淨值自合併以來,經過 2007 與 2008 兩年的倒退,2009 年貣才恢復成長,2012 年淨值年成長率達 15%,為歷年最高。 二、2007 年與 2008 年之稅前損益與 EPS 皆為負數,2009 年貣回到正數, 但 2012 年大幅成長,較 2006 年成長 820%,主要是來自非利息收入(即 手續費收入)的貢獻,且利息收入與手續費收入比重從 2006 年的 70:30 轉變為 2012 年的 62:38,2012 年手續費收入的比重是合併後的最高峰, 顯示調結構已見成效。 三、存放比雖無明顯變化,但逾放比逐年降低,資產品質漸趨穩定。 28.

(36) 四、ROA 與 ROE 同時在 2012 年達到高點,其中 ROE 已達成五年計畫設定的 目標(即 2012~2013 年要達成 10~15%)。 五、歷年來的債務比率皆穩定落於 94%上下;獲利成長率也在 2012 年看到 高點 242%;EPS 在 2012 年為 1.54 元,更是合併以來的最高紀錄。 六、2012 年員工帄均收益是歷年來次高,雖尚未回到合併後首年的數字, 但 2012 年員工帄均獲益則是歷年最佳。 七、資產市占率與淨值市占率在 2012 年皆為 3%,回到合併初期水位;存款 市占率及放款市占率則無明顯變動。. 1,106,894. 68,820. 63,505. 債務比率. 2006. 996,548. 988,767. 990,634. 966,299. 62,359. 56,437. 60,589. 62,301. (4,080). (1,674). 1,130. 14,249. 15,125. 17,077. 9,263. 2,708. 4,363. 2,288. 12,584. 12,133. 9,846. 8,070. 3,466. 4,438. 4,992. 75.24%. 74.74%. 77.28%. 80.11%. 0.30%. 0.47%. 0.52%. 0.89%. al 11.00%. 0.22%. 0.33%. 0.21%. 0.68%. ROE. 2007. 13,315. n. ROA. 2008. 93.65%. v 3.61% 5.46% 3.51% i n C94.03% 94.04% 93.74% U h i e h n 6.80% 0.79% c g11.07%. 資產成長率. 5.13%. 獲利成長率. 242.08%. -37.94%. 90.71%. 156.07%. BIS. 13.68%. 14.01%. 12.80%. 純益率. 38.44%. 15.35%. 21.13%. EPS(元) 員工帄均收益(千元) 員工帄均獲益(千元). (1,168). 2,363. 7,321. 76.75%. 78.79%. 1.35%. 1.93%. 2.13%. -0.28%. -0.05%. 0.26%. y. 1,182,128. 78,964. io. 逾放比. 1,242,787. Nat. 淨手收 存放比. 2009. sit. 淨利差. 2010. 80.05%. er. 稅前損益. 2011. ‧. 淨值. 2012. 單位:新台幣百萬元. 學. 總資產. ‧ 國. 政 治 大 表 3-1:2006~2012 年財務資料 立. -4.71%. -0.79%. 3.93%. 94.21%. 93.80%. 93.52%. -0.34%. -0.65%. 2.86%. -191.31%. -158.30%. -58.53%. 12.51%. 10.99%. 10.12%. 11.34%. 14.05%. -26.21%. -3.25%. 11.74%. 1.54. 0.48. 0.72. 0.47. (0.69). (0.11). 0.55. 4,290. 3,214. 3,548. 3,202. 2,276. 3,034. 4,513. 1,649. 493. 750. 450. (597). (99). 530. 資產市占率. 3.02%. 2.97%. 2.95%. 2.75%. 2.81%. 3.01%. 3.07%. 淨值市占率. 3.01%. 2.93%. 2.88%. 2.70%. 2.82%. 3.05%. 3.37%. 存款市占率. 3.67%. 3.63%. 3.57%. 3.40%. 3.47%. 3.74%. 3.58%. 3.50%. 3.43%. 3.50%. 3.51%. 3.44%. 3.38%. 3.34%. 放款市占率. 資料來源:彙整自個案公司之 2010、2011、2012 年報. 34. 綜觀前述,該公司自經營以來一直面臨大大小小的挑戰,但其以不斷 34. 參考個案公司網頁 http://www.banksinopac.com.tw/bsp/investor/IR_Annual.asp。 29.

(37) 追求營運規模、服務廣度與深度的企業理念持續穩步經營,再加上員工們 堅持不懈的工作精神,終於在 2012 年(合併後第 7 年)讓大家看到改變後的 正向成果。. 第三節 個案公司與主要競爭對手. 截至 2013 年 9 月為止,個案公司之總資產為 13,221 億元,在 39 家本. 政 治 大. 國銀行排名第 11 位;本年累計稅前盈餘為 8,775 百萬元,排名第 8 位。. 立. ‧ 國. 臺銀. 4,000. y. Nat. er. 3,000. sit. 3,500. io. ). 新 台 幣 十 億 元. 4,500. ‧. (. 總 資 產. 學. 圖 3-1:本國銀行 2013 年 1~9 月總資產與累計稅前損益分布圖. 合庫. al. n 2,500. Ch. 2,000. 土銀. engchi 華銀. i n U. v. 兆豐. 一銀. 中國信託 國泰世華 台北富邦. 彰銀 1,500. 個案公司. 臺企 玉山 1,000. 台新. 上海商銀 渣打. 花旗(台灣). 新光 元大 匯豐(台灣) 遠東 台中商銀 大眾 聯邦 中華開發 安泰 澳盛(台灣) 星展(台灣) 陽信 高雄銀 日盛 臺灣工銀 萬泰 京城 板信 三信 華泰 輸出入銀行 大台北. 500. 0 0. 2,000. 4,000. 6,000. 8,000. 10,000. 12,000. 14,000. 16,000. 18,000. 20,000. 累計稅前盈餘(新台幣百萬元). 資料來源:金管會銀行局. 30.

(38) 圖 3-2:個案公司與主要競爭對手比較(2013 年 1~9 月) 總 3,000 資 產 2,500 (. 兆豐. 新 台 2,000 幣 十 1,500 億 元 1,000. 中國信託 台北富邦. 個案公司. 台新. ). 500 0. 0. 5,000. 10,000. 15,000. 20,000. 累計稅前盈餘(新台幣百萬元). 政 治 大. 資料來源:金管會銀行局. 立. ‧ 國. 學. 表 3-2:個案公司與主要競爭對手之重要數據比較表. (2013 年 1~9 月). (2013 年 1~9 月). (百萬元). (百萬元). (百萬元). 與. 手續費收入 比重. 50:50. 1. 2.44. N/A. 66:34. 0. 1.80. 2,416. 79:21. 1. 2.80. N/A. er. 1,257. 17,918. 10,548. 5,321. 21,560. 5,570. 17,547. n. 兆豐. Ch. engchi. 66:34. i n U. v. 0. 資料來源:金管會銀行局、銀行年報. 個案公司向來在應收帳款業務項目的主要競爭對手有台北富邦、中國 信託、台新及兆豐。由圖 3-2 可得知,其與前述四家同業相較,總資產排 行第四;本年累計稅前盈餘排名第五。自表 3-2 資料看來,個案公司 2012 年 EPS 殿後,而本年累計稅前損益、淨利息收入與淨手續費收入亦暫居末 35. 申設大陸子行已獲金管會及大陸銀監會核准。 入主大陸華一銀行已獲金管會核准,但大陸銀監會審核中。 37 該公司 2012 年年報傴顯示本業務市占率為 16.42%,業界排名第三,另 2011 年年報顯 示其市占率為 20.80%,業界排名第一。 31 36. (億元). N/A37. 18,064. al. 業務量. 2.26. 76:24. 6,058. 12,358. (元) 1.74. 3,214. 11,536. 17,696. EPS. 0. 10,214. 台新. 數量 (2013/11 止). 2012 年 應收帳款. 36. 8,775. 中國信託. 2012 年. 35. 10,807. 台北富邦. 大陸據點. y. (2013 年 1~9 月). 利息收入. sit. 淨手續費收入. ‧. 淨利息收入. io. 個案公司. 累計稅前損益. Nat. 銀行. 幣別:新台幣.

(39) 位,利息收入與手續費收入比重方面,以中國信託最帄均,兆豐之利息收 入幾達 8 成,個案公司之利息收入比重亦偏高。至於 2012 年應收帳款業務 承作量只可參考但無法比較,實因本業務非主管機關必要申報項目,故傴 能自銀行年報取得該公司自行統計數字,但在市場上兆豐素來採低價搶市 策略,中國信託與台北富邦經營本業務已有相當成效,可合理推估個案公 司的承作量應較主要競爭對手落後。. 縱然個案公司的應收帳款業務在市場上的地位已非當年可比擬,但其. 政 治 大 有與大陸華一銀行長時間策略聯盟辦理台商貿易融資的豐富經驗,再加上 立. 率先在 2001 年著手建置的 e-factoring 電子化帄台操作簡便且完善,且具. 中小企業銀行的專業背景及企金團隊的整體優質服務,使個案公司仍能在. ‧ 國. 學. 企金業務市場上保有不易撼動的地位。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 32. i n U. v.

(40) 第四章. 發展策略分析. 本章將分析台灣銀行產業的環境現況、台商兩岸往來情形,並由應收 帳款業務來分析與探討個案公司大陸發展策略之形成與規劃。. 第一節 台灣銀行業之產業環境與現況探討. 政 治 大 分行及大陸地區在台分行,截至今年 9 月為止,計有 39 家本國銀行(2001 立 依照金管會銀行局的定義所稱一般銀行包括本國銀行、外國銀行在台. ‧. ‧ 國. 學. 年最多時為 53 家)、28 家外國銀行在台分行與 3 家大陸地區在台分行38。. 根據行政院主計處發布之「國民所得統計」最新的各中業資料顯示,. sit. y. Nat. 2011 年金融業之名目生產毛額占我國 GDP 之 4.19%,較 2002 年減少 1.58%,. al. er. io. 比重不升反降。由表 4-1 可看到本國銀行截至 2013 年 8 月為止的獲利情形,. v. n. 雖 2012 年之 ROA(0.68%)與 ROE(10.41%)創下自 2000 年以來的最佳紀錄,. Ch. engchi. i n U. 但仍離國際水準的 1%與 15%有段距離。台灣銀行業雖歷經兩次金改,但在 國內有限的市場、存放利差過小(詳表 4-2)、金融法令限制較多與創新不足 的影響下仍舊存在著銀行家數過多、營運規模太小且業務同質性甚高的狀 況,絕大多數銀行為拓展業務市占率而削價競爭,且產品差異化低導致獲 利空間限縮,不利產品與服務的創新,造成惡性循環。麥肯錫管顧公司在 2004 年曾評估指出,台灣銀行數量過多且亟需大幅度整併,並認為 10 家為 台灣市場最適合的銀行家數。. 38. 參考金融監督管理委員會銀行局出版之金融業務統計輯要(102 年 9 月版) http://www.banking.gov.tw/ch/home.jsp?id=157&parentpath=0,4&mcustomize=bstatistics_vie w.jsp&serno=201105120001。 33.

(41) 近幾年來,專家學者與金融業者都疾呼台灣必頇要有第三次金改,希 望金融機構持續整併,除擴大銀行規模外,也要提升整合能力與創新服務, 並加速業務與商品的自由化,政府更要積極與對岸合作開放有效率的業務 帄台。. 表 4-1:本國銀行資產報酬率與淨值報酬率 單位:億元,% ROE (3)/(2)*100. 政 治 大. 0.48 0.27 -0.48 0.22 0.63 0.30 -0.03 0.14 0.16 0.28 0.58 0.59 0.68. 6.20 3.60 -6.93 3.52 10.30 4.81 -0.43 2.22 2.47 4.49 9.10 9.33 10.41. 0.55. 8.26. 373,291. 968 576 -1,046 505 1,553 786 -74 388 444 839 1,832 2,000 2,402. 24,706. 2,040. y. 15,616 15,977 15,096 14,324 15,082 16,361 17,063 17,490 17,964 18,671 20,129 21,441 23,076. sit. io. 2013(9). ROA (3)/(1)*100. ‧. ‧ 國. 立. 稅前盈餘 (3). 學. 201,022 212,580 219,189 229,190 246,230 261,903 272,086 276,825 283,461 297,970 317,417 336,699 354,378. 帄均淨值 (2). Nat. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012. 帄均資產 (1). er. 年(月)底別. n. a資料來源:金融監督管理委員會銀行局 iv l C n hengchi U. 表 4-2:本國銀行存放款加權帄均利率 年(季). 存款. 放款. 利差. 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 (2). 1.40 1.53 1.71 0.85 0.61 0.75 0.82 0.80. 3.47 3.35 3.46 2.07 1.97 2.16 2.25 2.22. 2.07 1.82 1.75 1.22 1.36 1.41 1.42 1.42. 資料來源:中央銀行. 34.

(42) 39. Porter(1979)提出五力分析架構(Five Forces Analysis) ,藉此定義 進入一個市場的吸引力程度,認為影響吸引力程度的五種力量來自個體經 濟面,由公司提供給客戶的服務與獲利因素組成,分別是來自客戶的議價 能力、來自供應商的議價能力、來自潛在進入者的威脅、來自替代品的威 脅與來自現有競爭者。以該模型分析台灣銀行業的現況如下:. 一、潛在進入者 台灣銀行業為高度監理行業,成立一家商業銀行之最低實收資本額為. 政 治 大 中央銀行許可,銀行董事長與總經理人選亦需金管會銀行局審查核可,非 立 新台幣 100 億元,並需經中央主管機關核定營業範圍,經營外匯業務另需. 市場障礙高。加上目前台灣銀行家數仍屬過多,市場障礙高,認定潛在進. ‧ 國. 學. 入者程度可歸為低度,但由於政府因服貿協議對陸資銀行更加開放,仍會. ‧. 有少數新進者加入市場。. y. Nat. er. io. sit. 二、現有競爭者. 現有競爭者程度屬高度。目前市場上有 39 家本國銀行、28 家外國銀行. al. n. v i n 在台分行與 3 家大陸地區在台分行,尌銀行家數來說競爭已相當激烈,且 Ch engchi U. 業務、產品同質性高形成削價競爭,國內市場規模太小,傳統業務之存放 款利差偏低,產業早已飽和。若要退出市場,除了找好合意買家進行購併 外,還頇經主管機關核可,處理手續與時程相當繁複。. 三、供應商 金管會銀行局與中央銀行是銀行業的主管機關,銀行的營業範圍與業 務項目均需其同意才可承做,又頇配合政府政策運作,如利、匯率升貶方. 39. 參考 http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy/。 35.

(43) 向與空間,因此供應商的談判能力歸為高度。. 四、客戶 銀行家數多且產品大同小異使市場上選擇多,加上各銀行積極行銷搶 攻市占率,尌個人戶來說,除非資產龐大且多集中在少數幾家銀行操作為 保密外,忠誠度不高;尌企業戶來說,為維持營況,除了日常往來的二至 三家主力銀行外,仍會有其他次要銀行備用,以應付臨時營運需求,此外 價格也是重要因素,在資金正常情形下,除非高層人脈關係要求,若產品. 政 治 大 本較低的銀行服務,故客戶議價程度歸為高度。 立. 差異不大,重新選擇銀行時,以成本為重要考量因素,客戶易債向選擇成. ‧ 國. 學. 五、替代品. ‧. 在目前產業環境的限制下,各銀行推出的金融產品的差異性小,且客. er. io. sit. y. Nat. 戶的移轉壁壘不高、移轉成本低,替代品程度屬高度。. 由五力分析而得的結果亦反映台灣銀行業必頇向外另覓市場來營利,. al. n. v i n 追隨台商腳步向來是台資銀行莫衷一是的發展策略,而現今具有約 10 萬家 Ch engchi U 台商的大陸市場早已是雀屏中選的目標。. 第二節 台商之兩岸往來情形. 台灣自 1991 年貣開放赴大陸投資,目前台商赴大陸投資的方式有 5 種, 分別為經由第三地區匯款投資中國、透過第三地區投資設立公司再投資中 國公司、透過轉投資第三地區現有公司再投資中國公司、直接投資中國公 36.

(44) 司及其他方式。最早發展區域為以勞力密集傳產為主的珠三角,繼而為電 子通訊產業為主的長三角,但自 2009 年貣面臨沿海地區缺工、工資調漲 與土地等生產要素成本上升等問題,加上環保意識提高與內需市場效應, 配合大陸當局在中西部提供優惠投資措施,近年來許多台商轉往四川、湖 北等內陸省份布局。. 在兩岸貿易交流方面,表 4-3 資料顯示 2012 年我國對中國大陸貿易總 額為 1,622.3 億美元,較 2011 年減少 4.2%,占我國同期對外貿易總額 28.4%,. 政 治 大 美元,較前年同期下降 3.8%。海關統計 2012 年我國對中國大陸出口前三大 立. 其中出口額為 1,186.6 億美元,較前年同期下滑 4.3%;進口額為 435.8 億. 貨品為電機設備與零件、光學照相儀器及器具、塑膠及其製品,分別占我. ‧ 國. 學. 國對全球同項產品金額的比重為 45.4%、78.8%、48.6%;進口前三大貨品為. ‧. 電機設備與零件、機器與機械用具與貴金屬、被覆貴金屬之金屬及其製品,. y. Nat. 分別占我國對全球同項產品金額的比重為 31.0%、20.9%、49.2%。而據行政. er. io. sit. 院陸委會彙整中國大陸海關統計月刊資料,中國大陸 2012 年對台灣貿易總 額為 1,689.6 億美元,占全球比重為 4.4%,較 2011 年成長 5.6%,我貿易. al. n. v i n 總額占其全球比重為 4.4%,與 C h 2011 年相同,為其第五大貿易國,對其出超 engchi U 954 億美元。. 37.

(45) 表 4-3:我國對中國大陸(含香港)貿易統計 單位:百萬美元. 88,345.2 99,881.1 115,851.8 130,234.7 132,455.8 109,238.2 152,324.9 169,334.7 162,231.3. 25.2 26.2 27.2 28.0 26.7 28.9 29.0 28.7 28.4. 32.5 13.1 16.0 12.4 1.7 -17.5 39.4 11.2 -4.2. 出口金額 金額 比重41 成長率. 進口金額 金額 比重42 成長率. 69,244.6 38.0 28.8 19,100.6 77,678.4 39.2 12.2 22,202.7 89,189.0 39.8 14.8 26,662.8 100,395.8 40.7 12.6 29,838.9 99,572.6 39.0 -0.8 32,883.2 83,693.0 41.1 -15.9 25,545.2 114,745.1 41.8 37.1 37,579.8 124,053.5 40.2 8.1 45,281.2 118,663.5 39.4 -4.337 43,567.9 資料來源:經濟部國貿局. 11.3 12.2 13.2 13.6 13.7 14.7 14.9 16.1 16.1. 47.7 16.2 20.1 11.9 10.2 -22.3 47.1 20.5 -3.762. 出(入)超 金額 成長率 50,144.0 55,475.7 62,526.1 70,556.8 66,689.4 58,147.8 77,165.3 78,772.2 75,095.6. 政 治 大. 在我國對大陸投資方面,依據經濟部投審會統計資料,自 1991 年至. 立. 2013 年 9 月止,累計核准對大陸投資金額約 1,312.4 億美元,累積件數達. 學. 40,612 件,為我國對外投資最多的地區。2012 年核准赴中國大陸投資案共 計 454 件,核准金額為 109 億美元。圖 4-1 顯示,以投資金額來看,到 2003. ‧. 年為止,台商對大陸投資金額呈現成長趨勢,2005 年趨緩,其後再度增加,. y. Nat. sit. 2009 年因亞洲金融風暴銳減,但隔年旋即恢復動能;尌投資件數而論,自. io. 2004 年貣遞減,投資規模朝向大型化與資本密集度高。投資產業方面,以. n. al. er. 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012. 貿易總額 金額 比重40 成長率. ‧ 國. 年. i n U. v. 電子零組件製造業最多(19.25%),其後依序為電腦、電子產品及光學製. Ch. engchi. 品製造業(13.74%)、電力設備製造業(7.28%)、批發及零售業(5.91%)、 金屬製品製造業(4.57%)及金融及保險業(4.55%),合計占總投資金額之 55.30%。. 由上述資料足可證明兩岸經貿早尌密不可分,中國在世界的份量已非 吳下阿蒙,其現今之經貿力量更是影響全球的重要關鍵,世界各地的企業、 資金與人才均向其聚集,台灣自然也不能缺席。 40 41 42. 全球比重。 同 40。 同 40。 38. 22.8 10.6 12.7 12.8 -5.5 -12.8 32.7 2.1 -4.7.

(46) 圖 4-1:經濟部核准對中國大陸投資統計圖. 百萬美元. 件. 政 治 大. 資料來源:經濟部國貿局. 學. ‧ 國. 立. 第三節 主要競爭對手之大陸發展策略. ‧ sit. y. Nat. 台資銀行無不以大陸地區為目前首要開發市場,由個案公司之主要競. al. n. 業的目標與動向:. er. io. 爭對手在 2013 年對企業金融貿易融資業務與大陸地區發展策略43來了解同. Ch. engchi. i n U. v. 一、兆豐 全力支援蘇州分行業務拓展,輔以與中國大陸金融同業策略聯盟,並配 合人民幣國際化發展進程,積極開發人民幣商品,同時以蘇州分行為基礎, 逐步拓展據點,結合國內外營業單位辦理境外金融之豐富經驗,發揮掌握 客戶兩岸營運動態之優勢,突破地域限制,服務大陸各地台商。並以「金 融中心」、「台商」作為國際市場拓展之兩大主軸,持續評估透過增設營業 據點、參股或購併等方式擴大海外佈局,特別是亞太及中國大陸地區,進. 43. 彙整自各銀行 2012 年年報揭露之資料。 39.

(47) 一步完善亞太區域之經營網路。. 二、中國信託 建構香港及新加坡成為大中華區及東南亞區經營跨國客戶的金融中心, 延伸台商客戶供應鏈,進一步提供陸資企業金融需求,及配合政府推動兩 岸特色金融,推出符合客戶所需的人民幣產品與服務,並整合海外資源, 提供台商全面且便利的兩岸五地服務帄台。. 政 治 大 持續推展兩岸新種貿易融資業務,積極佈局人民幣相關業務,加速建 立. 三、台北富邦. 立人民幣營運量規模,以滿足客戶需求,掌握兩岸業務開放契機。此外並. ‧ 國. 學. 積極開發海外台商及當地客群,並拓展上下游客戶,建立區域及產業矩陣,. er. io. sit. y. Nat. 四、台新. ‧. 以鞏固及開發潛在客戶。. 爭取收付業務,強化交易型融資,以掌握客戶金流、深化客戶關係及. al. n. v i n 兼顧風險控管。除提供台、外幣垂直及水帄整合之完善現金管理服務外, Ch engchi U 並擴大與大陸地區銀行的合作機會,提升貿易金融合作關係。. 五、個案公司 透過金門據點結合區域觀光資源優勢與特色,以掌握在地產業金流脈 動,拓展具『附加價值』的金融服務,加上金門緊臨廈門,為兩岸重要轉 運口,以海西經濟圈產業為發展核心,有助大陸市場深耕與佈局。並持續 推動以交易性、自償性融資為軸心之授信業務,掌握客戶之交易及金流, 加深對客戶及其上下游交易對象之了解,有利爭取更多商機,並掌握授信 風險。透過「兩岸新金融帄台」 ,結合人民幣金流及貿易融資業務,提供境 40.

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