第四章 發展策略分析
第五節 大陸地區企金業務發展策略分析
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第五節 大陸地區企金業務發展策略分析
個案公司所屬金控在 2013 年 11 月 4 日舉辦的法說會指出，個案公司 之收益貢獻占金控當年前 3 季的稅後淨利的 93%，為金控的主要獲利引擎，
且個案公司的人民幣水位達人民幣 120 億元，在國內頗具市占率，並強調 金控 2014 年的重點為中國布局，從銀行、租賃、基金管理公司與財務諮詢 公司四方面同時進行48。
銀行南京子行已向銀監會遞交開業申請，資本額為人民幣 20 億元，目 前審核中，預計 2014 年第一季可開業。關於同業規劃以支行布局上海自由 貿易區部分，金控正在評估，但考量支行能使用的資本有限，認為分行模 式進入或許是可能性較高的選項，目前以處理南京子行開業事宜為優先。
南京子行初期營運將以台商客戶為主，只要第一年如期獲利，將在福建省 申設分行，並取得跨足消費金融的入場券。
個案公司亦在法說會該日向媒體表示個案公司結合最大陸銀入股的優 勢，未來會與其合作從江蘇省出發，鎖定與大陸推展的七大戰略新興產業 供應鏈中的台灣中小型企業為客戶，為台商供應鏈成員提供資金帄台服務。
因此可判斷個案公司初期在大陸的布局是以企金業務的貿易融資授信服務 為拓展業務的主力產品，其目標客戶即為當地台商。
然而，在台資銀行均逐台商而居的開拓策略下，個案公司在大陸市場 仍然面臨著類似國內市場的競爭情形。以下將以 SWOT 矩陣理論來嘗詴替個 案公司制定四種戰略：
48 參考個案公司所屬金控 2013 年第三季法人說明會影音檔整理 http://www.sinopac.com/information/info10.asp。
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一、優勢-機會(SO)戰略
1. 在大陸地區總部成立專職台商服務小組及貿易融資業務產品部門的產 品經理(Product Manager)與產品專員(Product Sales)，可依客戶需 求量身打造產品與服務，並在台灣總部建置專屬小組，即時滿足台商 兩岸的業務需求。
2. 與參股陸銀合作，藉由其在地優勢提供個案公司所需之市場訊息與政 策風向，建構研調資料庫。並與參股陸銀建立有效轉介機制，透過其 在長三角(經濟總量最大城市群)、珠三角(人均 GDP 最高城市群)之營 業網點來開發當地優質中小企業客群。
二、劣勢-機會(WO)戰略
1. 以服務殷實台商與掌握其金流為首要目標，再將業務範圍擴及其上下 游台商，推出專屬供應鏈金融商品，以提高客戶黏著度、了解客戶產 業脈動並有效掌控風險。
2. 與參股陸銀合作取得其中小企業客戶資料，以個案公司在台灣厚植的 中小企業金融經驗將客戶篩選並分級，了解當地中小企業態樣後，精 準行銷。
3. 將台灣施行已久的嚴謹徵授信機制與貿易融資標準作業流程複製到大 陸團隊，監控從送案後到撥款複審間每一環節可能發生的風險點，減 少人為疏漏損失侵蝕獲利。
4. 與當地工商團體聯名或合作舉辦小而美的研討會，增加個案公司曝光 率與知名度。
三、優勢-威脅(ST)戰略
1. 專注服務首要目標客戶提供供應鏈產品，維持高水準的服務品質與效 率，勿以削價方式競爭，將個案公司打造成獨特的精品銀行，創造口
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2. 在符合當地法令下，快速建置完善的電子商務帄台與專屬客服中心供 客戶及供應鏈夥伴便利操作使用，強化其忠誠度。
四、弱勢-威脅(WT)戰略
1. 營運初期階段將現有資源集中服務以深耕、鞏固貢獻度高的少數客群，
務求站穩腳步使公司獲利。
2. 為補強營運網點少致服務範圍受限的阻礙，除建置企金電子商務帄台 以虛擬通路代替實體據點外，可搭配參股陸銀之 ATM 網絡，延伸服務 範圍。
3. 與當地具高信譽的法律團隊訂約取得諮詢與代理服務，以利了解當地 債權保全法令與程序，並內建專職小組研究整理，以備發生狀況時快 速反應。
4. 和當地優質會計事務所簽約，熟習當地會計法規與稅務，降低因不熟 悉產生人力、金錢、時間的耗用。
5. 成立當地人力資源部，強化人力資源管理後備人才的選拔與培養，並 設計合理的獎酬激勵制度與生涯暨願景規劃。
除前述四種策略建議方向外，個案公司應配合內、外部環境與條件的 變化，時刻修正調整，以強化自身的資源和能力，並從價值鏈的點、線、
面提升與累積競爭優勢，為大陸市場的下一輪競賽厚植實力、預做準備。
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