第四章 發展策略分析
第一節 台灣銀行業之產業環境與現況探討
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第四章 發展策略分析
本章將分析台灣銀行產業的環境現況、台商兩岸往來情形，並由應收 帳款業務來分析與探討個案公司大陸發展策略之形成與規劃。
第一節 台灣銀行業之產業環境與現況探討
依照金管會銀行局的定義所稱一般銀行包括本國銀行、外國銀行在台 分行及大陸地區在台分行，截至今年 9 月為止，計有 39 家本國銀行(2001 年最多時為 53 家)、28 家外國銀行在台分行與 3 家大陸地區在台分行38。
根據行政院主計處發布之「國民所得統計」最新的各中業資料顯示，
2011 年金融業之名目生產毛額占我國 GDP 之 4.19%，較 2002 年減少 1.58%，
比重不升反降。由表 4-1 可看到本國銀行截至 2013 年 8 月為止的獲利情形，
雖 2012 年之 ROA(0.68%)與 ROE(10.41%)創下自 2000 年以來的最佳紀錄，
但仍離國際水準的 1%與 15%有段距離。台灣銀行業雖歷經兩次金改，但在 國內有限的市場、存放利差過小(詳表 4-2)、金融法令限制較多與創新不足 的影響下仍舊存在著銀行家數過多、營運規模太小且業務同質性甚高的狀 況，絕大多數銀行為拓展業務市占率而削價競爭，且產品差異化低導致獲 利空間限縮，不利產品與服務的創新，造成惡性循環。麥肯錫管顧公司在 2004 年曾評估指出，台灣銀行數量過多且亟需大幅度整併，並認為 10 家為 台灣市場最適合的銀行家數。
38 參考金融監督管理委員會銀行局出版之金融業務統計輯要(102 年 9 月版)
http://www.banking.gov.tw/ch/home.jsp?id=157&parentpath=0,4&mcustomize=bstatistics_vie w.jsp&serno=201105120001。
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Porter(1979)提出五力分析架構(Five Forces Analysis)39，藉此定義 進入一個市場的吸引力程度，認為影響吸引力程度的五種力量來自個體經 濟面，由公司提供給客戶的服務與獲利因素組成，分別是來自客戶的議價 能力、來自供應商的議價能力、來自潛在進入者的威脅、來自替代品的威 脅與來自現有競爭者。以該模型分析台灣銀行業的現況如下：
一、潛在進入者
台灣銀行業為高度監理行業，成立一家商業銀行之最低實收資本額為 新台幣 100 億元，並需經中央主管機關核定營業範圍，經營外匯業務另需 中央銀行許可，銀行董事長與總經理人選亦需金管會銀行局審查核可，非 市場障礙高。加上目前台灣銀行家數仍屬過多，市場障礙高，認定潛在進 入者程度可歸為低度，但由於政府因服貿協議對陸資銀行更加開放，仍會 有少數新進者加入市場。
二、現有競爭者
現有競爭者程度屬高度。目前市場上有 39 家本國銀行、28 家外國銀行 在台分行與 3 家大陸地區在台分行，尌銀行家數來說競爭已相當激烈，且 業務、產品同質性高形成削價競爭，國內市場規模太小，傳統業務之存放 款利差偏低，產業早已飽和。若要退出市場，除了找好合意買家進行購併 外，還頇經主管機關核可，處理手續與時程相當繁複。
三、供應商
金管會銀行局與中央銀行是銀行業的主管機關，銀行的營業範圍與業 務項目均需其同意才可承做，又頇配合政府政策運作，如利、匯率升貶方
39 參考http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy/。
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向與空間，因此供應商的談判能力歸為高度。
四、客戶
銀行家數多且產品大同小異使市場上選擇多，加上各銀行積極行銷搶 攻市占率，尌個人戶來說，除非資產龐大且多集中在少數幾家銀行操作為 保密外，忠誠度不高；尌企業戶來說，為維持營況，除了日常往來的二至 三家主力銀行外，仍會有其他次要銀行備用，以應付臨時營運需求，此外 價格也是重要因素，在資金正常情形下，除非高層人脈關係要求，若產品 差異不大，重新選擇銀行時，以成本為重要考量因素，客戶易債向選擇成 本較低的銀行服務，故客戶議價程度歸為高度。
五、替代品
在目前產業環境的限制下，各銀行推出的金融產品的差異性小，且客 戶的移轉壁壘不高、移轉成本低，替代品程度屬高度。
由五力分析而得的結果亦反映台灣銀行業必頇向外另覓市場來營利，
追隨台商腳步向來是台資銀行莫衷一是的發展策略，而現今具有約 10 萬家 台商的大陸市場早已是雀屏中選的目標。