凝聚力

首先要說明，凝聚力和向心力有所不同，向心力強調忠誠及團結，它會因太強調核 心概念反而減少支持，會妨礙單位的變化，也會阻止領導技能的發展，卻又是現今在商 業上極為需要的東西；凝聚力則較廣義且無法加以強制，多數情境狀況下還有賴職能及 影響力的支撐。

領導的主要工作是塑造團隊精神以創造勝利、達成績效。在無法強制又需激勵全體 的狀況下，領導者應以他人（部屬、同僚、長官、顧客）的尊重與信任為基礎，努力強 化全力以赴的動機，使上下間均能致力於完成團隊或機構的目標；及時、有效地執行工 作上和整體的責任義務；有效與他人合作並共同遵守及積極支援團體的目標與政策。

【43】以下為凝聚力在領導方面的影響。

5.1 可建立組織優質競爭力

凝聚力是一種領導傾向，係表現在部屬們對領導者所懷有的期望上，以及該領導者 對部屬所具有的期望上。它造就企業或組織的文化，亦即共同的信念與價值觀，藉此形 成個人與整體席為之基礎。當我們談到有效率的領導時，係意指有一種支持該領導者的 傾向及由共同決心而產生的行動。

簡言之，領導者造成團體傾向及組織文化。如果是一位有效率的溝通者，該組織的 資訊交流就會開放而坦率。而領導者為人公正並溝通傳達其價值觀時，該團體就會表現 出強烈的價值觀；當領導者讓所屬人員自行其事並容忍他們的錯誤而視為學習經驗時，

該單位則會展現創新與敢於冒險之特質。

創造一種有利的凝聚傾向，乃是激勵創意的唯一最重要因素。就產生創意辦法而 言，工作場所內的巨大向心力及凝聚力，可培育與激發強大的人員潛能為我們使用。【44】

有效率的領導與企業文化密不可分。而且提到對顧客的反應、品質、問題解決的能力與 特殊的競爭能力等，也少不了要歸功於組織文化。如果是在一動搖傾向的組織中，組織 文化能力經常令人迷惑，不知其價值觀與哲學何在。只有在平衡與整合的組織中，才能 融合管理、領導與統御所有不同的特性，更新組織文化與能力。

5.2 建立有效率的工作環境

日本松下電器公司創辦人松下幸之助對領導管理有一個獨到的見解：「只有決心與 松下共存亡的人──公司興隆，我有前途，公司倒閉，我也完蛋，才是公司渴望爭取的 人才。」【45】

領導者必須有「遠見」的能力，創造一個組織及其所屬人員的共同目標，所以領導 必須藉由影響領導者與被領導者之間關係的一種作為與程序，運用組織內的人員使在一 起工作以達成共同的目標和希望。因此領導必須要精於「溝通連絡」，不僅要能溝通傳 達自己的遠見，而且還要能和部屬共同創造遠見，並將遠見化為行動。此種具備凝聚力 的環境源自於組織上下間的信賴關係。

「信賴」乃領導者與其部屬之間的一種凝聚力量；這種團結與凝聚力量是一種雙向 作為。領導者必須經由分層負責與授權，以展現其對部屬的信賴。並以適切的訓練、持 續的溝通、與明確的目標，使部屬能夠足資信賴。同時，部屬也須認為領導幹部值得信 賴 ─ 誠實、實在、公平、與親切，任何組織體的領導者都必須仰賴這種團結與凝結的 力量【46】，才能藉此將自己的意志力和企圖心透過對他人的指導來帶領團隊，促使組 織內的成員共同達成目標。

5.3 人際互動能力有助組織整合

領導者對於人脈的應用能力，也影響部分過程的進行；這種能力有助於領導人對於 內外環境的了解。

對於領導者而言，在組織內要發揮其意志力達成目標和遠景必須要有的技巧是關於

「人」的技巧，或說是人際互動技巧（此處非指公共關係建立）。這對於所有的領導者 都是非常重要的關鍵成功因素，在影響領導的各種關連性因素中，人際互動技巧中含括 了比其他技巧更多的差異化職能，而這些人際互動技巧也是最常與其他關鍵職能產生關 聯性的元素。【47】有些研究領導這一主題的作者曾主張，人際互動技巧是決定領導效 能的最主要原因，有 80％的組織將人際互動的效能列為關鍵成功職能之ㄧ。個人認為 這種說法應稍作修訂，人際互動技巧乃是一種調和性的功能，它可以是領導功能的關鍵 職能，卻不能是最主要原因。約翰．辛格（John H.Zenger）及喬瑟夫．弗克曼（Joseph Folkman）在他們的研究中的資料就顯示【48】，如果一位領導者只對人際關係在行，他 們能成為公司內前 10％領導者的機會是相當小的。

小結

凝聚團隊的力量，可以使大家有共同的觀點與步調，避免各單位在行動上各自為 政。領導組織不能靠單打獨鬥，必須要有優秀的團隊做班底。這些團隊雖然在組織上各 有職司，但必須對組織目標及營運模式有高度的共識與認同，並樂於分享本身的知能、

資訊與創意。由於立場與背景不同，團隊內的衝突在所難免，但領導人應設法將衝突維 持在合理水準讓各種想法得以互相激盪而不致破壞合諧。領導人應透過理性的提問、回 饋、指導以及透明的溝通，來塑造有效率的團隊，並防範少數人為了個人或本身單位的 利益，而破壞團隊的整體績效。

第六節 領導概念的架構

在探討了眾多的文獻著作，「領導」這件事可能仍然像是覆蓋著一層神祕的面紗，

難以掌握全般。就如同你跟幾個同事在描述電腦時，答案可能集中在功能部分，而不是 元件；答案也可能是軟體而不是硬體設計。因此，以下再歸納幾個概念架構來更完整、

簡單化的詮釋領導。

6.1 領導帳篷模型（leadership tent model）

約翰．辛格（John H.Zenger）及喬瑟夫．弗克曼（Joseph Folkman，2003﹐p.31－

34）提出了一個化繁為簡的「領導帳篷」架構（如圖 6－1），或許可引領我們用一些相 當具有潛力的新方法來看待領導的發展方向。他們認為所有造成差異的重要領導職能都 可以歸類到五大群組之中。這五大群組分別為性格、個人能力、專注於結果之上、人際 互動技巧及領導組織變革。

圖 6－1 領導帳篷

資料來源：卓越領導 p.80 此模型中較特別的幾點包括：

●領導行為可歸納到五個領域之中。

●在每一領域的優勢都會變成一個「支柱」，將個人的領導優勢提升到更高的層 次去。

●領導者必須在五大領域中都具有相當的職能，才能撐起帳篷。

●大部分重要職能彼此都具有統計上顯著的相關性（整個帳篷是一體的）。 如果領導者只有一支支柱，整個帳篷只能撐起支柱中心點的周圍，對於帳篷 的比喻說明如下。

假設我們擁有像汽車天線一樣伸縮的支柱，當一個支柱伸長時，該支柱附近 的帳篷就會跟著升高；帆布帳篷下的空間也就會更寬廣。如果有越多的支柱向上伸長，

這個帆布帳篷就可以升得越高（支柱代表的是握有優勢的程度，以及個人在此領域擁有 優勢的職能數目），第一個支柱的領域稱為「性格」。

第二個支柱（此領域稱為專注於結果之上」）撐起帳篷下另外一個新區域，也撐起 了該支柱上方的帆布；同時提升了第一個支柱與第二個支柱中間的地帶。原本在第一支 支柱四周的帆布也會升高到與兩支柱差不多的高度。接著再加入別的支柱撐開帆布，將 帳篷下的空間無限擴張。

在此比喻中，支柱代表的是領導者的個別關鍵「優勢」。帆布代表的則是可能展現 的所有職能（有些機構的職能模型，為領導者訂出了多達 173 項自我評估的行為。這似 乎比一般人每天所能注意到的行為還要多了一些）。【49】為便於說明，我們將「領導帳 篷」架構以一個平面圖示，（如圖 6－2）來顯示這些元件彼此之間的關係：

圖 6－2 領導帳篷平面圖示

資料來源：卓越領導 p.83 以下介紹這五根支柱代表的元素：【50】

一、性格

領導帳篷模型（leadership tent model）開始於最中央的中心支柱，也就是性格（代 表人格特質），每一件事都是由這個核心要素發散出去的。它是帳篷的主要支柱。這項 支柱非常重要，有些研究學者主張，領導根本就等同於性格特質或正直等這些屬性。例 如華倫‧班尼斯（Warren Bennis ）曾經說領導就是「正直」。史蒂芬 · 柯維（StePhen Covey）曾提出，領導者在日常行為中遵循道德操守的重要性。【51】個人不完全同意 這樣的看法，但也認同性格是所有領導效能的核心所在。因為領導者若擁有堅強的人格 特質，將不會害怕敞開心胸，凡事都能光明正大，事實上，越多人能觀察到領導者的內 在，領導者就越能受人敬重，從另ㄧ方面來說，領導者若沒有上述性格，一旦被發現某 些非正面向的事情，幻象馬上破滅，明顯的空洞感躍然而生，領導威信甚至因此蕩然無 存。

研究結果也確認，個人性格絕對是有效領導的核心。

以下列出一些有關性格的常見定義：

‧以組織為優先考量做決策，不會因個人考量而影響決策。

‧信守承諾。

‧不斷自我成長、持續進修學習。

‧對於他人的回績能敞開心胸接受，並會主動請他人提供回鎖。

‧平易近人。

‧對所有人一視同仁不會有「對上逢迎、對下打壓」的行為。

‧不分尊卑，一視同仁。

‧相信他人，假設他人皆心懷善意。

‧在工作上與他人充分合作，不會將其他人視為競爭對手。

‧不會對他人展露傲慢的態度。

‧有毅力，不因事情困難就放棄。

‧能快速平撫情緒，對環境變化可以快速調適。

‧能快速平撫情緒，對環境變化可以快速調適。