史隆（通用汽車）的情境領導態樣

領導應把工作視為一個能夠達成事務目標的過程，其中涉及一些人與想法組合的互 動，以建立策略並做出決定。只要透過預測對照的利益，當爭議課題浮現時提出計畫，

減少緊張，就可以有所幫助。在這個授予權利的過程裡，領導者的策略要相當靈活：一 方面進行協商和達成協議；一方面使用獎勵、懲罰和其他形式的強制。

阿弗瑞德．史隆二世（Alfred P. Sloan﹐Jr.）在通用汽車時以個人影響力創造企業的 競爭力，期間靈活運用協商、獎勵、懲罰和其他形式的職能行為，說明了如何在衝突的 情境情況下，其領導運作的過程。

一、情境態樣

時間是一九二○年代初的美國經濟蕭條時期，當時獨占汽車工業鰲頭的福特汽車

（Ford Motor Company）和通用汽車一樣，仍然使用傳統的水冷式引擎。通用在總裁皮 爾·杜邦（Pierre du Pont）的全力支持下，研發部主管查爾斯·凱特林（Charles Kettering）

全心投入氣冷式銅製引擎的設計，如果成功，這將會是通用在技術和行銷上成功的一 擊。凱特林相信自己的產品，但製造部門的主管都抱持兩個反對立場：首當其衝的就是 技術方面根本還不可靠；其次，整個公司如果孤注一擲在這個新產品，而不顧現今的市 場，等於是冒著把雞蛋全擺在同一個籃子裡的風險。後來通用終因管理鬆散而爆發財務 危機。

一九二三年夏天，史隆接任總裁及通用汽車管理委員會的一員，且馬上面對此重大 挑戰，因氣冷式引擎仍然是通用各階層主管間爭辯的焦點。經過一連串嘗試錯誤，並決 定從經銷商和車主那兒收回使用銅引擎的雪佛蘭（Chevrolet )之後，管理階層棄置了這 個計畫。當凱特林漸漸覺悟，公司已經拒絕了這個引擎時，他深受打擊並致函史隆，寫 道：這個計畫要不是遭到「有組織的反抗」，否則早就大功告成了。除非挽救這項計畫，

否則他就會離開公司。

史隆非常清楚凱特林深感不悅，而且是真的打算離開公司。他也明白，雖然製造部 門誓死反對新引擎，前任總裁杜邦卻在凱特林的一邊。此外，史隆自己在一年多前也曾 向凱特林表明全力支持的心意。所以史隆當前的問題在於如何讓自己的決定站得住腳，

同時把凱特林留下（公司禁不起失去這樣有價值的人），避免與杜邦疏離，並鼓勵製造 部門主管繼續發展使用傳統水冷引擎的產品線。【69】

二、領導作為

首先，史隆試圖安撫凱特林，並用一種非常含糊的方式向凱特林表示，他自己和公 司高層其實都站在凱特林的一邊，但如果強迫部門人員進行他們所反對的事，並不切實 際。在深入研究後，他看出這是研究部門和生產事業部之間的衝突，也是公司高層主管 和事業部主管之間的衝突。也就是他把問題當成是人的問題而非產品問題來處理。

其次，史隆在接任總裁後，一方面深入了解市場和事業經營的每一個層面，另一方 面又適時施展主管權力。所以他就此問題鼓勵部屬公開討論不同的看法，【70】也深入 和凱特林進行溝通。史隆曾在致杜邦的備忘錄中說道：「我們今晨花了相當長的時間和

凱特林先生討論此事，他完全同意我們的每一個觀點。他似乎充滿熱情地接受了提議，

並對這項方案深表信心。」【71】。，

最後，他提議對這個問題進行整合，方法是聯合所有功能，成立一個新部門，由新 部門自行負責新引擎的設計、製造和行銷。這個解決之道看來似乎一舉兩得，同時撫慰 了凱特林。史隆的策略計畫是在凱特林的獨自管轄之下，創設一個獨立領導的運作部門

─有點類似空氣冷卻式汽車引擎事業部。凱特林將自行指派手下的首席工程師和生產人 員，解決製造的技術問題。而且在技術問題解決之後，將汽車生產上市。另一方面因應 經濟一片大好，史隆接著就授權看法和他一致的汽車部門總經理，為即刻的市場所需的 水冷引擎汽車，迅速展開設計，把全副心力都放在滿足市場對汽車的需求，並且因應其 他公司不斷改進水冷式汽車設計的激烈競爭上。【72】

三、分析驗證

（一）領導的核心價值

史隆能把握領導者負責設定目標、制定政策，以及提供整體評估的領導本質。由於 史隆掌握到凱特林的問題癥結，是研究部門和生產事業部之間及公司高層主管和事業部 主管之間的衝突，他以處理人的問題的方式來解決。所以一方面安撫凱特林，另一方面 也說服其他主官，使得大家都能認同並接受公司對組織的既定政策和目前正在發展的業 務，讓通用不致因為太過投入某項工程設計的問題，而忽略了更宏大的企業整體目標，

故依然能因應其他公司的激烈競爭。

（二）領導職能

在接任總裁後，史隆適時施展主管權力進行協商和達成協議。除鼓勵部屬公開討論 不同的看法，也深入和凱特林進行溝通。最後他對問題進行整合，方法是聯合所有功能，

成立一個新部門，由凱特林自行負責新引擎的設計、製造和行銷。這可以說是對凱特林 的一種肯定，使其不致走到企業的對立面，繼續發揮創意，造就企業的另類成就。【73】

另一方面因應經濟一片大好，史隆接著就授權看法和他一致的汽車部門總經理，為即刻 的市場所需的水冷引擎汽車，迅速展開設計，把全副心力都放在滿足市場對汽車的需 求，並且因應其他公司不斷改進水冷式汽車設計的激烈競爭上。

（三）影響力

史隆靈活運用獎勵和其他強制方式，化解部門和主管人員間的衝突。為了達成效 率，他把自己的想法投射成能夠振奮人心的方案，然後發展出賦予這些問題實質內涵的 多種選擇。一方面深入了解市場和事業經營的每一個層面，鼓勵部屬公開討論不同的看 法，也深入和凱特林進行溝通，不強迫部門人員進行他們所反對的事。史隆把目標擺在 轉移權力的平衡上，以達成可接受的解決方案，作為各種衝突價值間的妥協，且將危機 轉化成組織間的合作和協調。

（四）凝聚力

領導者要讓大家接受問題的解決方案，就需要不斷協調和平衡對立的觀點。雖然氣 冷式銅製引擎後來還是逐漸地銷聲匿跡，但由於史隆能為凱特林這類的天才保留足夠的 發展空間，凱特林後來陸續研發出高壓引擎、無毒冷卻劑、雙汽缸柴油機等，而通用汽 車藉這些新發明掀起鐵路變革，並帶動了其他創新。反從這位汽車工業最偉大的創新高

手身上，得到豐碩的回收。 不名譽的離婚事件、被控種族偏見，還被稱為「哈遜河的墨索里尼（Mussolini on the Hudson）」，人緣極差。領導效能備遭質疑陷入逆境及危機中。在 911 恐怖攻擊事件之後，