影響力

影響力乃是一種權力形式；它確定領導者與被領導者之間的關係，就某一意義而 言，就是明確該行為關係【33】影響是以間接或感受不到的方法，去激發他人的思想、

意見與行動。管理者利用權威使人行動，領導者運用影響，而不是使用權威。同樣的，

依研究觀察，我們仍須稍作修正的是，領導與管理在運作過程也要整合、互為運用【34】。 首先來探討這些權力形式的要素為何。

4.1 影響力要素

領導者的基本任務之一是培養互相尊重、互補的精神去創造認同，激勵員工，

讓員工投入並留住他們，以營造出ㄧ種能激發出創造性行動的組織氣氛。

歐洲最負盛名的企業領袖之一，前 ABB(Asea Brown Boveri，艾波比公司）董事長 派西．巴納維克（Percy Barnevik）說：「員工為公司付出的能力，保守估計只占全部的 百分之五到百分之十；其他百分之九十到九十五都用到工作以外的方面去了。」他並提 出，領導者的挑戰就是要「學會如何發掘並運用員工未彰顯的能力」。在一份由美國凱 納崔格（Kepner-Tregoe）企管顧問公司所做的調查中，有將近三分之二的公司表示，他 們頂多只使用到員工腦力的一半而已。而員工自己的看法甚至更不樂觀，正如英國一份 調查顯示，只有百分之十六的員工認為自己把過半的能力運用在工作上。

巴納維克極力主張，唯有把員工的腦力、技能、構想和創新能力結合起來，並加以 運用的企業，才有可能累積大量利潤。一份由賓州大學羅勃特．查姆斯基（Robert zemsky）

和蘇珊．夏曼（Susan Shaman）兩位教授統籌，針對美國三千二百家公司所做的研究結 果顯示，每增加百分之十的人力訓練發展支出，可以使生產力提高百分之八點五；然而，

每增加百分之十的資本支出（capital expenditure)，卻只能提高百分之三點八的生產力。

佐證如此，也難怪傑克．威爾許會說，他只有三件事要做：選對的人、分配資源，

以及迅速傳播想法。在會晤麾下幾百名主管時，威爾許最常談論的不單是他們的想法，

還會問他們和誰分享過想法，又有誰已經採納。

威爾許和巴納維克這兩位世界上最有成就的企業領袖，對他們所扮演角色的看法竟 如此雷同，這絕非偶然。要招攬、留住人才，並啟發員工適應及創新的能力，端視領導 者能發揮多少的影響力。【35】

柯哲士（James M. Kouzes）在其所著「當領導與忠誠發生衝突」中，說明他與波士 納（Barry Z. Posner）共同的研究結果：他們要求一些經理列出對領導者最為讚賞的特 點，分別為誠實、能力強、有遠見、有激勵能力。同時又詢問另一組經理，重視部屬的 何種素質，大多數的欣賞要素為，誠實、能力強、可靠及合作。【36】

班尼斯的研究結果則顯示出領導的影響力具有七大要素，這些要素有很大部分與領 導核心及職能因素是重疊的。下列是領導所需的重要能力，：（請參照影響領導因素圖）

專業能力 ─ 所在領域的產業技術及掌握能力 理念技能 ─ 抽象性及策略性思考的能力

職場資歷 ─ 獲得成就的紀錄

識人技巧 ─ 溝通協調、激發鬥志和委託授權的能力 鑑賞力 ─ 鑑識及培養人才的能力

判斷力 ─ 在時間緊迫、資料短缺的情況下做困難決策的能力 人格特質 ─ 決定我們是怎樣一個人的特質

前三種能力在所有高階主管身上幾乎都看得到；他們很少會因專業或觀念不正確而 失敗；完整的資歷，更是位高權重之人不可或缺的要件。以上這些技能都很重要，但要 成為有效能的領導者，尚需具備柔性的識人技巧、鑑賞力、判斷力，以及最重要的：人 格特質。【37】

如果這些影響力特質能和期望達到的成效連結，領導效能就會展現。我們可以用一 個公式來表示這種現象：

領導效能＝影響力＝績效

一位深具影響力特質但績效不佳的領導者，絕對無法真正扮演好領導的角色。這樣 的領導人可能做對的事、人際關係良好、誠實守信，但只要無法達到公司期望的績效，

就稱不上是高績效領導人。再好的專業能力、職場資歷或人格特質絕對掩飾不了表現不 佳的事實。沒有清晰可見的績效，領導絕對無法持久。單單領導特質強的領導者，所精 通的可能只是領導的語言，而非本質。

反過來說，能達到績效卻缺乏品格與價值觀的領導者會面臨另一個挑戰：如何贏得 必要的支持來維持長期的表現？這些人常將不屬於他們的功勞納為私，將別人的成績據 為己有，因而很難一再達到或拓展那些成效。他們得不到下屬的信任和善意，同時發現 自己無法將注意力放在新提案或新策略上。這類領導人很少能創造出永續的資產，因為 他們的行為無法讓績效維持下去。真正優秀的領導者不但有辦法達成續效，所作所為還 能展現出高尚的人品。【38】

誠如馬基認為（「2408」Magee，1998），領導人是組織價值的化身，這些價值是團 體多數成員的工作準繩，可以激勵工作士氣，成為組織的規範。不合乎組織價值的行為，

不只會遭領導人反對，基層人員也不會贊同。即使在一個由上而下的獨裁體系中，除非 部屬心甘情願地執行上級任務，否則也不會獲致最佳成果。因此，領導人必須注意聆聽 參與者所提出的各種不同意見，制定決策後還要進行溝通。決策經協商後較能獲得接 受。組織領導人如果不能聽取屬下意見，不能獲得屬下支持，則不夠格當領導人。

4.2 領導藝術是一種影響力作為

如果觀察有關人性的事實，我們可據以描述出，領導藝術實際就是一種影響力作 為。領導者之所以有能力去影響其他人員，係取決於保有共同觀念之意願及溝通傳達能 力。該作為乃是個人價值觀的一種反射作用。

領導者必須同時了解自己和部屬們的價值觀，以部隊管理的世代差異為例，高級與 資深幹部因職務歷練，常堅守某些價值觀，諸如接受額外出勤，樂意接受競爭，以及一 直為高層職位奮鬥不懈。所屬則自認有為者亦若是，展現其自覺與自信，願意以同樣的 熱情去尋求最低限度之可接受的績效標準，期望可獲得同樣所望的生活品質及職務。

此種自覺係基於價值觀；自信乃是了解與相信一個人價值觀之行為結果。領導者的 價值觀，決定了他為何種部屬或領導幹部上扮演一種重要角色。這種價值觀乃是經由領 導者下達決心之方式，經由與部屬合作之方式，經由面臨各種危機情況所做的選擇，以 及經由所獎勵的人員與行為而表達。因此，卓越的領導係顯現在言行之間的永遠一致。

職是之故，價值觀導引領導行動，並使領導具有影響他人之能力。【39】

領導人的角色直接來自於正式職權，授予其強大的職務權利、並牽涉到基本的人際 關係。首先，要扮演象徵性代表角色來執行儀式性的職責，如迎接來訪要人、參加部屬 婚禮；其次為領袖角色為單位內人員的工作負責，例如負責招募和訓練屬下、激勵員工、

協調個人需求和組織目標；還有扮演聯繫的角色與同儕、公司外人員、顧客及上司等接 觸與協商，從這些個角色的扮演，可以明顯看出領導人的影響力。

在羅斯瑪麗．史都華（Rosemary stewart）的日誌研究中，一六 O 位英國中高階經 理人花四七％的時間在和經理人同儕共處，花四一％的時間在部門內的同事上，而上司 分到一二％。在明玆伯格的研究中，比例則是四四％，四八％及七％，從數據分析中可 看出領導者與屬下和人脈關係網路的人際接觸的重要性，以及當中有關協調、激勵和協 商衝突等職能所衍生出的影響力。【40】

4.3 領導統御是一種發揮影響力的過程

威爾許認為經營公司所要管理的絕對不是產品、價格、設計等，你的管理任務是

「人」，最重要的任務是建立團隊。【商業周刊 1007 期，2006,12,12 訪談紀錄】所以領 導必須藉由影響領導者與被領導者之間關係的一種作為與程序，運用組織內的人員使在 一起工作以達成共同的目標和希望。

松下幸之助為日本傑出企業家，一手創辦松下電器公司，他在經營管理方面的智 慧，就是最佳應證：「企業領導者為了保障員工的生活，在企業危難時，必須有負責到 底的擔當。倘若領導者抱怨部屬缺乏犧牲奉獻的精神時，領導者首先要檢討，在公司危 急時，自己有無勇於承擔的勇氣。」【41】

領導統御係以人為本，領導者原本就是自部屬中產生，人格要素、狀況、與機會，

在洞察力、決心、冒險、自信、士氣與信賴等各方面都會有所表現。因之，領導統御實 是一種發揮影響力的過程，它會與領導環境產生影響。為此，領導者需要去擴展組織其 他成員，並代表組織與客戶及外部團體產生互動，以此建立穩固的內部及外部網路。同 時透過與其他人合作，或是透過他人而產生正向的結果，領導因此種的行為、技巧與能 力而對組織產生影響力。領導效能是平衡且可評估的，同時應兼顧到四種利益關係人：

員工、組織、顧客和投資人。【42】

小結

領導的終極目標就是要有正面成果。因此，領導人為表現更大的責任，須將自己的 意志力和企圖心透過對其他人的指導來帶領團隊，促使組織內的成員共同達成目標。同 時，領導人也是組織價值的化身，這些價值是團體多數成員的工作準繩，可以激勵工作

領導的終極目標就是要有正面成果。因此，領導人為表現更大的責任，須將自己的 意志力和企圖心透過對其他人的指導來帶領團隊，促使組織內的成員共同達成目標。同 時，領導人也是組織價值的化身，這些價值是團體多數成員的工作準繩，可以激勵工作