王永慶（台塑企業）的情境領導態樣

台灣塑膠關係企業董事長王永慶先生，為國內知名度最高的企業家，若以「商場如 戰場」，他無疑是在商戰中經常打勝戰的企業大將。以孫子兵法所言「將者，智、信、

仁、勇、嚴」的領導素養及作為，都可從他身上發現這些特徵。一九八七年，美國「蘇 富比雜誌」把王永慶與蔡萬霖列為世界最有錢的華人，各有約二十億美元資產。台塑於 他領導之下，不但成為體質及獲利最穩健的企業集團之ㄧ，且已順利完成接班梯隊的準 備。

王永慶先生具有經營企業的謀略，也有長遠的眼光；能照顧員工、服務顧客；勇於 創新，拓展事業；對團隊及產品都要求嚴謹，重視品管。早在民國七十四年，中華民國 管理科學學會就已頒贈給他「管理獎章」，對於一位幼年貧困，無高深學歷，憑白手起 家，而以卓越管理締造台塑企業王國的他，可說是實至名歸。【67】

一、情境態樣

王永慶所經營的台塑、南亞、台化公司，經年包辦我國民營企業的第一、二、三名，

關係企業總營業額每年超過一千億元以上。但是，台灣塑膠公司剛成立時，生產的 PVC 塑膠粒產品，卻是內銷不順，也沒有辦法外銷，面對此經營方面的嚴重困境，台塑還竟 然動腦筋成立新公司。為什麼？

關係企業南亞塑膠剛開始，是以生產軟質膠皮、膠布為主。其外銷成品都被列為外 國三流商店的廉價品，唯一能生存的條件是靠台灣便宜工資，就這樣慢慢建立台塑事 業。後來南亞又發展了一種發泡膠布，初期一直處於虧損狀態。民國七十一年，王永慶 派其長子王文洋收拾這個「爛攤子」，王文洋以改進生產效率，擴展市場用途等措施，

二年以後漸有利潤。如今發泡膠布已成為台塑的主力產品之ㄧ，工廠因有四台機具，日 產一五 O 萬碼，也成為世界規模最大的發泡膠布廠了。他們如何做到的呢？

王文洋立下如此汗馬功勞，具實戰經歷又為董事長長子，儼然就是將來接班的不二 人選，民國八十六年卻爆發了不名譽私人事務案，一時之間新聞沸騰，固然有損企業形 象，更複雜的是牽動整個家族企業爾後的領導發展情勢。王永慶如何處理這樁棘手事 件？

王永慶有次在中央大學演講時指出：在逐漸了解塑膠加工市場並掌握競爭動態後，

他認為在美國建跨國企業也是可行的，於是毅然到美國買下幾個經營不善的塑膠廠，例 如由英國 ICI 經營不良的美國 Baton Rouge 塑膠廠，旋即精簡人事，但初期工會阻力很

大。而這個廠之後在台塑革新經營之下，已轉虧為盈。他又是如何做到的？

二、領導作為

（一）成立南亞公司讓產、製、銷及研發一體，免受制於人

台塑因為初期產品無法外銷，於是成立南亞公司，主要目標就是希望能當台塑母公 司生產的 PVC 的下游加工廠，並開始生產雨衣、浴室簾布等塑膠製品，來消化掉多餘 的 PVC 原料。剛開始時，南亞的外銷成品都被列為外國三流商店的廉價品，唯一能生 存的條件是靠台灣便宜工資，但南亞的成立讓台塑從上、中、下游成一完整體系，就台 灣當時的經濟環境還處於中小企業經營規模之時，如此佈局使台塑不致遭到國外大企業 的制掣，就這樣慢慢建立台塑事業。

（二）面對挑戰，創新應變，擴展產品附加價值

南亞發展的新產品一直面臨虧損後，由王文洋出面領導整治，他以自動化科技及技 術改進生產效率、品質，並將發泡膠布再研發成可製作文具、餐盤、手提箱、柔暖毯，

甚至及於汽車內部裝潢材料，擴展產品市場用途及附加價值的結果，反使虧損的製品成 為台塑的主力產品之ㄧ，且創新的生產機具及擴充的產能，亦一舉變成具全球規模的大 廠。至於面對王文洋的爭議事件，由於將影響企業及領導形象，雖然對於領導團隊的接 班和企業發展有所阻礙，王永慶董事長最後還是要求王文洋離開台塑集團。

（三）勇於開創，溝通順暢，終能建立跨國企業集團

王永慶認為，在他的感覺上，美國人已逐漸喪失開拓西部時代的「拓荒者」

精神，所以只要用心趁其弱，在美國建跨國企業是可行的。於是在美國買下數家經營不 善的塑膠廠，初期固然不順，例如買下 Baton Rouge 廠後，旋即精簡人事，由四 O 六人 減至二二七人，當裁員時本擔心工會組撓，但台塑依美國法律照顧勞工權益，當面耐心 溝通，分析利弊後並將部份省下成本回饋勞工，工會也接受了。這個廠在台塑經營下，

已轉虧為盈。

三、分析驗證

（一）領導的核心價值

我們以孫子兵法的領導因素來論：王永慶的「智」，掌握先機發展塑膠工業，亦即 目標明確；「信」，不因列入外國三流商品而喪志，講求產品品質，終能暢銷海內外，是 謂誠信立業；「仁」，重視對顧客的服務，設計完善產品，滿足消費者需求，長庚醫療體 系的服務品質，最為病患稱道，即行為正確；「勇」，勇於開拓新事業，如台塑初期產品 銷路不佳，仍設法創建南亞公司，終贏得市場。買下美國經營不善的塑膠廠，經革新經 營，建立跨國企業，其行動正當；「嚴」，台塑對員工的嚴格與合理要求眾所周知，但對 員工福利與照顧也頗豐厚，真正做到「賞罰分明」、「責任明確」。這部份均為正向。

（二）領導職能

南亞公司剛成立時，係參考國外樣品一步一步的做，並非靠效率，也不是靠品質，

是靠台灣便宜的工資與國外競爭，慢慢站穩企業腳步。如果當時因 PVC 賣不出去，就 把台塑關門，相信也不會有台塑企業的今天。更因設法應變的精神，下決心自產、自製、

自銷，也不顧及失敗而改良品質，終能讓王永慶建立企業的基石。之後再以他對塑膠加 工市場的了解並掌握競爭動態後，以全球性的眼光，設定美國工廠為目標，買下當地工

廠，才能在美國立足並建立跨國企業集團。結果為正向