領導與競爭力的關係以情境領導為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班碩士論文. 領導與競爭力的關係以情境領導為例. A Contingency Approach to Leadership and Competitiveness. 研究生：馮汝廷撰指導教授：陳一民博士. 中華民國九十七年七月.

(2) 領導與競爭力的關係以情境領導為例指導教授：陳一民博士國立高雄大學亞太工商管理學系研究生：馮汝廷國立高雄大學高階經營管理在職專班. 摘要領導居於競爭力的金字塔頂端之ㄧ部位，也是帶動競爭力成長的關鍵。基於領導之於競爭力的因果關係，我們乃將領導行為列為研究主題。本研究的動機及思考邏輯架構為：一、什麼是領導？二、怎樣做個好的領導？因此，領導的特質和本質是我們必須要探討和理解的核心問題。影響領導績效的因素包括人際間的關係，及對外在環境不確定的心理因素。領導的形塑是以個人風格特質為核心，發展出各項本職學能要素（某些權力工具和原則的運用），並依此衍生對組織的影響力和凝聚力，四者相互牽引導致一種平衡狀態。這種平衡狀態是一種意境體認，要如何訓練學習頗值得探究。本研究目的有二，首先是瞭解領導行為與決策品質，其次為如何蛻變成有品牌的領導人。希能提供體會領導精隨並發展成為一位優秀領導人的機會。領導是平衡概念，「性格本質」、「領導職能」、「影響力」及「凝聚力」四項元素之間的邏輯性關係，是「情境－行動－結果」連環套的牽引力模式。為便於對照及驗證，將情境種類，區分為困境、逆境、順境、危機、轉機、握機及創機七項，影響力及凝聚力與驗證結果因屬可明顯判斷的，故直接以正、負向來表示。本研究設定的假設如下： 1.領導的概念在企業和軍方的用法類似。 2 領導的過程可在這兩種不同環境中進行廣泛比較。. 3.領導過程會受情境因素影響，面臨危機風險時，軍方和企業皆然。對領導作為及方法的比較，只有在相類似的情境下進行方有意義。本研究問題的挑戰在，因為課題的複雜性，進一步引導出更高層次的挑戰。本文傾向於比較而非批判。價值判斷無可避免，有些會融入結論之中，但主要仍是描述性和比較性的。關鍵字：領導、競爭力、情境分析、個案研究. I.

(3) A Contingency Approach to Leadership and Competitiveness. Advisor：Yi-Min Chen Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Student：Ru-Ting Feng Institute of Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung. ABSTRACT. How to become a good leader is always a key issue in top management field . Most of researchers have studies the characteristics of a good leader, e.g., the habits of a vigorous mind are formed in contending With difficulty . In addition, there are many leadership styles are formulated , charismatic or goal leadership . This study extends recent leadership research in two ways . First , this work formulates the theoretical framework of how leaders make good judgment from a contingency approach . This model illustrates the influences of good leadership , and includes the affecting , expertise , and motivating capabilities With core value and personality . Second , this study uses six case studies to verify the proposed framework . These case studies include leaders ftom businesses , military and politics . Throughout this study , we use the terms positive and negative influences to refer to such effects , regardless of whether they are generated by specific events or by stable , underlying propensities toward such actions . The empirical evidence indicate the proposed framework can be used to analyze the capabilities of a good leader, and find that (1) since each event has different and specific attributes , the influences of good leadership vary , as Well as leadership behavior ; ( 2 ) the crisis in each contingency is valuable to train a good leader . Keywords : Leadership , influences , contingency approach , case Study. II.

(4) 謝. 誌. 工作繁忙之餘有幸進入高雄大學攻讀 EMBA 學位，也認識不同領域中的成功經營者，從他（她）們的企業故事中，讓我體認到，成功不僅要靠自己，也要靠別人。靠自己成功，需要執著與毅力；靠別人成功，需要領導與管理。領導管理最終可追溯至領導管理的行為，影響此行為的兩種方式是前因與後果。前因是一種開端，是引發、啟動行為的前提，但它無法發揮良好且持久的作用；而後果是個人行為導致的結果，唯有後果才能讓行為持續不斷地進行下去。同樣的，因為學校師長及周邊親人的鼓勵、支持，才能讓我完成這份我越深入越難掌握的研究論文。心裡的激動讓我只能以感動、感謝、感激這種最平常的言辭來表達。由衷感謝校長黃英忠先生容忍我在課堂上的激辯，從中我獲得不少研究靈感，副校長李博志先生經常有關愛的眼神和探詢，使我不但有機會進入高大，更讓我不敢懈怠；課堂上學姐林玉雀同學（年齡最長）和葉金福也減少我課業負擔，讓我多出不少研究時間；第一屆陳義成學長經常把「軍中學長」的輩分抬出來，惕厲我必須跟他一樣自高大畢業。感激指導老師陳一民教授，多次面談都超出兩小時，而且開放、啟發式的誘導討論，幾度將我偏離的研究方向拉回，更提供學術、文字的支援，才能讓我在時限內完成論文。最後要謝謝小女馮沛璇，除了提供電腦資訊外，最主要是我發現每作一次論文修訂時，都會讓她感到驚訝，這更讓我沒理由放棄做學問的責任，因為「以身作則」也是領導要件之ㄧ。雖然領導並不等於任何一項職能，領導是用結果來展現的。但如果能影響她將來讀書的理念和態度，也算是我的領導成功了。. III.

(5) 目. 錄. 中文摘要……………………………………………………………………Ⅰ 英文摘要……………………………………………………………………Ⅱ 謝誌…………………………………………………………………………Ⅲ 目錄…………………………………………………………………………Ⅳ 表目錄………………………………………………………………………Ⅵ 圖目錄………………………………………………………………………Ⅷ 第一章. 緒論…………………………………………………………………1 第一節背景說明………………………………………………1 第二節研究動機………………………………………………2 第三節研究目的………………………………………………3 第二章文獻探討……………………………………………………………5 第一節領導的定義……………………………………………5 第二節領導的核心……………………………………………9 第三節職能要素………………………………………………13 第四節影響力…………………………………………………17 第五節凝聚力…………………………………………………21 第六節領導概念的架構………………………………………23 第三章研究方法……………………………………………………………34 第一節導言……………………………………………………34 第二節研究範圍及過程………………………………………34 第三節研究的方法論…………………………………………35 第四節本研究選用的方法……………………………………37 第四章實證分析……………………………………………………………39 第一節王永慶（台塑企業）的情境領導態樣……………………39 第二節史隆（通用汽車）的情境領導態樣………………………42 第三節格蘭特將軍的情境領導態樣………………………………45 第四節華盛頓將軍的情境領導態樣………………………………48 第五節福特（福特汽車）的情境領導態樣………………………50 第六節艾科卡（克萊斯勒汽車）的情境領導態樣………………52 第五章結論與建議…………………………………………………………53 參考文獻…………………………………………………………………………55. IV.

(6) 第一章緒論第一節. 背景說明. 1.1 領導能開創競爭力「現代管理學之父」彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）認為，領導者最重要的兩項工作：一個是思考公司未來，另一個就是聘用人才；奇異集團前總裁傑克．威爾許（Jack Welch）則自認他的的半世紀成功智慧為「人才是策略的第一個步驟」，並強調「發掘、考核、培養人才，是我所有時間的六 O 到七 O％，這是贏的關鍵」。兩位企業與學界的大師，都體驗到人才的重要性，則誠如一位美國空軍退休上將克理奇所言「領導者的首要責任是創造出更多的領導者」。國外的長青企業也證明，企業之所以能夠永續不墜，是因為他們不會坐等領袖出現，而是會主動尋找具領導潛力的人員，經由審慎的挑選、培養和鼓勵等方式來開創企業的競爭力。日本松下電器公司創辦人松下幸之助對長期經營其公司就有獨到的見解：「假如有人問你們，松下電器製造什麼產品時，一定要回答：松下電器是培養人才的公司，並兼做電器的生意。」【1】台北美國商會的「2007 年台灣白皮書」認為，台灣競爭力已經跌至四小龍之末，但在同年底的月刊社論也指出，未來幾年台灣潛力強大，但要有一個頭腦清楚、啟發人心的領導者，才能帶領台灣在 2020 年邁向政經穩定、社會公平【2】。任何組織要想取得成功，就必須要擁有一套自己的事業理論，企業面臨挑戰時，應當設計出一套清晰、有效的事業理論，美國西點軍校即確信其事業理論乃在，建立共同的價值觀，營造強大的核心競爭力，培養值得信賴的領導人【3】。顯然的，領導應該是居於競爭力的金字塔頂端之ㄧ部位，也能開創競爭力的成長。. 1.2 領導與競爭力的關係由理論到實務都確定的是，高效能的領導將形成「優質的競爭力」，具體的說，領導是帶動競爭力成長的關鍵。談到競爭力，我們首先要理解的是競爭力具有比較的涵義，在比較好壞的過程中，必須選擇一個或者多個指標性（Indicator）來做評比的對象。所以國際合作發展組織（OECD）指出，在評比廠商競爭力時，不能只簡單地集中於價格水準和投入成本等指標，應該也要分析各種非價格因素，例如廠商的經營策略、管理方式也都會影響到競爭力。而競爭力成長的來源可能來自創新活動、科技發展、教育普及、政府再造和社會穩定等因素。這些因素有些無法用量化數據而是以質化方式來呈現的。從事國家整體競爭力研究比較著名的學術團體中的瑞士「洛桑管理學院」（Institute for Management Development，IMD）認為國家整體競爭力係指一個國家能夠創造使企 1.

(7) 業永續發展環境的能力。因此，要評估競爭力必須要從經濟績效（Economic Performance）、政府效能（Government Efficiency）、企業效能（Businese Efficiency）及基礎建設（Infrastructure）四個評比要項著手，並逐層向下細分成許多子項指標。其中多項評比項目均與政府領導作為及企業管理相關聯，且根據 IMD 說明，在計算出最終的國家整體競爭力指數時，雖然有 314 子項指標列入考慮，但是在實際的資料處理過程中，有些子項指標是用實際統計資料，有些子項指標是用問卷調查資料。【4】基於以上領導之於競爭力的因果關係，我們乃將領導行為列為研究主題。. 第二節. 研究動機. 2.1 領導效能應如何發揮？本研究的思考邏輯架構為：一、什麼是領導？二、怎樣做個好的領導？其動機實是始於一些簡單的問題：對於從一些舉世聞名的領導管理大師們的慧詰思想，以及經過時空環境洗練出來的技術、作為與觀念的智慧精華，哪些可以協助我們邁向成功之途？他們的理念和作為要在什麼環境中才能行得通？公司如何才能增加經營績效、成為一個良好的企業公民呢？要怎麼做才能確保企業永續經營？華倫‧班尼斯（Warren Bennis）（南加大馬歇爾商學院領導力發展機構創辦人﹐曾擔任四位美國總統地顧問）對組織和領導的觀察，歸納兩個結論：1 想要在未來取得競爭優勢，關鍵在於組織能否創造出一個能蘊育智慧資本（intellectual capital）的架構。2 智慧資本的潛力能不能完全發揮，關鍵就在領導。【5】可是實際上我們又很難從古籍典章或各種系統整合的學術研究中，發掘出一本真能夠提供類似檢查表的書籍或教科書，以保證學者依據表列的教學技巧及工作方法，就能有效地成為一位領導幹部。 2.2 為什麼領導人是「他」？所以這很令人好奇「拿破崙是如何造成的？」，這個問題的部份解答和疑惑則起源於作者的軍旅經歷：蓋歷經兩次完整且不同型態的入伍訓練，三十年以上的部隊管理與被領導的心得，我發覺多數領導幹部（包含個人自我審視）在不同時期、不同領域的歷練，有不同的觀念和作法，益發覺得領導和管理確有微妙之理和遵循之道，有時有所衝突，有時卻又合乎道理。因此，我認為領導的特質和本質應該是我們必須要探討和理解的核心問題。領導固然需因時、因人、因地制宜，但領導者怎樣認知外在的環境與情境，不但會影響到領導者對於自己是否具有控制能力的感覺，也會影響到領導者對壓力以及不確定的感覺，因此，壓力的認知與管理是影響領導績效的重要因素。這部份包括人際間的關係，如上司下屬關係、同事關係、客戶關係，也包括對外在環境不確定的心理因素。法國名將拿破崙說「領導的天才是當你身邊的人忙得抓狂或至少歇斯底里的時候，他仍能正常的執行一般工作的能力」，也就是說，最能彰顯領導才能的時刻是，當你面對複雜環境的時候。【6】. 2.

(8) 回顧這數十年的職場生涯，能順利經歷二十餘個不同單位、事業體和職務轉換均能勝任愉快，實與有效的領導環境密切有關。我也體會到，無論軍事或企業界的領導階層，雖然其領導風格沒有固定模式，可是「領導」的本質（決策）是不會變的。美國西點軍校對於學生的教學和訓練體系即區分：入圍資格訓練、心理素質、軍事素質及領導能力訓練等【7】。在經過實務經驗和接觸學術探討後，個人領悟到領導的形塑應是以個人風格特質為核心，發展出各項本職學能要素（某些權力工具和原則的運用），並依此衍生對組織的影響力和凝聚力，四者相互牽引導致一種平衡狀態，我們評論這個人很均衡即為此意。這種平衡狀態也可說是一種意境體認，個人認為這種領導狀態及其中要素要如何訓練學習頗值得探究。. 第三節. 研究目的. 3.1 瞭解領導行為與決策品質在軍隊中，領導統御受到高度的重視，領導及管理策略曾引起ㄧ些回響，但仍缺乏ㄧ體適用的具體例證。企業界則直到近來才對領導統御給予同等的關注。軍方面對風險不躁進，而企業則肯定冒險創業的精神，特別是小規模或高科技公司。不過兩種領域的領導統御及管理策略形成都取決於外在環境，當行動模式產生變化時，危機或緊急事件就會不時打斷例行及經常性的程序。特別是在面對壓力時，領導統御的能力和影響力就更顯重要。領導統御不論是在軍隊或企業界的管理經營過程中，扮演的角色都是為組織創造願景，激發組織成員之創造力以及奉獻更多心力。其過程包括從錯綜複雜的環境狀況中理出頭緒、發掘意義，這類活動可以是集體的行為，也可以是個人的行為。本研究的目的在於解析這段領導與領導行為的複雜與奧祕，以及領導人物「在那個環節為什麼採取這種作為」，希望幫助新興的一代從中汲取出有用的結論，了解領導的效能，藉此學習、練習、磨練，直到將這些 know－how 昇華為ㄧ種本能。就像是運動員沒有充分的練習就不會有好成績ㄧ樣，領導人沒有練習這些 know－how，效率就不如其他有練習的人。. 3.2 探討領導者的人際互動關係領導乃是影響領導者與被領導者之間確定性關係的一種作為，簡單的說，亦即運用其他人員達成共同的目標和希望。而領導成就區別卓越與差勁的觀點為何？依個人的工作經驗，要了解有效的領導者角色，必先了解有效的被領導者角色；先要領悟如何「被管理」和「被領導」，才能深體管理以及領導的奧妙，這兩種觀念，都值得去追求。這種情況甚為重要，因為部屬的人品將會影響領導者的指揮管理能力。因此，基本上領導幹部與部屬之間是ㄧ種動態互動行為。【8】就企業經營來講，領導和管理是兩回事，其實，兩者是兩個特殊又互補的行動系統。而從行為上來看，只要有人跟隨就有人領導。那麼，究竟什麼樣的特殊性格特質及行為. 3.

(9) 可以稱的上領導？要怎樣成為或培養一個領導決策者？美國總統（陸軍上將）杜威﹒艾森豪認為：「應跟隨做決策的人學習」。【9】從這種互動行為可以評估出領導的效能和組織競爭力。同時透過了解領導的過程，亦可學習到領導者是如何擴充關係網路、創造和利用衝突，並影響及凝聚組織成員，這種團結與凝聚力量乃是一種雙向作為。歐洲最負盛名的企業領袖之ㄧ，前 ABB（Asea Brown Boveri 艾波比公司）董事長派西‧巴納維克（Percy Barnevik）提出，領導者的挑戰就是要「學會如何發掘並運用員工未彰顯的能力」【10】。所以有效率的領導幹部要建立一種，讓所屬人員自動自發地去工作的環境，並為致力於工作的部屬提供必要的資源以完成其任務。可見組織的核心競爭力來自於領導人，伴隨這些卓越領導的活動和方法所凝結出的核心課題和特質觀點，正是本論文所研究的主題與目的之一。. 3.3 蛻變為有品牌的領導人「英雄造時勢、時勢造英雄」，長久以來各有立論基礎及爭論焦點，這其中的兩個重要元素是環境與人物，究竟何者影響何者，難有定論，從「人才」的角度來衡量，不論時空環境如何變化，一定少不了「領導」這號人物。正如管理學界研究領導的先驅，華倫‧班尼斯（Warren Bennis）提到「改變這世界的，既不是科技，也不是理論，而是『人』」【11】證諸歷史經驗，一個領導人對國家社會的興衰勝敗、生存優勢負完全的責任，就企業團體而言何嘗不是關鍵因素，1998 年《財星》雜誌在針對美國最受讚譽公司做綜合報導時，找出所有模範企業的共同點。「沒有哪一項因素可用來斷言一家公司值不值得肯定，如果硬要挑出一個影響最鉅的項目，那就非領導力莫屬」。用軍事作為比喻，作戰的前方需要領導，後勤則靠管理。沒有好的管理，領導不會成功；沒有好的領導，管理失去目標。以企業實務為例，公司的董事長應該是領導者，總經理則應該是管理者。真正的挑戰在於領導如何將兩者整合，並運用彼此相互平衡。本研究旨在透過這些學習、認知，加以領導的情境案例來闡述、驗證，期能提供體會領導精隨並發展成為一位優秀領導人的機會。. 4.

(10) 第二章. 文獻探討. 本研究係源於軍隊或企業界的領導統御行為在管理經營過程中，扮演的角色都是為組織創造願景，激發組織成員之創造力以及奉獻更多心力，且領導人「在那個環節為什麼採取這種作為」。故在架構上主要運用領導管理的情境現象，採個案研究的方式，大量擷取軍方和企業謀略、領導專家的觀點，這部份的例證，將與軍事與商業領域中既存的典範、理論或模型等次級資料做相互比較。必須強調的是，論文主要是描述性分析研究，而非規範性探討。. 第一節. 領導的定義. 由於本研究的基礎架構是以商業和軍事實務兩個不同領域來做對比，可說是相當複雜且互有關聯，因為戰爭和商業競爭在行為上各有不同的限制，惟也有其相似之處，因兩者都是為了組織生存而與對手進行激烈的鬥爭。所以在回答研究問題之前，須先澄清「領導」一詞，在商業和軍事上都代表相同的意義，方能進入下一個階段的探討。. 1.1 描述領導的定義人們經常使用「領導統御」一辭，卻很難賦予明確的定義。因為領導有其複雜度，他涉及到主、客體的心理認知以及內、外環境的變化，任何嚴謹的字義解釋，都可能跌入語言不當的陷阱之中，結果肇致一種重複性的定義而難以盡窺奧妙。所以個人以為僅能用描述的方法給予定義較為恰當。以下是各種敘述意義：孫子兵法有謂「將者，智、信、仁、勇、嚴也」，將者，可以說就是領導者。並根據上下同欲者勝的概念來檢驗，它也就是「道者，令民與上同意者也，可與之生，可與之死，而不畏危也」的道理。這是因為古代的人類心理、社會行為及組織較之現代社會相對單純之故，因此領導僅需強調以個人修為而得人心為目的即可，不太重視科學化的管理行為理論。在西方有些學者則更簡單的認為領導就等於「個人性格」。如最受尊崇的領導學作家及研究者，華倫‧班尼斯（Warren Bennis）就曾經說領導就是「正直」。史蒂芬‧柯維（StePhen Covey）則提到，領導者在日常行為中遵循道德操守的重要性。【12】這可謂與孫子兵法的論述也有些類似。在我國軍中經常提到「領導是ㄧ種藝術」，故運用之妙存乎一心。同樣的，美國學者史托克斯貝利（James L. Stokesbury﹐1981﹐pp.23－40）亦認為領導是一門藝術，因為科學家無法解釋：人為什麼做他們要做的事。且進一步說明領導的較高意境就是藝術，而其較低意境則可利用科學方法加以學習，以及利用技巧加以運用。美國陸軍的定義（Elton﹐1978﹐p.2）則為：除了威權的行使外，儘可能讓下屬了解及承諾，會儘ㄧ切力量完成領袖所擬定的意圖、目的和目標。另外，史托笛爾（Stogdill﹐ 1950）在班曼（Bryman﹐1996﹐p.276）的著作中把領導統御定義為：領導統御可視為 5.

(11) 影響有組織團體設定與達成目標之活動的過程與行為。. 1.2 影響領導的因素領導乃是影響領導者與被領導者之間確定性關係的一種作為，基本上都涉及到人。因每個人都有不同的個性和特質，從而產生不同形式的領導統御，其過程包括從錯綜複雜的環境狀況中理出頭緒、發掘意義，這類活動可以是集體的行為，也可以是個人的行為，且需用寬廣的視野和務實的態度以及細膩而豐富的思考來達成最終領導管理的策略行為。這個活動過程更會受到主客體的個性、早期經歷、組織文化、職務經驗和專業背景以及組織當時的週遭環境（情境）的影響，領導人必然要採取不同的應變策略，以致這些措施掺有隨機權變的成分，對領導具有直接甚且立即性的影響。美國學者哈里森和皮利（Harrison and Pelletier﹐1997）就曾對舊金山灣區 61 位執行長進行研究，所得到的重要觀點是：領導的效能，端視外在環境、內部組織以及執行長的能力和個人特質而定。領導統御係以人為本，領導者原本就是自部屬中產生，其人格要素、狀況、與機會，在洞察力、決心、冒險、自信、士氣與信賴等方面都會與領導環境產生影響。【13】海勒格藍和梅林（Hellegren and Melin,1993 ）發現，個性、核心信仰和早期在業界的經驗，都是影響企業領導人思考方式的因素。哈里斯和葛奧立（Harris and Ghauri , 2000 , p.127）又添加了一些因素，即組織文化、職務經驗和專業背景。上述因素同樣也會影響軍事領袖的思考方式。軍事領袖大多經由服役、早期訓練以及服役期間之榮譽、紀律、忠誠、正直和團隊精神等軍中文化塑造而成。軍中文化即組織文化，部隊有其特殊的「產業秘方」，這種秘方強烈影響及規範軍事領袖的行為。例如陸軍強調「忠誠精實」、陸戰隊的「一日陸戰隊、終身陸戰隊」隊呼。葛奧立也認為每個領導者甚至都受到國家價值的影響。【14】歸納上述影響因素大致包括：主、客體的心理認知以及內、外環境的變化四項，並以主體（領導者）為核心，衍生到客體（被領導者）以及組織（文化）內部掌握、組織外在環境變化四大部分，不同的成分搭配和不同要素，產生化學變化乃有情境發展，四者力量相互牽引影響則導致領導行為的不同結果－領導的效能。我們從分析演繹中說明四種相關聯的影響因素：由領導核心衍生領導職能，而影響力、職能及凝聚力互相回饋，最終則回到領導核心產生領導結果。如下圖：影響領導因素圖：. 6.

(12) 資料來源：本研究論文. 1.3 領導、統御與管理的異同領導、統御與管理等名詞常被相提並論。但是，事實上彼此之間是有別的：領導與統御的區別，在於王道與霸道的不同。領導強調王道精神，以德服人，民主雙向溝通，使部屬主動參與，重視專業智能的領導，使被領導者心悅誠服。統御主張霸術主義，以法治人，運用權術，單向溝通，強調權術威權的運用，被統御者被動參與，敢怒不敢言，無法衷心信服。領導著重本身之健全，統御著重方法之講求，領導是統御之本，統御是領導之用。【15】領導與管理的不同，在於管理較重視低層次的工作、計畫、執行與監督考核，處理的是複雜的狀況。而領導較重視高層次的工作決策與指導，要克服的則是變動。而領導未必一定比管理優越，也必非是管理的替代品。此外，領導強調組織任務與目標的達成，而管理則在求降低成本與增進效率，二者範疇有所不同，領導在上層為本，管理則為其所用。可是，在行為過程當時卻很難予以明顯區別，那是因為很多人不知道「我現在要做什麼？」。領導、統御和管理在組織內不同階級有不同的行使方式；是三個特殊又互補的行動系統。三者各有其功能和特有的活動，也都是在現今愈加複雜及變動的軍、政、經界環境中，成功的必備因子【16】。真正的挑戰則在於如何結合卓越而優秀的領導、統御和管理，並讓彼此相互協調，就這三方面而言必然會產生「領導」的行為。小結如果領導統御及管理三者定位不明確、行為混亂，將是組織競爭的大災難。是以，. 7.

(13) 學習及認識「領導」包含要去了解領導者與被領導者之間的動態關係，了解「領導」當時之不同背景與情況，以及了解行為科學、傳記文學、名著、經濟學、歷史學、理則學、和一些有關的學科的重要性，以有益領導效用。而從影響領導的四種相關聯因素，也說明領導不是單純靠支配他人完成工作的能力，它由個人特質、權力支配、行為能力、目標策略、學習等各大門派交錯而成【17】。. 8.

(14) 第二節. 領導的核心. 每一件事物都有其核心要素。基本上，從上述有關描述領導的定義中，我們可以確定的是領導的核心至少包含本質和特質兩大部分。領導統御只有透過被領導人的同意，才能有效行使，目的在影響團體的行為，敦促他們共同為特定的目的而努力。但是主要的焦點是，領導的功能或效能應於某種情境、過程中，ㄧ個領導人如何發揮其特質、人格條件，進而領導團隊邁向成功【18】。這裡，我們將對領導行為和領導者進行一個解析。. 2.1 領導的本質領導的本質意指其行為內涵，它是影響領導者與被領導者之間確定性關係的一種作為。運用其他人員完成工作意指一種作為與程序，使人員能在一起工作以達成共同的目標和希望。孫子兵法有謂「將者，智、信、仁、勇、嚴也」，分析內中包含哲學領導（仁也）、智慧領導（智、信也）以及策略性領導作為（勇、嚴也），其著眼在知人、知心，引導所屬性向，朝統一的目標，方向發展奮鬥。故可依此定義領導為「誘導人類行為的技巧」或「掌握群眾心理，發揮人性潛力，啟導人類行為的藝術」。【「19】依前節美國陸軍的定義而論，則領導本質包含影響力、達成目標之活動的過程與行為。學者狄克森（Dixon﹐1976﹐p.214）的觀點認為：領導統御是對他人行使影響力，使他們能同心協力往同ㄧ目標邁進；這個目標在各自為政的情形下將難以達成。蘭茲（Lenz﹐1993﹐p.172）說明行使領導統御的定義：領導統御是高階經理人員為遂行策略性變革，對組織間和組織內之決策制定所行使的影響力。維斯特里和明玆伯格（Westley and Mintzberg﹐1989﹐p.18）則就領導本質提出合作的概念：「具有遠景的領導統御，是ㄧ種動態的互動現象，而不同於漫無方向的過程。」另一位學者胡柏（Hooper）對領導中有關願景的導引力量提出他的看法：人們需要了解大方向為何，這來自願景，也來自方向感。大方向可以有彈性，因此一旦有新因素加入，組織內的人仍有信心汲取新理念並繼續邁進，而且知道所走的方向是大致正確的。（1999 年 12 月 8 日訪談）領導本質內涵檢測表孫子兵法. 智. 信. 仁. 勇. 美國陸軍. 目標. 過程. 行為. 狄克森（Dixon）. 目標. 一致性. 蘭茲（Lenz）. 組織. 維斯特里和明玆伯格. 遠景. 過程. 互動合作動態. 胡柏（Hooper）. 願景. 信心. 方向感. 同心協力. 嚴影響力影響力. 遂行變革影響力. 資料來源：本研究論文經過抽絲剝繭後，我們彙整得，領導乃在生活的每一刻去發揮影響力以提高士氣與 9.

(15) 自信心，最終將會面對抉擇與下決心，而在不同矛盾的意見中，必須立刻採取行動達成目標，領導本身的行為或手段都可能是領導的一部分，故領導的本質乃「決策」【20】。歸結以上的定義及觀點，再整理各項領導要素成一份比較表藉以檢測領導的本質特性。基於領導的定義僅能以描述方式為之，因此本檢測表非規範性的律定，它只是供作評定領導行為的適當及正確與否。. 2.2 領導的特質領導的特質意指領導者的人格特質屬性。在使用「特質」一辭時，需注意特質是否意指領袖為天生，而非後天訓練而成。在我們的研究基礎假設為：不是每個人都有成為「偉大」領袖所需的必要特質。而這種特質是否來自天生，或經由後天的培養、教育或個人的特殊訓練而得，則無法確定。這些屬性有些是內化可得，有些則要外顯的。數千年來所有談論領導方面的主題時，相當大的比例都是從領導者的特質來著手，因為它幾乎是一個可予量化的指標項目，供學者專家或學習教育方面的客觀探討及評量，而且，可說所有的領導管理大師都會提供一長列領導者應具備的一些特質條件，這些衡量標準固然可以協助我們瞭解自己的人格特質，亦能審視自己或別人是否也有領導方面的潛能。許多組織也都瞭解，找尋「性格正確」的員工絕對是組織長期成功所必須的條件。美國西點軍校對於學生的教學和訓練體系即區分：入圍資格訓練、心理素質、軍事素質及領導能力訓練等課程。其中基本的入圍資格訓練五項課目就包含品格素質訓練【21】。人格特質分為兩部分，一是內化的修為部分，這是當我們成為領導人之前或之後，在下級、同事和上級心目中樹立自己及所屬組織良好形象的基礎；二是外顯的行為要求部分，它是指在力所能及的情況下，盡最大的努力去完成任務。行為代表著人的品德軌跡，是鍛造個人及組織形象的現實條件、也是領導人能否影響所屬去創造競爭力的基本要素。。基此，我們有必要列出有關領導特質的正負面觀點，以釐清其重要性在哪。（一）領導特質的正面觀點許多人都曾試圖列舉領導者所應具有的特質。這類清單，特別是包羅廣泛者，對一般人而言可能太過苛求，如羅伯特斯（Roberts﹐1989﹐pp.17－21）所列的清單多達十八項：忠誠、勇氣（生理和精神）、慾望（擔任領導人的強烈企圖）、心理活力、生理活力、同理心（對他人的敏感度）、果斷、有預測的能力、時機、能力、自信、可靠、負責、信任、韌性、可依賴、有管理能力。英國梅遜（Mason）教授曾擔任過皇家空軍部長，他在思考有關領導統御的品質時，認為要考量空軍軍官的晉升，應特別注意下列特質：鼓舞力、.正直、才智、決斷、獨立思考、辨別力、動機、行有餘力、興趣廣泛、韌性、勇氣。屈指一算總共十一項。【22】領導的權威大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis﹐1989／1994，pp39－42）儘管認為領導就是正直，也以嚴苛的標準，提出基本領導特質六項要素為：領導遠見、熱情、正直、信任、好奇心、勇敢。胡伯曾訪談產業、工會和服務業的領導人，並發現「驅使他們採取行動的最重要因. 10.

(16) 素是信仰和價值……，經營事業最重要的特質是什麼？每個人都說『正直、誠實，能問心無愧地坦然面對他人。』」（1999 年 12 月 8 日訪談）狄克森（「2217」Dixon﹐1976﹐p.67）的觀察相當有價值。他除肯定領導特質的必要性並指出領導人「不該做」的事項，且依據研究列出對領導人頗具殺傷力的ㄧ些特質： 1. 低估敵人的實力，有時有流於自大之虞。 2. 把戰爭和運動相提並論。 3. 不能從過去經驗中汲取教訓。 4. 排斥採取和運用新科技與新戰術。 5. 討厭偵查，不喜愛情報資料。 6. 身強體健有餘，精神勇氣不足。 7. 指揮官對屬下的傷亡漠不關心，或非理信及過度悲憫。 8. 資深指揮官行事消極，缺乏過斷。 9. 喜歡怪罪別人。 10. 喜歡正面攻擊。 11. 喜歡「誇耀」，過分精明，吹毛求疵，嚴格要求「階級服從」。 12. 推崇傳統和其他的保守觀念。 13. 缺乏創造力，無法隨機應變、創意發明或開放心胸。 14. 喜歡誇大風險，為失敗找藉口。 15. 延宕不明快。以上列舉的特質乃正面觀點（狄克森為負面表列），看的出來，大部份不但冗長且多有重疊。事實上，就連一些大師們也都認為這些特質標準過份誇大且庸人自擾，亦可謂，在這所有被列舉出來的特質當中，有許多屬性的價值與必要性也是受到質疑的。這其中或許列出了一些真正必要的屬性，但是也並非都是必備的，而且每ㄧ個特質的必要性也會因實際的狀況、脈絡與下屬的性質而有所差異。不過請注意，當我們要實施領導統御和管理手段時，還是需要上述特質的協助，才能順利達成目標。（二）領導特質的負面觀點與上述某些論點有些不同的地方在於：部分學者認為「性格」屬性等諸多類似特質是卓越領導者的必要條件，但並不是充分條件。有些被視為有效領導者的人卻似乎有著一些重大的性格瑕疵，這使得以上的推論又更加複雜了。這可能就是近十年來討論領導的文獻中所謂的「柯林頓現象」。這種現象似乎像是專屬於政界領導人，而不常在工商業的領導人身上出現，但個人不敢妄言完全瞭解這種異常現象，這也是本研究要交代負面觀點的原因。: 以被譽為管理大師中的大師彼得．杜拉克來說，批判得更加深入。他甚至連一點最基本的特質都不表贊同，因為他認為那是不可能找到的。根據他的說法，討論這些領導者的屬性與特質，根本就是ㄧ件徒勞無功，浪費時間的事。他曾明確提到，領導的人格、風格和特質是不存在的。在他週遭所認識與共識過的傑出領導者中，有些是鎮日將自己鎖在辦公室裡的，有. 11.

(17) 些則是到處「叭叭走」型的（有如行動辦公室類）。有些（雖然不是很多）是「好好先生」，有些則是軍紀嚴明的人士。有些人的行事作風相當快速，衝勁十足；有些人則必須經過再三的推敲琢磨後才會做成決定。有些人是讓人感到窩心而「討人喜愛」的；而有些則是令人避之唯恐不及的人物。有些會向你提及他們的家庭或實施「家庭訪問」；有些甚至連他手頭上正進行的工作都守口如瓶。有些領導者自負得教人難以忍受──但這並不影響他的表現……有些領導者則顯得自謙過度──同樣也不影響他們的工作表現……有些人自奉甚儉，過得就像是荒漠中修道士般的生活；而有些人則喜歡將自己打扮得光鮮耀眼，並且不會錯失任何一個可以出頭的機會。種種類型領導人都曾重複出現在你我的生涯環境中，如果嚴格界定，恐怕這些傑出領導人中，唯一可以找到的共通點是，他們都鮮少或根本沒有所謂的「領袖氣質」，甚至也很少人能夠被冠以哪個詞或顯明其所代表的意涵。【23】在決定一個領導人所需的特質時，上文所提及的優點或缺點都不能照單全收。因為每個人依據自己或別人的經驗，所提出的領導人特質清單很可能相當不同。領導人所需的特質絕不是ㄧ成不變，以希特勒為例，他道德敗壞，卻可以獲得數千萬人的效忠。有研究顯示，當人們在其他任一領導向度上獲得高評價，但卻只是唯一獲得高分的項目時，他們被視為卓越領導者的可能性只有 6％。但是，如果某人在「性格」特質這一方面得分甚低，那麼他們絕對不可能被其他人視為卓越領導者【24】。基於領導的複雜度和不確定性，在探討分析後，我們仍嘗試提出一個評鑑表，以作為自我學習、評量領導特質的合理性並藉以找出領導的問題關鍵。領導特質評量表領導特質. 展. 現. 項. 目. 效能成果. 內化外顯資料來源：本研究小結本節的論述著眼是希望找出領導統御的效能，是否與個人特質、個人風格、情況因素（偶發情況）或領導者為組織所設定的願景與價值有直接相關。這裡所得的結論是，具有有效率領導幹部所具備的重要特徵與特質的人員不一定就能成功；反之亦然，在某一情況中能夠成功的領導幹部，可能會在另一些情況中失敗，即使是運用同樣的能力、技巧、與作法 · 另有一些人員（雖然不是很多），則能在各種不同的情境中成功地遂行領導。個人的實務觀點認同上述那些重視領導性格屬性的說法，雖然每個人都有其獨特的個性，領導人仍須努力發展領導統御所需的正向特質，同時保留真誠的本性。軍事領袖或許比企業領導人需要更強健的體魄，但是在想法、特質和能力方面，兩者並沒有差別。【25】沒有了正確的性格屬性，就長遠來看，組織或領導是必定會失敗的。. 12.

(18) 第三節. 職能因素. 職能就是一個人表現極其優異的那些技能與行為。它也可以簡單的定義為：在單位中有九成的人會如此評定你的行為。在軍中，軍階決定一個軍人的地位。軍階代表個人在軍中所擁有的權力，卻不是個人「領導統御」能力的真實指標。在基層服役時，必須有出色的領導能力，才能獲得晉升。但因軍階越高所需的技能越多，因此不是人人都可如願晉升到高級領導的位階。這種情形也適用於企業界。因此，從領導人所扮演的角色和責任來著手研究，是ㄧ個比較好的方法，從這個過程中或可推論出領導人所需具備的職能。此乃之所以要探討「情境領導」中的職能因素之故。. 3.1 職能展現與情境領導的關連性從一些研究中顯示，領導者表現最出眾的時候，往往是在運用最深層的價值觀與直覺行事時，通常只有在面對危機時，領導者才會運用到這些基本特質，且絕不摹仿任何人，而是以忠於自己的心態行事，與平日處事態度反而大相逕庭【26】這當中的兩個重要層面即「對風險的態度」和「環境的影響」，兩者是領導過程的驅動力，危機風險和環境機會使領導必須面對不同的情境狀況，對領導職能的展現自然有重要的影響。每一個領導者面對危機風險和機會的態度不一樣，因此此種情境也可以是一種工具及效應。通常領導者應耐心等待、忍受壓力，以激發創意。在這種狀態下，只要能控制個人情緒，則危機壓力可以是創意的動力。維斯特里和明玆伯格（Westley and Mintzberg ,1989）研究企業領導人的風格，研究結果顯示領導職能的運用視不同情境狀況以及因人而異。美國學者哈里森和皮利（Harrison and Pelletier﹐1997）對舊金山灣區 61 位執行長進行研究，他們所得到的重要觀點是：領導的效能，端視外在環境、內部組織以及執行長的能力和個人特質而定。分析顯示，上述因素都很重要，至於何者較為重要，則視個案及當時情境而異。札列茲尼可（Zaleznik﹐1970﹐p.59）的觀點是：「這和企業執行長的能力有關，包含界定某值得思考與採取行動的問題，以及如何引導組織擬定符合他們風格的解決方案。」. 3.2 職能要素杉荷茲（Kurt Sandholtz）針對職能在領導的顯著貢獻研究，詢問受訪者：「你做過最棒的工作是什麼？」檢視過這些研究結果之後，他發現每個人的「最佳工作經驗」的首要特徵是，這種最佳經驗是依附在一個人的才能或職能之上的。【27】不同層級的領導人有不同的需求，職務層級變動時，領導者的風格和和需求也會隨之改變。軍中不同層級所展現的不同領導風格和職能就是顯例。領導統御有三個層級： 1.直接領導：領導人與下屬或工作團隊面對面接觸，執行訓練及教導技術或戰術技能，激勵士氣、強化團結、專心內部事務，任務導向，處理的事務層級較低也比較簡單。 2.資深領導：領導人無法與團隊中所有成員面對面溝通，而是透過團隊領人或其他 13.

(19) 管道間接影響所有成員，一這個層次的領導人，必須專注於建立下屬單位的工作團隊，修改組織結構以提高生產力，創造好的工作環境，處理的問題和議題較為複雜。 3.策略領導：領導人從遠處影響組織成員，他們須負責擬定組織結構、制定政策和外界環境互動，為組織建構願景。這個層級的領導人。是組織與外在環境互動的界面，他們須盡可能蒐集資源，因應未來的需求建立或修改組織牆溝、創造政策，建立或維護組織文化，在高度複雜和混淆不清的狀況中工作。傑卡伯斯（Jacobs,1991）依據勞倫斯和洛奇（Lawrence and Lorsch)的研究，列出軍中不同層級的領導人需要的技能。他認為尉級軍官以技術能力為主，到了校級軍官則溝通技巧和概念思考能力兩者並重。將官層級則是概念思考能力為要，溝通技巧則稍次之。上述觀點在傑可伯斯訪談美國陸軍將級人員後，獲得證實。總結受訪者的觀點如下表：領導統御的性質高階中階低階. 不同層級的變化執行文化價值，外部世界資深政策氛圍，內部世界直接行動工作團隊. （Jacobs,1991,p.194）喬山健康科技為培養公司接班人，自二 OO 六年導入的數位學習課程，正是因應不同層級領導人需具備不同職能而設計出一套合理的訓練模式，這套平台於 O 七年還獲得工業局頒發「數位學習最佳企業應用獎」。該公司首先將欲培養的人才區分為三種，並分別參予不同階段班次訓練課程，如「幹訓班」課程以實用為主，透過個案分析提升管理技能，包括績效管理、決策與問題解決、變革管理等；「菁英班」著重在系統性提升主管領導力，例如團隊的建立與合作、培養部屬等；「領袖班」則強調未來接班人的全球化與策略規劃能力。就是著眼於不同角色所負職責不同而授予不同的職能課程。甚至主管的授課能力亦列入管理能力評鑑的一部分，喬山董事長羅崑泉相信，好的管理人才要具備教育部屬的能力。【28】或許我們可以舉出一些具體且重要的職能，如領導人必須注意聆聽參與者所提出的各種不同意見，制定決策後還要進行溝通。領導者對於人脈的應用能力，也影響部分過程的進行；這種能力有助於領導人對於內外環境的了解（胡柏 1999 年 12 月 8 日的訪談也提及這個觀點）。協商能力也是領導人必備的技能之一。組織領導人如果不能聽取屬下意見，不能獲得屬下支持，則不夠格當領導人。組織面臨危機時，比較容易接受變革，此時領導人須建立新的典範，將之合法化，令大家真心接受，領導人所採用的風格必須合乎本性，來自其天生的特質和屬性，下屬才會心悅誠服地接受他的領導。任何領導者之間都有明顯的個人差異。這些領導人都有一些優於他人的職能，也有一些還不錯、但稱不上卓越的技巧。少數領導者還可能在某些領域上有所缺乏。【29】由於領導的職能自領導核心衍生而來，且因角色功能及職務責任而有所不同，若刻意予以量化，將造成領導統御及管理上的紊亂。每個領導人會運用不同的領導職能，而產生 14.

(20) 不同的領導風格和管理方式，我們固然要包容和認可這些異同，重要的是這些職能是否運用得宜、適時。. 3.3 領導職能的培育本項題目的探討，其核心之回應處在領導是否可以學習。華倫．班尼斯認為「你無法教授領導，因為領導是一種特質和判斷力，而這兩種領導要素正是無法教授的」。然而，彼得．杜拉克則有不同觀點「領導的能力是應該要學習的，而且是可以被習得的」。這可從兩方面來說明。首先，我們認為有關領導的技能與溝通方法等，可以在短時間內學會，也可以透過短期的課程與研討會來熟悉領導的理論、政策與方針。也就是說，技術層面的事務可短期習得，也可以磨光你的領導才能而展露光芒。但如果你自己尚未準備就緒，這些技能是完全使不上力的。在另一方面，我們無法輕易習得的則是感覺、直覺、情緒、敏感、慾望、關懷、同理心與活力種種領導所該具備的熱情，或說是人格屬性，這些是造就我們成為領導者的特質要素。它跟遺傳、人生經驗及工作經歷有關，所以有些是天生的，有些則可透過教育學習到。即便是領導職能可學習的情形下，但因每個領導者的角色、地位、職務有所不同，他需學習及訓練的項目也會有所不同。喬山健康科技二 OO 二年至二 OO 六年，營業額平均每年成長四四％，製造廠擴及台灣、上海、巴西，行銷子公司遍布亞、歐、美洲。該公司自 O 六年導入一套數位學習課程平台，培養公司接班人才。至 O 七年底，學習人次達三千六百七十人，建置課程一百八十九堂，員工教學滿意度（教材、教學、輔導和行政上）達四‧二五分（滿分為五分）。在學習前，該公司先遴選未來領袖人才並區分為三種。首先是「A 級」，指的是四職等以上，考績在前三 O％的人，進入「幹訓班」；其次是「基層主管」即五、六職等者，入「菁英班」；第三類為「高階主管」乃七職等以上，進「領袖班」：幹訓班課程以實用為主，透過個案分析提升管理技能，包括績效管理、決策與問題解決、變革管理等；菁英班著重在系統性提升主管領導力，例如團隊的建立與合作、培養部屬等；領袖班則強調未來接班人的全球化與策略規劃能力。管理人才的候選人，每年至少須上完三十小時的管理職能課程，並藉主管授課把經驗傳承下來，而主管授課能力未來也是管理能力評鑑的一部分。喬山董事長羅崑泉相信，好的管理人才要具備教育部屬的能力，喬山的各級領導接班人，得先練就數位講堂的教學能耐。【30】勞斯希（Rausch,1999,p.171）提出：我們可以教導領導統御是什麼，但是我們無法教導如何才能成為一個領導人。沒有人可以學會如何成為林肯、聖女貞德、拿破崙、希特勒或海珊之流的人物。蘭茲（Lenz,1993,p.173）也認為：除非同時教導在不同環境下，影響領導人執行過程的理念架構，否則無法掌握環境和執行過程間的重要關鍵。個人依以上的觀察所得結果，領導需要透過適當的教育來學習。訓練與教育兩者之間有所不同，訓練可以成就技能的發展；教育所成就的是能夠增進理解能力，甚至是智慧的資訊與知識。就如同美國西點軍校要求每個學員必須成為某個運動專案的運動員，. 15.

(21) 必須參加一項運動的校代表隊，或參加運動俱樂部鍛鍊。這些體育專案完全以具備「對抗性」的項目為主，尤其是身體對抗性較強的體育活動，在體育運動上，西點向學員提出ㄧ系列明確的目標，讓他們接受這些目標的挑戰，而不是讓他們去和自己的同學爭高低。同時，西點軍校更讓學員管理校內競賽，充當校際和俱樂部運動的指導，讓每位學員投身於最高水準的競賽，從中受到挑戰，這有益於領導能力的培養。【31】。小結前面曾提到領導本質中有關合作的概念乃：「具有遠景的領導統御，是ㄧ種動態的互動現象，而不同於漫無方向的過程」。我們發現各個領導者在不同的情境中有不同的角色扮演、顯現不同的專業行為、發揮不同的功能效率，進而運用不一樣的組織模式，甚而在情境轉換之際更需當機立斷來調整、尋求另一類型的領導人或領導行為給予新的動力、與能量焦點，以激勵成員保証達成團隊組織的目標。驗證研究結果，領導職能的運用視不同情境狀況以及因人而異。【32】總結的來說，領導必須從整個的個人特質與技能型塑成就，並非靠單方面的努力就能一蹴而成，領導者也不像氣球一樣，吹口氣便會馬上膨脹起來，領導需要經過長期的醞釀發酵與蒸餾，它的學習過程是冗長的，而且必須回溯至遺傳或人生早期經驗。. 16.

(22) 第四節. 影響力. 影響力乃是一種權力形式；它確定領導者與被領導者之間的關係，就某一意義而言，就是明確該行為關係【33】影響是以間接或感受不到的方法，去激發他人的思想、意見與行動。管理者利用權威使人行動，領導者運用影響，而不是使用權威。同樣的，依研究觀察，我們仍須稍作修正的是，領導與管理在運作過程也要整合、互為運用【34】。首先來探討這些權力形式的要素為何。. 4.1 影響力要素領導者的基本任務之一是培養互相尊重、互補的精神去創造認同，激勵員工，讓員工投入並留住他們，以營造出ㄧ種能激發出創造性行動的組織氣氛。歐洲最負盛名的企業領袖之一，前 ABB(Asea Brown Boveri，艾波比公司）董事長派西．巴納維克（Percy Barnevik）說：「員工為公司付出的能力，保守估計只占全部的百分之五到百分之十；其他百分之九十到九十五都用到工作以外的方面去了。」他並提出，領導者的挑戰就是要「學會如何發掘並運用員工未彰顯的能力」。在一份由美國凱納崔格（Kepner-Tregoe）企管顧問公司所做的調查中，有將近三分之二的公司表示，他們頂多只使用到員工腦力的一半而已。而員工自己的看法甚至更不樂觀，正如英國一份調查顯示，只有百分之十六的員工認為自己把過半的能力運用在工作上。巴納維克極力主張，唯有把員工的腦力、技能、構想和創新能力結合起來，並加以運用的企業，才有可能累積大量利潤。一份由賓州大學羅勃特．查姆斯基（Robert zemsky）和蘇珊．夏曼（Susan Shaman）兩位教授統籌，針對美國三千二百家公司所做的研究結果顯示，每增加百分之十的人力訓練發展支出，可以使生產力提高百分之八點五；然而，每增加百分之十的資本支出（capital expenditure)，卻只能提高百分之三點八的生產力。佐證如此，也難怪傑克．威爾許會說，他只有三件事要做：選對的人、分配資源，以及迅速傳播想法。在會晤麾下幾百名主管時，威爾許最常談論的不單是他們的想法，還會問他們和誰分享過想法，又有誰已經採納。威爾許和巴納維克這兩位世界上最有成就的企業領袖，對他們所扮演角色的看法竟如此雷同，這絕非偶然。要招攬、留住人才，並啟發員工適應及創新的能力，端視領導者能發揮多少的影響力。【35】柯哲士（James M. Kouzes）在其所著「當領導與忠誠發生衝突」中，說明他與波士納（Barry Z. Posner）共同的研究結果：他們要求一些經理列出對領導者最為讚賞的特點，分別為誠實、能力強、有遠見、有激勵能力。同時又詢問另一組經理，重視部屬的何種素質，大多數的欣賞要素為，誠實、能力強、可靠及合作。【36】班尼斯的研究結果則顯示出領導的影響力具有七大要素，這些要素有很大部分與領導核心及職能因素是重疊的。下列是領導所需的重要能力，：（請參照影響領導因素圖）專業能力 ─ 所在領域的產業技術及掌握能力理念技能 ─ 抽象性及策略性思考的能力. 17.

(23) 職場資歷 ─ 獲得成就的紀錄識人技巧 ─ 溝通協調、激發鬥志和委託授權的能力鑑賞力 ─ 鑑識及培養人才的能力判斷力 ─ 在時間緊迫、資料短缺的情況下做困難決策的能力人格特質 ─ 決定我們是怎樣一個人的特質前三種能力在所有高階主管身上幾乎都看得到；他們很少會因專業或觀念不正確而失敗；完整的資歷，更是位高權重之人不可或缺的要件。以上這些技能都很重要，但要成為有效能的領導者，尚需具備柔性的識人技巧、鑑賞力、判斷力，以及最重要的：人格特質。【37】如果這些影響力特質能和期望達到的成效連結，領導效能就會展現。我們可以用一個公式來表示這種現象：領導效能＝影響力＝績效一位深具影響力特質但績效不佳的領導者，絕對無法真正扮演好領導的角色。這樣的領導人可能做對的事、人際關係良好、誠實守信，但只要無法達到公司期望的績效，就稱不上是高績效領導人。再好的專業能力、職場資歷或人格特質絕對掩飾不了表現不佳的事實。沒有清晰可見的績效，領導絕對無法持久。單單領導特質強的領導者，所精通的可能只是領導的語言，而非本質。反過來說，能達到績效卻缺乏品格與價值觀的領導者會面臨另一個挑戰：如何贏得必要的支持來維持長期的表現？這些人常將不屬於他們的功勞納為私，將別人的成績據為己有，因而很難一再達到或拓展那些成效。他們得不到下屬的信任和善意，同時發現自己無法將注意力放在新提案或新策略上。這類領導人很少能創造出永續的資產，因為他們的行為無法讓績效維持下去。真正優秀的領導者不但有辦法達成續效，所作所為還能展現出高尚的人品。【38】誠如馬基認為（「2408」Magee，1998），領導人是組織價值的化身，這些價值是團體多數成員的工作準繩，可以激勵工作士氣，成為組織的規範。不合乎組織價值的行為，不只會遭領導人反對，基層人員也不會贊同。即使在一個由上而下的獨裁體系中，除非部屬心甘情願地執行上級任務，否則也不會獲致最佳成果。因此，領導人必須注意聆聽參與者所提出的各種不同意見，制定決策後還要進行溝通。決策經協商後較能獲得接受。組織領導人如果不能聽取屬下意見，不能獲得屬下支持，則不夠格當領導人。. 4.2 領導藝術是一種影響力作為如果觀察有關人性的事實，我們可據以描述出，領導藝術實際就是一種影響力作為。領導者之所以有能力去影響其他人員，係取決於保有共同觀念之意願及溝通傳達能力。該作為乃是個人價值觀的一種反射作用。領導者必須同時了解自己和部屬們的價值觀，以部隊管理的世代差異為例，高級與資深幹部因職務歷練，常堅守某些價值觀，諸如接受額外出勤，樂意接受競爭，以及一直為高層職位奮鬥不懈。所屬則自認有為者亦若是，展現其自覺與自信，願意以同樣的熱情去尋求最低限度之可接受的績效標準，期望可獲得同樣所望的生活品質及職務。. 18.

(24) 此種自覺係基於價值觀；自信乃是了解與相信一個人價值觀之行為結果。領導者的價值觀，決定了他為何種部屬或領導幹部上扮演一種重要角色。這種價值觀乃是經由領導者下達決心之方式，經由與部屬合作之方式，經由面臨各種危機情況所做的選擇，以及經由所獎勵的人員與行為而表達。因此，卓越的領導係顯現在言行之間的永遠一致。職是之故，價值觀導引領導行動，並使領導具有影響他人之能力。【39】領導人的角色直接來自於正式職權，授予其強大的職務權利、並牽涉到基本的人際關係。首先，要扮演象徵性代表角色來執行儀式性的職責，如迎接來訪要人、參加部屬婚禮；其次為領袖角色為單位內人員的工作負責，例如負責招募和訓練屬下、激勵員工、協調個人需求和組織目標；還有扮演聯繫的角色與同儕、公司外人員、顧客及上司等接觸與協商，從這些個角色的扮演，可以明顯看出領導人的影響力。在羅斯瑪麗．史都華（Rosemary stewart）的日誌研究中，一六 O 位英國中高階經理人花四七％的時間在和經理人同儕共處，花四一％的時間在部門內的同事上，而上司分到一二％。在明玆伯格的研究中，比例則是四四％，四八％及七％，從數據分析中可看出領導者與屬下和人脈關係網路的人際接觸的重要性，以及當中有關協調、激勵和協商衝突等職能所衍生出的影響力。【40】. 4.3 領導統御是一種發揮影響力的過程威爾許認為經營公司所要管理的絕對不是產品、價格、設計等，你的管理任務是「人」，最重要的任務是建立團隊。【商業周刊 1007 期，2006,12,12 訪談紀錄】所以領導必須藉由影響領導者與被領導者之間關係的一種作為與程序，運用組織內的人員使在一起工作以達成共同的目標和希望。松下幸之助為日本傑出企業家，一手創辦松下電器公司，他在經營管理方面的智慧，就是最佳應證：「企業領導者為了保障員工的生活，在企業危難時，必須有負責到底的擔當。倘若領導者抱怨部屬缺乏犧牲奉獻的精神時，領導者首先要檢討，在公司危急時，自己有無勇於承擔的勇氣。」【41】領導統御係以人為本，領導者原本就是自部屬中產生，人格要素、狀況、與機會，在洞察力、決心、冒險、自信、士氣與信賴等各方面都會有所表現。因之，領導統御實是一種發揮影響力的過程，它會與領導環境產生影響。為此，領導者需要去擴展組織其他成員，並代表組織與客戶及外部團體產生互動，以此建立穩固的內部及外部網路。同時透過與其他人合作，或是透過他人而產生正向的結果，領導因此種的行為、技巧與能力而對組織產生影響力。領導效能是平衡且可評估的，同時應兼顧到四種利益關係人：員工、組織、顧客和投資人。【42】小結領導的終極目標就是要有正面成果。因此，領導人為表現更大的責任，須將自己的意志力和企圖心透過對其他人的指導來帶領團隊，促使組織內的成員共同達成目標。同時，領導人也是組織價值的化身，這些價值是團體多數成員的工作準繩，可以激勵工作士氣，成為組織的規範。不合乎組織價值的行為，不只會遭領導人反對，基層人員也不會贊同。有效率的領導幹部會建立一種環境，激勵組織內各方人員自動自發地完成分內. 19.

(25) 之事，並為致力於工作的部屬提供必要的資源以完成其任務。. 20.

(26) 第五節. 凝聚力. 首先要說明，凝聚力和向心力有所不同，向心力強調忠誠及團結，它會因太強調核心概念反而減少支持，會妨礙單位的變化，也會阻止領導技能的發展，卻又是現今在商業上極為需要的東西；凝聚力則較廣義且無法加以強制，多數情境狀況下還有賴職能及影響力的支撐。領導的主要工作是塑造團隊精神以創造勝利、達成績效。在無法強制又需激勵全體的狀況下，領導者應以他人（部屬、同僚、長官、顧客）的尊重與信任為基礎，努力強化全力以赴的動機，使上下間均能致力於完成團隊或機構的目標；及時、有效地執行工作上和整體的責任義務；有效與他人合作並共同遵守及積極支援團體的目標與政策。【43】以下為凝聚力在領導方面的影響。. 5.1 可建立組織優質競爭力凝聚力是一種領導傾向，係表現在部屬們對領導者所懷有的期望上，以及該領導者對部屬所具有的期望上。它造就企業或組織的文化，亦即共同的信念與價值觀，藉此形成個人與整體席為之基礎。當我們談到有效率的領導時，係意指有一種支持該領導者的傾向及由共同決心而產生的行動。簡言之，領導者造成團體傾向及組織文化。如果是一位有效率的溝通者，該組織的資訊交流就會開放而坦率。而領導者為人公正並溝通傳達其價值觀時，該團體就會表現出強烈的價值觀；當領導者讓所屬人員自行其事並容忍他們的錯誤而視為學習經驗時，該單位則會展現創新與敢於冒險之特質。創造一種有利的凝聚傾向，乃是激勵創意的唯一最重要因素。就產生創意辦法而言，工作場所內的巨大向心力及凝聚力，可培育與激發強大的人員潛能為我們使用。【44】有效率的領導與企業文化密不可分。而且提到對顧客的反應、品質、問題解決的能力與特殊的競爭能力等，也少不了要歸功於組織文化。如果是在一動搖傾向的組織中，組織文化能力經常令人迷惑，不知其價值觀與哲學何在。只有在平衡與整合的組織中，才能融合管理、領導與統御所有不同的特性，更新組織文化與能力。. 5.2 建立有效率的工作環境日本松下電器公司創辦人松下幸之助對領導管理有一個獨到的見解：「只有決心與松下共存亡的人──公司興隆，我有前途，公司倒閉，我也完蛋，才是公司渴望爭取的人才。」【45】領導者必須有「遠見」的能力，創造一個組織及其所屬人員的共同目標，所以領導必須藉由影響領導者與被領導者之間關係的一種作為與程序，運用組織內的人員使在一起工作以達成共同的目標和希望。因此領導必須要精於「溝通連絡」，不僅要能溝通傳達自己的遠見，而且還要能和部屬共同創造遠見，並將遠見化為行動。此種具備凝聚力的環境源自於組織上下間的信賴關係。. 21.

(27) 「信賴」乃領導者與其部屬之間的一種凝聚力量；這種團結與凝聚力量是一種雙向作為。領導者必須經由分層負責與授權，以展現其對部屬的信賴。並以適切的訓練、持續的溝通、與明確的目標，使部屬能夠足資信賴。同時，部屬也須認為領導幹部值得信賴 ─ 誠實、實在、公平、與親切，任何組織體的領導者都必須仰賴這種團結與凝結的力量【46】，才能藉此將自己的意志力和企圖心透過對他人的指導來帶領團隊，促使組織內的成員共同達成目標。. 5.3 人際互動能力有助組織整合領導者對於人脈的應用能力，也影響部分過程的進行；這種能力有助於領導人對於內外環境的了解。對於領導者而言，在組織內要發揮其意志力達成目標和遠景必須要有的技巧是關於「人」的技巧，或說是人際互動技巧（此處非指公共關係建立）。這對於所有的領導者都是非常重要的關鍵成功因素，在影響領導的各種關連性因素中，人際互動技巧中含括了比其他技巧更多的差異化職能，而這些人際互動技巧也是最常與其他關鍵職能產生關聯性的元素。【47】有些研究領導這一主題的作者曾主張，人際互動技巧是決定領導效能的最主要原因，有 80％的組織將人際互動的效能列為關鍵成功職能之ㄧ。個人認為這種說法應稍作修訂，人際互動技巧乃是一種調和性的功能，它可以是領導功能的關鍵職能，卻不能是最主要原因。約翰．辛格（John H.Zenger）及喬瑟夫．弗克曼（Joseph Folkman）在他們的研究中的資料就顯示【48】，如果一位領導者只對人際關係在行，他們能成為公司內前 10％領導者的機會是相當小的。小結凝聚團隊的力量，可以使大家有共同的觀點與步調，避免各單位在行動上各自為政。領導組織不能靠單打獨鬥，必須要有優秀的團隊做班底。這些團隊雖然在組織上各有職司，但必須對組織目標及營運模式有高度的共識與認同，並樂於分享本身的知能、資訊與創意。由於立場與背景不同，團隊內的衝突在所難免，但領導人應設法將衝突維持在合理水準讓各種想法得以互相激盪而不致破壞合諧。領導人應透過理性的提問、回饋、指導以及透明的溝通，來塑造有效率的團隊，並防範少數人為了個人或本身單位的利益，而破壞團隊的整體績效。. 22.

(28) 第六節. 領導概念的架構. 在探討了眾多的文獻著作，「領導」這件事可能仍然像是覆蓋著一層神祕的面紗，難以掌握全般。就如同你跟幾個同事在描述電腦時，答案可能集中在功能部分，而不是元件；答案也可能是軟體而不是硬體設計。因此，以下再歸納幾個概念架構來更完整、簡單化的詮釋領導。. 6.1 領導帳篷模型（leadership tent model）約翰．辛格（John H.Zenger）及喬瑟夫．弗克曼（Joseph Folkman，2003﹐p.31－ 34）提出了一個化繁為簡的「領導帳篷」架構（如圖 6－1），或許可引領我們用一些相當具有潛力的新方法來看待領導的發展方向。他們認為所有造成差異的重要領導職能都可以歸類到五大群組之中。這五大群組分別為性格、個人能力、專注於結果之上、人際互動技巧及領導組織變革。圖 6－1 領導帳篷. 資料來源：卓越領導 p.80 此模型中較特別的幾點包括： ●領導行為可歸納到五個領域之中。 ●在每一領域的優勢都會變成一個「支柱」，將個人的領導優勢提升到更高的層次去。 ●領導者必須在五大領域中都具有相當的職能，才能撐起帳篷。. 23.

(29) ●大部分重要職能彼此都具有統計上顯著的相關性（整個帳篷是一體的）。如果領導者只有一支支柱，整個帳篷只能撐起支柱中心點的周圍，對於帳篷的比喻說明如下。假設我們擁有像汽車天線一樣伸縮的支柱，當一個支柱伸長時，該支柱附近的帳篷就會跟著升高；帆布帳篷下的空間也就會更寬廣。如果有越多的支柱向上伸長，這個帆布帳篷就可以升得越高（支柱代表的是握有優勢的程度，以及個人在此領域擁有優勢的職能數目），第一個支柱的領域稱為「性格」。第二個支柱（此領域稱為專注於結果之上」）撐起帳篷下另外一個新區域，也撐起了該支柱上方的帆布；同時提升了第一個支柱與第二個支柱中間的地帶。原本在第一支支柱四周的帆布也會升高到與兩支柱差不多的高度。接著再加入別的支柱撐開帆布，將帳篷下的空間無限擴張。在此比喻中，支柱代表的是領導者的個別關鍵「優勢」。帆布代表的則是可能展現的所有職能（有些機構的職能模型，為領導者訂出了多達 173 項自我評估的行為。這似乎比一般人每天所能注意到的行為還要多了一些）。【49】為便於說明，我們將「領導帳篷」架構以一個平面圖示，（如圖 6－2）來顯示這些元件彼此之間的關係：圖 6－2 領導帳篷平面圖示. 資料來源：卓越領導 p.83 以下介紹這五根支柱代表的元素：【50】一、性格. 24.

領導與競爭力的關係 以情境領導為例

領導與競爭力的關係以情境領導為例