第四章 個案分析
第二節 利豐個案介紹
一、公司簡介：
1906 年馮國經的祖父馮耀卿和李道明在南中國創辦了利豐，這是中國第一 家華資的出口公司，他們把公司各貿易部門合併，如瓷器、古董和手工藝，然後 再將產品種類擴大至絲綢、玉器等等。從 1906 到 2002 年間，利豐貿易的角色經 歷了從簡單採購代理但全球性的供應鏈管理者，在不斷演變的同時，利豐貿易替 客戶的服務日益增加，創造的附加價值也不斷增長。利豐是實施「分散生產」的 倡導者，它在香港從事設計和質量控制等高附加價值的業務，而把附加值較低的 業務分配到其他最有可能的地區進行，使產品達到真正意義的全球化。
二、公司發展歷程：
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1937 年利豐有限公司在香港成立。♣
1943 年由馮漢柱接管利豐，李道明在二次大戰結束後將股份權賣給馮 氏家族。二次大戰後，利豐增加產品種類並積極擴展採購網絡，增設成 衣、玩具、電子產品等，並將採購網絡延伸到其他亞太地區，成為香港 最大的出口貿易公司。♣
在 1970 年初期，馮國經在哈佛商學院任教，弟弟馮國綸剛剛獲得哈佛 工商管理碩士學位，他們兩個被父親從美國召回來以振興家族生意，馮 氏兄弟運用他們本身的西方視野與訓練，為公司各階層推行現代化和專 業化的管理。♣
1973 年 4 月於香港交易所上市。♣
1985 年利豐與美國 OK 便利店的委託商成立了一個零售企業。♣
1986 年利豐和玩具反斗城建立了各佔 50％的玩具零售企業。♣
1989 年馮氏兄弟買回家族持有的所有股權，將公司私有化以及重新組 成兩個業務---零售與出口貿易。♣
1992 年利豐出口貿易業務再次在香港交易所上市，集團下的零售公司 則維持私人所有。♣
1995 年收購英之傑旗下亞太區的採購公司（即天祥洋行），將供應商擴 展版圖至南亞、歐洲、地中海以及拉丁美洲，並且帶來強大的歐洲客戶 群。♣
1998 年收購太古集團（Swire Group）旗下的太古貿易和金巴莉。太古 貿易收入多來自紡織品，主要的客戶美國佔八成，為一些連鎖專門店，其業務與利豐相近。而金巴莉為虛擬生產的翹楚，從事設計、生產和採 購高檔成衣，如：女士運動服、流行時裝和家居用品，英國是金巴力最 重要的市場。
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2000 年收購著名的消費品貿易公司 Golby Group Holdings Limited (Golby)。♣
2001 年為了建立優勢互補的策略聯盟、進軍日本消費市場，10 月與日 本著名貿易公司日棉（Nichimen）策略聯盟，聯手開拓日本紡織品和家 居用品市場。三、利豐貿易的經營發展階段：
從 1906 到 2002 年間，利豐貿易的角色經歷了從簡單採購代理到全球性的供 應鏈管理者，在不斷演變的同時，利豐貿易替客戶的服務日益增加，創造的附加 價值也不斷增長。
(1)採購代理：
大約在 1906-1943 年，利豐貿易成立的初期，只是客戶和供應商之間買 賣的中介人角色，由於創辦人懂得英文，才能夠使利豐貿易成為客戶和供應 商之間的溝通橋樑，之後把簡單的採購代理擴展到其他業務上。
(2)採購公司：
此階段 1943-1970 利豐貿易扮演採購公司的角色，也就是在亞洲的不同 地區扮演地區性的貨源代理商的角色。例如：中國大陸內地、台灣、韓國和 新加坡開設辦事處。此時主要業務內容為為客戶採購優質的產品，並且為客 戶選擇適合的供應商。此階段利豐貿易的優勢在於對各地供應商的瞭解外，
還包括對於紡織產品和配額等事項的瞭解。例如：知道亞太主要地區紡織品 的配額已經用完，該從哪些地區購買產品配額，或中國內地棉花比較便宜、
韓國布料比較優質且價錢便宜。
(3)無疆界生產：
1979 從採購公司轉變成為無疆界生產的計畫管理者與實施者。客戶給 予利豐貿易一個初步產品概念，利豐貿易再替客戶制訂一個完整的生產計 畫。利豐貿易在香港從事如設計和質量控制等高附加價值的業務，而把附加 價值較低的業務分配到其他最可能的地方進行生產，使產品實現真正的全球 化。利豐貿易將產品價值鏈（生產過程）進行分解，針對每一步驟進行最適 化配置，在全球範圍內進行生產。
(4)虛擬生產方式：
利豐貿易從無疆界生產擴展到虛擬生產方式，在虛擬生產方式中，利豐 貿易直接充當客戶供應商的角色，直接與客戶簽訂採購合同，前幾個階段利
豐貿易都是一個中介人的角色代表客戶和供應商接觸，並管理採購和生產業 務，但在虛擬生產方式模式下，利豐貿易是客戶的直接供應商，供應客戶所 需要的產品。同樣的，利豐貿易並不擁有工廠，所有的生產都是外包給各地 工廠進行，利豐貿易則負責統籌並參與整個生產流程，從產品設計、採購、
生產管理與控制、物流到其他支援性的工作。
(5)整體供應鏈管理：
原本虛擬生產模式的基礎上，利豐貿易持續開發更全面的供應鏈服務，
除一系列以產品為中心的工作，例如：市場調查、產品設計開發、原料採購、
選擇供應商和生產監控外，還監管一系列的進出口清關手續和當地物流安 排。此外更對於優質的供應商、工廠、零售商等具關鍵位置的企業進行融資，
使供應鏈上供需雙方以最佳的狀態運作。簡單來說，利豐貿易為每一份客戶 訂單都創造一條最有效益的供應鏈，為客戶提供具有成本競爭力的產品。
因此，利豐透過其對於整合協調價值鏈的模式，提供客戶前期和後期的服 務，並且將單純生產的部分交由供應商跟代工廠負責，藉由整合價值鏈來創造價 值，其創造價值模式如圖 4-4 所示。
前期工作
設計 監管 生產計畫
後期工作
質量控制 測試 物流
原材料和其他部分的生產 生產管理
利豐將附加值的中段工作交給 7,500 家供應商
圖 4-4 利豐如何創造價值
場，採購機地主要集中在亞洲。採購出口的類別以成衣為主，並採購時尚、
飾物、傢具、禮品、手工藝品、家居用品、宣傳商品、玩具、運動及旅行用 品等一系列產品，其主要產品與服務比例如下圖所示。利豐不僅僅為供應商 和客戶提供中介服務，還為歐美等客戶提供整個出口貿易供應鏈內各種增值 多元化服務組合，從市場研究、產品設計及開發、原料採購、選擇工廠、生 產安排、管理及品質監控，以至出口批文、裝貨付運及融資等等，幫助客戶 降低採購成本、縮短交貨時間，提高產品附加價值。利豐沒有設置工廠，但 夠過溝通協調 7500 家供應商，以優質和具成本效益的供應商進行生產，滿 足客戶對產品品質和交貨時間的嚴格要求。
圖 4-6 產品線分析
資料來源：利豐 2004 年報
(二)客戶面：
利豐的客戶包括美國的 Gymboree、Abercrombie & Fitch、玩具反斗城、
迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可口可樂等等。歐洲的客戶包括：Esprit、
Debenhams、Adams 等等。利豐貿易劃分成許多獨立的事業部，每個事業部 只專注於一種產品的採購和只對一個或幾個客戶提供服務。一般對軟產品收 取 6%~8%的佣金，對於硬產品收取 8%~12%的佣金。而其對於客戶的業務模式 如圖 4-7 所示。
圖 4-7 利豐集團的業務模式
資料來源：利豐研究中心，供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗
(三)組織架構：
利豐貿易是為客戶利益服務的公司架構，利豐在全世界 38 各國家設有 65 辦事處，利豐的各個辦事處就像一個個不同的獨立公司，各公司之間互 相競爭為他們所在的地區爭取客戶。利豐不會計算各個辦事處的收益或虧 損，也不會用辦事處的獲利率來評估辦事處的經理。因此，利豐各辦事處的 經理在沒有財務壓力下能夠更公平的為各事業部經理分析其所在國家處理 不同訂單的能力。
消費者的需求
產品設計
原料採購
生產策劃
選擇製造商
生產監管 品質檢查
辦理出口文件 貨運組裝 經銷及物流管理
市場推廣、銷售及客戶服務
五、利豐客戶管理：
(一)客戶分佈：
在 1994 年時，美國客戶佔利豐貿易營業額的 84%，而歐洲客戶只佔 13%，
同年，利豐貿易的 46%的營業額來自最大的五個客戶，利豐貿易總共有 250 個客戶，另外，44%來自之後的 40 名客戶。而目前的客戶由於藉由購併的策 略，所以美國客戶的營業額降至 68%，歐洲客戶提升至 20%，如下圖所示。
此外也藉由現有客戶推薦來獲得新顧客。
圖 4-8 營業額分析
資料來源：利豐 2004 年報
(二)服務內容：
公司基本運作單位是部門，盡可能使整個部門集中服務一個客戶。或者 把較小但具有相同需求的客戶集中在一起，成立一個部門為他們服務。這樣 的目標是為每位客戶量身定做一條價值鏈。如果一個客戶預期每年有 1000 萬到 1500 萬美元或以上的訂單後，利豐會成立一個新的事業部專門為此為 客戶服務。在業務增長到一定的規模之前，會被分配到現有的事業部內，由 事業部內的職員提供服務。利豐為客戶提供最低成本的供應商能力並且直接 充當客戶供應商的角色，直接與客戶簽訂採購合同。
此外，有些客戶會要求提供更多，例如產品設計、產品開發的增值服務。
客戶提供主要的設計和意念，細節部分由利豐代為填補，做出數個不同樣式 和規格的樣本，由客戶做最後的設計和生產決定。
利豐為客戶提供的服務包括：
1.從事各項市場調查瞭解消費者的需求，為客戶提供主要市場的訊息。
2.研究與開發原材料（布料、花邊和其他服裝配備），為客戶蒐集最新 的原材料資訊。
3.根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發符合市場需求的產品。
3.根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發符合市場需求的產品。