供應鏈、價值鏈管理下之經營模式之研究---以聚陽、利豐為例

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(1)國立中山大學企業管理學系研究所. 碩士論文. 供應鏈、價值鏈管理下之經營模式之研究 ---以聚陽、利豐為例. 研究生：黃心薇撰指導教授：方至民博士、黃北豪博士. 中華民國九十四年六月.

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(3) 論文提要學年度：93 學期：2 校院名稱：國立中山大學管理學院系所名稱：企業管理學系碩士班論文名稱（中）：供應鏈、價值鏈管理下之經營模式之研究---以聚陽、利豐為例論文名稱（英）：A Business Model Research Related to Supply Chain Management and Value Chain Management --- the Case Study of Makalot and Li&Fung Company 學位類別：碩士語言別：中文學號：M924011011 論文頁數：103 研究生姓名（中）：黃心薇研究生姓名（英）：Hsin-Wei Huang 指導教授姓名(中)：方至民博士、黃北豪博士指導教授姓名(英)：Cher-Min Fong、Pei-how Huang 口試委員姓名（中）：蔡憲唐博士、黃振聰博士口試委員姓名（英）：Hsien-tang Tsai、Jen-Jsung Huang.

(4) 中文摘要由於科技進步、資訊傳遞快速，傳統貿易商逐漸式微，而在下游客戶壓縮成本下，成衣代工廠毛利下滑，由於聚陽和利豐同屬於成衣產業中，經營模式較以往不同，並有較佳的經營績效，因此，本研究選取成衣產業中的聚陽實業及利豐貿易作為個案研究公司，探討聚陽與利豐的發展歷程與策略定位，如何影響公司在價值活動上的選擇、如何維護客戶關係與供應商關係，並進一步分析兩者之差異與結果，最後，歸納與推論出聚陽與利豐本身的經營模式。研究結果顯示公司本身的策略定位會影響企業在產業中切入的價值活動以及產業上下游彼此的合作模式與關係，雖然兩者經營模式上有所差異，但是均達到成衣產業中講求產品品質佳、交期短以及成本降低的目的。本研究期望能夠藉由聚陽與利豐經營模式的深入探討做為台灣其他中小企業發展與創造優勢的借鏡與依循典範。. 關鍵字：供應鏈管理、價值鏈管理、經營模式. I.

(5) Abstract Because of the improving technology and the fast delivering information, the traditio nal trade business industry is downgrade. And because of customer’s cost down, the OEM company gross margin is also downgrade. Makalot and Li&Fung are in the clothes industry. Their business models are not like other company, and have better performance. Therefore, the research choose Makalot and Li&Fung become the case company. The research investigates company’s history and strategy position how to affect to choose the value activities, to keep the relationship with supplies and customers. Further, the research wants to know the different between Makelot and Li&Fung and to reason Makalot and Li&Fung’s business model.. The research has some result. The company’s strategy position will affect the value activities in industry and the customers, supplies relationship. Although the Makelot and Li&Fung have different business model, they also achieve the goal to cost down, fast delivering product and good quality. The research hope Makelot and Li&Fung can be an example to other small companies in Taiwan.. Keyword：Supply Chain Management, Value Chain Management, Business Model. II.

(6) 致謝詞兩年研究所生涯真是時光飛逝，感覺好像才踏進校門不久就要離開這個美麗的校園。來到中山就讀 MBA 是我第一次離開家，從剛開始的不適應到後來愛上這個美麗的校園，每天都可以觀山望海，悠然自得愜意的生活是台北所享受不到的，尤其是南台灣熱情的太陽，總是讓我每天都充滿信心與勇氣，到了要離開的時刻，才發現原來自己這麼的不捨得在這裡的點點滴滴。論文的完成為研究所的生涯劃下了句點，感謝指導老師方至民教授與黃北豪教授在論文上的指導、口試委員蔡憲唐院長及黃振聰老師的建議則讓我的論文更加精緻與完善，尤其是方老師在這一年來的照顧，不論是論文指導、生活上的關心與人生經驗的分享，對我而言，方老師是亦師亦父的角色，與老師相處的每一刻都讓我覺得很感動。在兩年的生活中，還要感謝黃俊英老師、劉維琪老師、盧淵源老師、葉匡時老師、林信惠老師、趙平宜老師以及吳基逞老師，不論是在學習上給我很多的指導，或是在生活上給我很多的照顧與關懷，與每位老師相處的點點滴滴以及做人做事的教導都讓我謹記在心，謝謝老師們無私的付出，老師辛苦了∼ 兩年的生活說長不長、說短不短，謝謝與我一起奮鬥的雅方、純慧、宜珮、育銓、孟宇、文靖、愷中，很高興與你們同門，可以一起互相學習、打氣，更可以一起分享經驗與想法，永遠忘不了的是每次 meeting 的聚會、家聚、論文討論及口試，大家一起度過的歡笑、悲傷與挑戰都是我在這裡最深刻的回憶，謝謝你們！除了同門的同學外，兩年的同窗情誼，還有許多好朋友的陪伴與支持，感謝跟我有革命情感的依芳、宗翰、育欣、家德、我兩年的室友欣屏、飯友柏彰、常常罩我統計的士閔以及所有的同學們，兩年的研究所生涯能夠這麼充實愉快，都是因為有 MBA94 的每一位同學，謝謝大家與我一起學習、分享與成長，這兩年的生活充滿了滿滿的美好回憶以及難以割捨的情誼！也祝福大家在各領域上能夠有所成就∼ 最後要感謝的是家人與 allan 的支持與鼓勵，這兩年求學過程的艱辛與困難，我想你們最為瞭解和清楚，如果沒有你們一直在背後支持著我，我也不會有這樣的勇氣與毅力堅持下去，謝謝你們陪著我經歷了這兩年的困難與分離。求學的路途是沒有止境的，如果我在未來有所成就，我相信那個關鍵成功因素一定是我在這裡遇到的所有師長、學長姐、同學以及每一個幫助過我的人，也期望未來你們能為我的成就感到驕傲與光榮！黃心薇謹識于中山大學中華民國九十四年六月 III.

(7) 目錄論文提要.........................................................................................................................I 中文摘要.........................................................................................................................I Abstract....................................................................................................................... II 致謝詞.......................................................................................................................... III 目錄..............................................................................................................................IV 表目錄........................................................................................................................... V 圖目錄.........................................................................................................................VII 第一章緒論............................................................................................................1 第一節研究背景與動機................................................................................1 第二節研究問題............................................................................................3 第三節研究目的............................................................................................5 第四節研究流程............................................................................................6 第二章文獻探討....................................................................................................7 第一節供應鏈定義、管理及分類..................................................................7 第二節價值鏈分析模式................................................................................13 第三節經營模式............................................................................................15 第四節紡織品產業介紹................................................................................16 第三章研究方法......................................................................................................22 第一節個案研究方法......................................................................................22 第二節研究架構..............................................................................................26 第三節研究對象選取......................................................................................26 第四節資料收集方式......................................................................................26 第四章個案分析......................................................................................................28 第一節聚陽實業股份有限公司簡介..............................................................28 第二節利豐個案介紹......................................................................................46 第三節策略定位..............................................................................................58 第四節顧客關係與供應商關係......................................................................62 第五節價值活動..............................................................................................69 第六節聚陽與利豐經營模式..........................................................................88 第五章結論與建議..................................................................................................90 第一節研究結論..............................................................................................90 第二節研究建議..............................................................................................91 第三節研究限制..............................................................................................92 參考文獻......................................................................................................................93. IV.

(8) 表目錄表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4. 供應鏈定義 ..................................................7 功能性或創新性產品：需求的差異 .............................10 實體效率型與市場回應型的供應鏈 .............................11 產品與供應鏈的結合 .........................................11. 表 2-5 表 2-6 表 2-7 表 2-8 表 2-9 表 2-10 表 3-1 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 4-7 表 4-8 表 4-9 表 4-10 表 4-11 表 4-12 表 4-13 表 4-14 表 4-15 表 4-16 表 4-17 表 4-18 表 4-19 表 4-20 表 4-21 表 4-22 表 4-23 表 4-24 表 4-25 表 4-26. 依據製造程序屬性不同的供應鏈分類.......................................................12 經營模式定義...............................................................................................15 近三年紡織品與各類產業出口之比較.......................................................16 近三年紡織品主要出口項目.......................................................................17 近三年紡織品主要出口市場.......................................................................17 近三年紡織產業對外投資統計表...............................................................18 個案研究法定義...........................................................................................22 聚陽沿革.......................................................................................................31 聚陽前十大客戶比例...................................................................................32 聚陽採取的策略...........................................................................................34 聚陽未來發展定位.......................................................................................35 聚陽客戶說明...............................................................................................37 聚陽與客戶的關係.......................................................................................38 各產區發展條件...........................................................................................42 各區塊工廠發展方向與重點.......................................................................44 公司定位比較表...........................................................................................58 核心價值比較表...........................................................................................59 組織結構比較表...........................................................................................60 產品與服務比較表.......................................................................................60 全球佈局比較表...........................................................................................61 未來發展方向...............................................................................................61 客戶特性比較表...........................................................................................63 產品服務比較表...........................................................................................64 客戶開發比較表...........................................................................................65 供應商類型與特色比較表...........................................................................66 價值活動上的分工比較表...........................................................................67 供應商開發與管理比較表...........................................................................68 產品概念構面比較表...................................................................................83 產品設計構面比較表...................................................................................84 產品生產構面比較表...................................................................................84 產品品質構面比較表...................................................................................85 產品配銷構面比較表...................................................................................85 自行生產與否的比較...................................................................................86 V.

(9) 表 4-27. 價值活動發展比較.....................................................................................87. VI.

(10) 圖目錄圖 1-1 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 2-4 圖 3-1 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5 圖 4-6 圖 4-7 圖 4-8 圖 4-9 圖 4-10 圖 4-11 圖 4-12 圖 4-13 圖 4-14 圖 4-15. 研究流程.........................................................................................................6 供應鏈管理系統架構.....................................................................................9 價值鏈分析模式...........................................................................................13 價值系統.......................................................................................................14 台灣紡織工業體系.......................................................................................19 本研究模型...................................................................................................26 聚陽產區變化圖...........................................................................................33 產區佈局之效率/專精化程度象限圖(2005 年)........................................43 聚陽 ERP 系統與全球佈局關係圖...............................................................45 利豐如何創造價值.......................................................................................50 利豐集團架構圖...........................................................................................50 產品線分析...................................................................................................51 利豐集團的業務模式...................................................................................52 營業額分析...................................................................................................53 利豐貿易全球辦事處分佈...........................................................................57 成衣產業價值活動.......................................................................................70 OEM 主要價值活動........................................................................................76 聚陽內部價值活動.......................................................................................79 利豐內部價值活動.......................................................................................82 聚陽經營模式...............................................................................................88 利豐經營模式...............................................................................................89. VII.

(11) 第一章. 第一節. 緒論. 研究背景與動機. 隨著知識經濟的來臨，資訊的傳遞藉著網際網路的流通越來越快速，傳統貿易業單純仲介的經濟行為其價值隨著資訊進步的衝擊越來越低，傳統的貿易商無法再藉由自身的資訊來源，作為交易平台來連接買方與賣方賺取利潤。隨著買家以及供應商越趨大型化和整合，傳統貿易商的議價力逐漸削弱、利潤被壓低。此外，除了貿易業外，一般的傳統產業，如：紡織業，在大型通路商客戶的崛起後，紡織業代工、製造的毛利在下游顧客強大的議價力下，同樣面臨不斷被壓縮的情況。因此，在面臨生存壓力下，傳統產業如貿易業、紡織業如何重新定位，在產業供應鏈中增加公司自我附加價值，其本身掌握的資源、技術或經驗，如何將其核心能力做調整、如何選擇具有高度附加價值的活動來投入，來鞏固在產業供應鏈中的地位，創造整體供應鏈的利益最大化將是本研究所想要進一步探討的。. 香港利豐集團創立已經超過 100 年，從 1906 年的傳統貿易業起家，一直到傳統貿易商勢微後，馮氏兄弟進行一連串改革，將利豐重新定位，尋找創新的商業模式，提供給下游大型零售商客戶更多的附加價值，並建立起龐大的供應商體系，利豐集團中的利豐貿易成為目前成功轉型的貿易商之一。利豐貿易的定位為「全球策略外包商」，提供下游客戶「整體供應鏈管理」的方案，除了讓客戶能夠降低採購成本外，利豐貿易更能夠快速且高效率的處理與交付訂單。利豐貿易的主要業務是以成衣紡織品為主，他們並不擁有自己的工廠，而是與上游約 7500 個供應商建立長期合作的關係，扮演著上游供應商與下游大型零售商之間的橋樑，作為價值鏈中的協調者角色，提供客戶一次購足、完整且快速的服務。. 1.

(12) 在台灣的聚陽實業，其創立最初是在台灣成衣業大舉外移之際，創辦人周理平先生面對中年失業，仍然投入其最熟悉的成衣業中，最初以接單生產不擁有自己工廠的模式營運，但在一次契機與 Wal-Mart 合作後，發現其本身無工廠，則產生無產能無法調度的狀況產生，因此，開始其跨國工廠的佈局。其跨國的佈局不只是著眼與成本考量，而是從製造代工的模式下，建立其產能強大的廠務系統及管理的整合能力，提供客戶的不只是成衣，還包括優質的服務與時間。跳脫原來成衣業代工廠的框架，轉而在全球成衣業中發揮供應鏈價值的角色。. 利豐貿易與聚陽實業主要從事的產業均為成衣業，利豐面臨的是傳統貿易商的式微，聚陽實業則是代工廠商毛利壓縮、大舉外移的困境，一個是貿易商轉型成功成為整體供應商管理的協調者，一個是傳統代工商轉型成為整合服務的上游供應商。利豐貿易與聚陽實業在原本的產業供應鏈中原本屬於不同的功能，但藉由延伸與增加其附加價值活動，重新建立其在整體產業供應鏈中的地位與角色。究竟兩者之間之價值創造有何相同？又有何不同？以及採取的策略與經營模式又有何差異？其策略定位對於建立其價值鏈中的地位與價值又有何影響？以上這些問題都是本研究想要進一步探究之處。. 2.

(13) 第二節. 研究問題. 根據研究背景與動機所述，本研究將主要產品均為成衣業的利豐貿易與聚陽實業做一比較，在探究其經營模式方面可分為以下三個議題，第一為企業的策略定位；第二為附加價值活動範疇的比較；第三為上下游網絡關係。. 一、企業策略定位的選擇：利豐貿易與聚陽實業均是面臨大環境變遷以及在產業供應鏈中的角色不斷被壓縮或被取代，因此採取經營模式上的轉型、以及企業重新定位，在造其成功的典範。本研究想進一步探究在發展過程中，企業本身策略上的選擇與定位是否會對於經營模式上有所影響，並且建立其特殊的經營模式？是本研究探討的課題。. 二、附加價值的範疇比較：利豐貿易與聚陽實業都提供國際買主完整的、一次購足的服務，兩者都替國際買主降低其採購成本、並快速處理訂單與出貨。為了達到以上的服務兩者在產業供應鏈上是否有不同的價值活動？成衣業的產業特性是否有助於價值鏈活動的分解與創新？是否因其策略選擇或經營模式上的差異而提供不同的附加價值？價值活動彼此之間的目的與內涵為何？是否是有必要的價值活動？哪些價值活動是由本身提供，哪些外包，如何協調與控制？以上問題均是本研究探討的課題。. 三、上下游網絡關係：本研究以主要產品為成衣的利豐貿易與聚陽實業作為研究個案，利豐貿易為貿易商的角色，聚陽實業為成衣代工的角色，兩者主要的客戶均為國際買主。利 3.

(14) 豐貿易作為一個產業供應鏈中價值整合者的角色，與供應商和國際買主之間的關係為何？上下游伙伴的機制為何？如何創造整個價值鏈的共同利益？貿易商如何維持在供應鏈中協調者的地位，確保本身存在的條件？都是本研究要進一步探討利豐貿易上下游網絡關係的課題。. 而聚陽實業為一個成衣代工的角色，聚陽不透過向利豐貿易如此的貿易商，直接與下游國際買主合作，並且藉由增加其附加價值活動，來增加其在產業供應鏈中的價值，聚陽實業作為一個上游供應商其跨足的價值活動是否會取代像利豐貿易溝通協調者的角色？價值整合者與供應商之間是否為生命共同體？有哪些因素又會造成供應商不透過價值整合者而直接與下游客戶合作？以上問題均為本研究對於聚陽實業探討的課題。. 4.

(15) 第三節. 研究目的. 經由研究動機與研究問題的說明，本研究將以利豐貿易與聚陽實業作為個案研究，探討彼此在策略定位、投入的價值活動以及上下游的網絡關係。同為成衣產業供應鏈中的角色，但一個為貿易商轉型為供應鏈中的協調者，一個轉型為提供更完善服務與一次購足的供應商。本研究試圖以兩者策略定位、供應鏈中透入的價值活動、以及其上下游關係來探討兩者之間如何建立其供應鏈中的價值角色與建立企業經營模式。本研究有兩個主要的研究目的，分述如下。. 一、理論上的目的： 1. 針對價值鏈、供應鏈等相關文獻作整理，以作為日後研究的參考。 2. 以供應鏈上的價值整合者角度探討如何增進供應鏈整體利益，研究與國際買主與上游供應商之間的網絡關係。 3. 透過個案研究瞭解經營模式的轉變以及建立的策略選擇。 4. 透過以成衣產業中的不同角色，探討供應鏈上價值活動的分解與整合是否創造新的契機，以供其他產業研究參考。. 二、實務上的目的：提供國內其他貿易商或成衣代工業的策略方向，以及其他相關條件擔任供應鏈中價值整合者角色的企業參考。. 5.

(16) 第四節. 研究流程. 本研究流程如圖 1-1 所示，主要分成以下幾個部分，首先從觀察以及相關報導提出研究動機、目的以及問題。第二部分選定研究個案，進行次級資料的收集與擬定訪談內容進行訪談。第三部分進行資料與文獻的整理，並發展研究架構。第四部分針對訪談資料與文獻進行個案分析。第五部分，針對個案進行推論，並提出本研究的結論與建議。. 研究動機目的選擇研究個案. 個案訪談. 次級資料收集. 資料整理. 發展研究架構. 撰寫個案. 分析個案. 推論議題. 結論與建議. 圖 1-1. 研究流程資料來源：本研究整理. 6.

(17) 第二章. 第一節. 文獻探討. 供應鏈定義、管理及分類. 一、供應鏈定義：根據供應鏈協會（Supply Chain Council: SCC）對供應鏈的定義「供應鏈包含了從生產到最終產品的運送與服務，成員包括了最初的供應商到最終的顧客之所有成員」。供應鏈是企業間跨功能部門的整合協調運作；那麼，供應鏈管理的本質則是在追求企業合作之效率，以較少之產品前置時間與營運成本為最佳考量。對於供應鏈管理的定義，各學者所賦予的有所不同，以下為較具代表性的定義。表 2-1 供應鏈定義 Cooper & Ellram(1993). 從供應商到最後使用者，全部配銷管道管理的整合哲學。. Lee & Billington (1993). 供應鏈是一些設備所組成的網路，這個網路採購原物料，並將之轉換成半成品、成品，最後透過配銷系統將產品送至顧客手中。供應鏈包括產品流與資訊流兩部分，屬雙向流程，將供應商到消費者之間所有成員連結起來，成為一個虛擬的企業集合體，將採購、製造、分配產品與服務的活動連結起來。. Harrington (1997). 資料來源：本研究整理. 7.

(18) 二、供應鏈管理： Oliver & Michael 首先在 1982 年提出供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）的概念，之後學者將其定義為「供應鏈上的成員在包含產品、服務或資訊在訂單產生、處理以及分配間的協調管理。」(Houlihan, 1984)。. David F. Ross(1998) 認為供應鏈管理（Supply Chain Management）是正持續演進中的一種管理哲學。SCM 試圖連結企業內部及外部結盟企業夥伴之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應系統，俾其得中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值源頭。. Simchi-Levi(2001) 認為供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點，主要目的是要達到一個令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。Christopher(1998) 提出供應鏈管理是上下游供應商及顧客關係管理，在全部供應鏈中以較少成本遞送較好顧客價值。. Cooper, Lambert & Pagh(1997) 將供應鏈管理定義為，使用者透過初始供應者提供附加價值(產品、服務、資訊)給顧客的整合商業流程。Cooper, Lambert & Pagh(1998)更進一步指出供應鏈管理的內涵，認為企業流程包括了「維持顧客與企業良好關係的管理、對客戶主動服務的管理、滿足顧客服務的管理、快速回應顧客訂單滿足的流程、製造管理流程、採購流程、顧客售後服務流程及產品發展及產品商業化之運作流程」。如圖 2-1 所示。. 8.

(19) 圖 2-1. 供應鏈管理系統架構資料來源：Cooper, Lambert & Pagh(1997). 綜上所知，我們可以下一個統合的概念：供應鏈管理，是連結企業內、外部結盟的企業夥伴，為滿足市場的最終消費者需求，整合商流、物流、金流、資訊流之所有營運活動，創造出整體供應鏈的最佳化（最高效率及最小成本），以達成具高度競爭力的供應系統。. 三、供應鏈分類：論及供應鏈的分類，Fisher(1997)認為發展供應鏈策略的第一步，乃在於瞭解客戶對公司產品需求的本質。根據需求的形式，產品大致可分為兩類：功能性或創新性。而不同種類的產品需要不同的供應鏈。功能性的產品指的是我們在超級市場或便利商店等一般零售點就能購買到的日常用品，因為這些產品適用於滿足不大會隨時間而改變的基本需求，因此這些產品的需求通常較為穩定容易預測，且產品亦有較長的生命週期。然而其穩定性會招致較多的競爭，使得產品獲利降低。因此，有些公司為了提高獲利率而增加產品創新的點子。例如：服飾業。 9.

(20) 創新能夠讓企業獲得較高的利潤，但是由於產品新穎將會造成需求難以預測，再加上競爭者迅速的模仿，更使得產品生命週期急遽縮短，公司必須不斷推陳出新才能夠保持市場上的競爭優勢。然而較短的生命週期和較多的產品種類，更增添了預測上的不確定性。表 2-2. 功能性或創新性產品：需求的差異以需求的觀點. 功能性產品（需求較易預測）. 創新性產品（需求難以預測）. 產品生命週期產品利潤. 超過兩年 5%~20%. 三個月到一年 20%~60%. 產品多樣性. 低（每個產品類中大約 10~20 項）. 高（每個產品類有時甚至高達百萬項）. 在決定生產預測的平均誤差率平均缺貨率. 10%. 40%~100%. 1%~2%. 10%~40%. 換季降價時的平均折扣. 0%. 10%~25%. 量身訂做所需的平均前置時間. 六個月到一年. 一天到兩星期. 資料來源：Fisher(1997) what is the right supply chain for your products?. 此外，供應鏈扮演著兩種不同的功能：實體功能和市場調節功能。供應鏈的實體功能包括將原料轉為零組件到最後的成本以及將貨品由供應鏈中的一站運至下一站。供應鏈的市場調節功能在於保障送到市場上的貨品合乎消費者的需求。供應鏈者兩種功能各有其獨特的成本結構。實體的成本包括生產成本、運輸成本與存貨成本。市場調節成本包括供過於求時降價虧本求售，以及供不應求時銷售機會的喪失和顧客的抱怨。. 10.

(21) 表 2-3. 實體效率型與市場回應型的供應鏈實體效率型. 主要目的. 以有效率的方式與最低的. 市場回應型快速回應市場不確定的需. 可能成本，供給可預測的需求，以降低缺貨、降價求售求. 存貨過高的狀況. 製造焦點. 維持高度平均生產力. 部屬閒置產能. 存貨策略. 在整個價值鏈中提高迴轉. 部屬為數可觀的零件或成. 率並降低存貨. 本存貨，以應不時之需. 在不提高成本的前提下縮. 大量投資以盡量縮短前置. 短前置時間. 時間. 主要以成本以品質為主. 主要在於速度、彈性與品質. 提高績效降低成本. 模組設計儘量延緩產品差. 前置時間. 選擇供應商的方式產品設計策略. 異性資料來源：Fisher(1997) what is the right supply chain for your products?. 表 2-4. 產品與供應鏈的結合. 功能性產品. 創新性產品. 實體效率型. 門當戶對. 門不當戶不對. 市場回應型. 門不當戶不對. 門當戶對. 資料來源：Fisher(1997) what is the right supply chain for your products?. 另外，Lin & Shaw(1998)在研究中發現，不同的產業的供應鏈結構存在很大的差異，而且，其結構會影響供應鏈策略的制定。因此，Lin & Shaw 依製造程序中，產品特色及差異化、組裝程序、存貨種類等等，將供應鏈的結構分成「會聚裝配」(Convergent Assembly)、「發散裝配」(Divergent Assembly)及「發散差異」(Divergent Differentiation)三類。不同的供應鏈會因為其特性不同，管理上的重點與方式也會不一樣；如，發散差異類型的重點在緊密協調和資訊分. 11.

(22) 享，而會聚裝配類型則強調效率及低成本等。如表 2-5 所示，本研究的成衣產業在此分類下屬於發產差異的製造程序。表 2-5 製造程序例子. 依據製造程序屬性不同的供應鏈分類會聚裝配. 發散裝配. 發散差異. ．汽車製造業. ．個人電腦. ．流行服飾. ．航空工業. ．電子商品. ．玩具. ．機具製造業. ．行動電話. ．功能性產品. ．客製化產品. ．創新性產品. ．需求穩定. ．半預測性產品. ．無法預測需求. ．產品差異性小. ．產品差異性大. ．差異性大小都有. ．生命週期長. ．生命週期中等. ．生命週期最短. ．產品種類少. ．產品種類多. ．產品種類多. 產品差異化. ．早期決定. ．晚期. ．晚期. 組裝程序. ．集中在製造階段. ．分散在配送階段. ．集中在製造階段. 存貨種類. ．成品. ．半成品. ．原物料. 需求管理策略. ．製成存貨因應需求．依據訂單而組裝的．依據預測而建立的. 產品特色. 策略供給管理策略. 需求策略. ．及時生產. 需求策略. ．大量客製化. ．市場觀察與快速回. ．產品製造延遲供應鏈目標. ．以最低成本供應產．供應顧客客製化的．即時供應符合市需品. 主要活動. 應. 產品. 求的產品. ．通路成員間的相互．彈性組裝產品以符．觀察市場銷售狀況合作，協調彼此的. 合顧客需求. 與快速回應市場. 活動. 需求. 資訊系統合作型態. ．雙方系統模組合作．格式化資訊分享. ．格式化資訊分享. 資訊分享內容. ．產能協調與規劃. ．需求與訂購資訊. ．市場需求. ．存貨變動. ．顧客訂購量. ．顧客銷售. ．生產排程. ．顧客回應資料來源：Lin & Shaw, 1998. 12.

(23) 第二節. 價值鏈分析模式. Porter(1985)提出價值鏈分析模式，主要是說明如何取得競爭優勢，企業可以藉由整合組織企業中各項活動的過程中，來獲得競爭優勢。企業透過各式的活動，例如向供應商採購、工廠製造產品、進行銷售、物流的配送等活動，來為顧客提供產品和服務，換言之就是為顧客創造價值。Porter 將企業各項營運活動歸納為主要活動跟資源性活動兩大類，如下圖所示。提供企業分析內部活動的效率與資訊系統運用的一個概念架構，作為分析企業競爭優勢，稱之為價值鏈。其中主要活動包括進料活動、生產活動、出貨活動、行銷與銷售活動及服務活動，支援活動包括企業基本設施、人力資源管理、科技發展及採購。每個活動又涉及兩個部分，即是實體部分（執行價值活動所需的實體工作）與資訊處理部分（取得、處理與輸出資料以執行價值活動）。在這樣的分析架構下，企業內各項活動及各部門間，整合成為一個鏈狀的的管理機能，用以分析可能提升整體產品與服務的價值活動，來成型企業競爭力的來源。Porter 亦指出不同企業或產業的價值鏈都有或多或少的差異，應該重視的是如何有效整合價值鏈中的各項活動，以形成競爭力的真正來源。價值鏈分析模式如圖 2-2 所示。. 圖 2-2. 價值鏈分析模式資料來源：Porter(1985). 13.

(24) 價值鏈是強調整合及提供顧客價值的概念，包括企業內活動的整合至上下游的整合（價值系統）。競爭優勢是來自於提供競爭者更好的顧客價值，而運作方式的革新與採用新方式是使企業獲取優勢的唯一的方式，產業整體的價值系統如圖 2-3 所示。. 供應商的價值鏈. 企業的價值鏈. 行銷通路的價值鏈. 最終客戶的價值鏈. (經銷商或零售商). 圖 2-3. 價值系統資料來源：Porter(1985). 14.

(25) 第三節. 經營模式. 決定企業的經營模式（Business Model）是策略制訂中極為重要的一環，方至民（2000）在企業競爭優勢提到經營模式即是企業經營的方式，或是俗稱「做生意的方法」，它可以用以下的構面來界定：包括：產品線、製造（作業）策略、配銷、服務策略、市場區隔、技術策略及重點價值活動等等。企業在制訂經營策略時，必須針對這七個構面深入構思、評估，並確定做法，這七個構面內容包括：企業產品線決策是決定產品線的廣度與特性；製造（作業）策略是固定與變動成本的結構和品質政策；通路策略是通路類型選擇、所有權、及配送系統；市場區隔是指區隔市場的變數為何；服務策略是指服務價值水準與售後服務水準與方式；重點價值活動是指上下游關係、內化或外包的決策；技術策略是指技術創新 /追隨與研發/引進。這些構面都是互相影響並且搭配，企業策略定位必須要明確，優良的經營模式代表清楚與正確的策略定位，本身就是一個競爭優勢且具持續性，由於多個構面的一致性，更使得競爭對手難以在短時間內模仿。以下彙整幾位國外學者對於經營模式的定義與概念，如表 2-6 所示。表 2-6. 經營模式定義. 學者 Timmers (1998). 定義用以表示產品、服務與資訊流得一個架構，包含各個商業參與者（business actors）與其角色的描述、各個商業參與者潛在利益的描述、以及獲利來源的描述。. Mahadevan (2000). 經營模式是企業與商業伙伴及買商之間的三種串流---價值串流、收益串流以及後勤串流的獨特組合。. KMLab 顧問公司 (2000) Hamel (2000). 對於企業意圖在市場中建立價值的描述，包含企業所進展的產品、服務、形象與配銷的獨特組合，也包含了用以完成工作的人員與作業基礎建設的基本組織。將經營模式分成四大要素：1.核心策略：包含事業使命、產品及市場範圍、差異化基礎；2.策略性資源：包含核心能力、策略性資產、核心流程；3.顧客介面：包含履行與支援、資訊與洞察力、關係動態、價格結構；4.價值網絡：包含供應商、合夥人、聯盟。資料來源：本研究整理. 15.

(26) 第四節. 紡織品產業介紹. 依據全球貿易額的數據中顯示出，非農產產品佔世界貿易總額的 80%，所以工業製成品是世界貿易的主流，而紡織品則佔其中最重要的部分。在世界 250 種貿易產品的輸出成長值中，有 10 項紡織產品排列在前 50 名，是世界貿易中成長最迅速的產品。解除持續 30 年之久的國際紡織品服裝貿易的配額體制後，將會有更多紡織產品進入貿易高速成長的行列。. 一、產業概況：台灣紡織業自 1940 年代開始發展，涵蓋上、中、下游不同業種，為台灣產業結構中最完整的生產體系。多年以來，台灣紡織產業一直都是扮演著出口創匯的角色，台灣紡織產業的競爭實力從歷年的外匯盈餘統計資料就說明了一切， 2004 依據海關進出口統計資料顯示我國紡織品出口總值為 125.39 億美元，較 2003 年同期成長 6%，進口總值為 26.88 億美元，也較 2003 年同期成長 12%，紡織品貿易順差為 98.51 億美元，較 2003 年同期增加 3.74 億美元。以下將目前紡織產業概況簡述如下：（一）近三年紡織品與各類產業出口之比較：台灣地區近三年 2002~2004 年紡織品與各類產業出口比較如下表所示。表 2-7. 近三年紡織品與各類產業出口之比較單位：百萬美元. 年. 紡織品. 電子產品. 資訊與通訊. 基本金屬製. 產品. 品. 機械. 其他. 2002. 12,144(9%). 25,850(20%). 16,040(12%). 12,547(10%). 9,078(7%). 54,983(42%). 2003. 11,844(8%). 31,158(22%). 14,057(10%). 14,330(10%). 9,865(7%). 62,886(43%). 2004. 12,539(7%). 40,533(23%). 12,795(7%). 18,325(11%). 11,973(7%). 77,850(45%). 資料來源：紡拓會. 16.

(27) （二）主要出口產品結構及市場：台灣地區近三年 2002~2004 年紡織品主要出口項目如表 2-8 所示。表 2-8. 近三年紡織品主要出口項目單位：百萬美元. 年. 布. 成衣. 紗. 紡織纖維. 服飾品. 合計. 2002 7,340(60%) 1,538(13%) 1,720(14%). 943(8%). 611(5%) 12,143(100%). 2003 6,938(58%) 1,467(12%) 1,876(16%). 1,031(9%). 573(5%) 11,884(100%). 2004 7,204(57%) 1,302(10%) 2,229(18%) 1,216(10%) 589(5%) 12,539(100%) 資料來源：紡拓會. 台灣地區近三年 2002~2004 年紡織品主要出口市場如表 2-9 所示。表 2-9. 近三年紡織品主要出口市場單位：百萬美元. 2002. 香港. 美國. 越南. 印尼. 中國大陸. 其他. 624(5%). 460(4%). 539(4%). 4,796(40%). 中國大陸. 越南. 印尼. 其他. 1,214(10%). 695(6%). 447(4%). 4,464(37%). 中國大陸. 越南. 印尼. 其他. 1,701(14%). 863(7%). 495(4%). 4,673(37%). 3,698(30%) 2,027(17%) 2003. 香港. 美國. 3,180(27%) 1,885(16%) 2004. 香港. 美國. 3,002(24%) 1,804(14%). 資料來源：紡拓會. (三)紡織產業對外投資統計：台灣地區近三年 2002~2004 年紡織產業對外投資統計如表 2-10 所示。. 17.

(28) 表 2-10. 近三年紡織產業對外投資統計表單位：百萬美元. 年度. 紡織業大陸金額. 2002. 其他地區總. 127504. 成衣服飾業. 金額. 總. 大陸金額. 合計. 其他地區總. 金額. 總. 大陸金額. 其他地區總. 金額. 總. 投. 投. 投. 投. 投. 投. 資. 資. 資. 資. 資. 資. %. %. %. %. %. %. 1.9 19,225 0.6 78,956 1.2 24,785 0.7 206,460 3.1. 44.010. 1.3. 2003 321,171 4.2 65,064 1.6 86,622 1.1 46,784 1.2 407,793 5.3 111,848 2.8 2004 147,455 2.1 40,698 1.2 48,304 0.7. 9,399. 0.3 195,759 2.8. 50,096. 資料來源：紡拓會. 二、紡織成衣業特性及台灣紡織產業領域： (一)紡織成衣業產業特性：紡織成衣廠業有以下幾個特性： 1. 紡織成衣業是勞力密集的產業，因為勞力密集、需要雇用大量工人，雇主會去尋找較廉價的勞工。 2. 紡織成衣業的製成是可以切割分散，不必完全集中在同一工廠，因此代工和外包現象更加明顯。 3. 世界主要成衣控制在少數大品牌中，台灣地區多為 OEM 或 ODM 為主。 4. 紡織品的國際貿易有配額限制的問題，因此會影響廠商在各地佈局。. (二) 台灣紡織產業領域：紡織產業依照其應用特性及加工型態不同，可分為上、中、下游，包括： n. 上游：原料（EG、TPA）、原絲、加工絲。. n. 中遊：紡紗（毛、棉、麻與人纖）、織布（梭織、針織、不織布）、染整。 18. 1.5.

(29) n. 下游：製衣及其他（製帽、手套、織襪、地毯等）。. 台灣地區紡織工業體系如圖 2-4 所示。. 紡織工業. 人纖業. 人纖製造業加工絲業. 紡紗業. 毛紡業棉紡業麻紡業人纖紡紗業. 紡毛紡業梳毛紡業. 梭織布業針織布業不織布業. 棉織布業毛織布業絲織布業毛巾業. 織布業. 染整業. 棉布印染業絲綢印染業毛紡織染整紗線染整業. 製衣業. 梭織成衣業毛衣編織業針織成衣業漁網具業織襪業手套業手提包業帽子業地毯業. 其他. 圖 2-4. 台灣紡織工業體系資料來源：紡拓會. 19.

(30) 三、台灣地區紡織產業 SWOT 分析：以下將以簡單的 SWOT 分析來說明台灣地區紡織產業的狀況。. (一)優勢： 1.產業體系完整，涵蓋纖維、紡紗、織布、染整、成衣及服飾品等種類，並大多以專業垂直分工方式生產，產品具備價格競爭力。 2.上游原料物美價廉且加工技術純熟。擁有傲視全球的人纖原料生產規模及技術基礎，是世界主要的人纖產品供應來源。 3.中小企業佔大多數，能生產少量多樣化的產品，可快速反應市場需求。 4.近年來積極研發新素材，加強設計能力、研發能力及生產高附加價值產品能力，成為國際知名品牌主要供應來源之一。 5.關連性產業及上、中、下游各產業相互支援，部分廠商採取國際分工模式，已具備全球運籌管理基礎。. (二)弱勢： 1.勞工不足，工資、土地上漲，造成生產成本增加。 2.產業電子化能力普遍不足，無法運用有效的現代化資訊技術，改善生產及管理效能。 3.受高科技產業影響，產業募集資金困難，在台灣的投資逐漸減少。 4.台灣環保標準嚴苛，產業發展不易。 5.近年來上、中游逐漸外移，失業率增加。 6.人才面臨斷層危機。. (三)威脅： 1.北美、歐洲共同市場區域經濟之興起，帶動東南亞及中美洲低工資國家快速蓬勃發展，使我國面臨許多不利的競爭，造成在美國紡織品進口 20.

(31) 率節節下降。 2.加入 WTO 後，在無配額限制的競爭環境下，台灣紡織品將直接與各國產品直接競爭。 3.買主為了降低成本、提高管理效率，已經有逐步刪減供應商數量並且要求供應商配合電子化的趨勢。 4.紡織產品本身低價及少量多樣化的市場趨勢，造成產品生命週期縮短，不但壓縮產品利潤空間，同時造成產業經營更困難。. (四)機會： 1.加入 WTO 後，解除配額限制，更有利廠商開拓市場。 2.台灣與中國大陸分工密切，大陸在土地、勞工來源及工資等生產優勢可以彌補台灣生產環境之不足。 3.紡織產業發展歷程完整，經驗豐富，具備純熟技術與人才。 4.機能性、高科技產品漸漸成為市場主流，台灣具有生產高機能性的產品能力。. 21.

(32) 第三章. 研究方法. 本章共有四節，第一節說明個案研究法的定義、特性與適用範圍；第二節說明本研究的研究架構；第三節說明本研究對象的選取；第四節說明研究資料收集的方式。. 第一節個案研究方法一、個案研究方法之定義：針對個案研究法，有許多不同的學者提出對於個案研究法的定義，本研究將相關學者定義整理如表 3-1 所示。表 3-1. 個案研究法定義. 學者 Van Horn(1973). 定義針對某些組織作廣泛、詳細審視的敘述，希望能夠捕捉重要的問題複雜性，沒有使用實驗設計或控制。. Buckley(1976). 個案研究沒有實驗設計與實驗控制，可見得個案研究並沒有明顯的先前計畫，也不會去操縱或者架構研究環境。. Harrison(1988)、詳細審視單一組織、群體或者系統、沒有變數操控、實驗設 Kling &. 計或控制（單一因素）。. Iacono(1984) Olson(1983). 詳細審視多個組織或環境，沒有控制變數操控實驗設計或控制（多個個案）。. Vogel &. 對於單一組織的審查，沒有實驗設計或控制。. Wetherbe(1984) Yin(1985). 1. 個案研究室一個實證性的研究。 2. 在實際生活環境中研究當前的現象。 3. 其現象與環境之間的界限並不清楚顯著。 22.

(33) 4. 使用多種資料來源。 Benbasat,. 1. 在自然環境中審視一個現象。. Goldstein &. 2. 使用多種資料收集方法收集相關資訊。. Mead(1987). 3. 在研究的最初，其環境的界限並不清楚顯著。 4. 使用多種資料來源。資料來源：本研究整理. 二、個案研究法性質與特性： (一)個案研究法的性質：根據劉璁翰（2002）之分析，個案研究法本身具有以下的重要性質： 1. 在自然環境（Natural setting）中從事現象的研究。 2. 使用多種資料收集的方法。 3. 分析單位，也就是收集的對象可能是單一個案或者是多個案的實體，例如：人、群體或者組織。 4. 對於每個實體都深入瞭解其複雜性。 5. 個案研究比較適合運用在問題仍屬探索性階段，探索問題的 why 或 how，尚未有前人研究可循的情況下，甚至分類性研究及假設或命題的提出。 6. 沒有變數操弄（Manipulation）、實驗設計或控制。 7. 研究當前現象，解決當前問題。 8. 個案研究比較適合「為什麼」或「如何做」的問題，並且可以做為未來相關研究的基礎。 9. 研究的好壞跟研究者本身的整合能力有相當大的關係。 10.改變研究對象與資料收集方法可以發展一些新的假設。 11.個案法不預設研究變數、何者為自變數或依變數。. 23.

(34) (二)個案研究法的特性：根據陳萬淇「個案研究法」之分析，個案研究有以下幾個特性，說明如下。 1. 探討性：雖然個案提供研究者事實的狀況，但是它說明的事實是有限的，研究者在進行分析時，常常會感覺到個案本身的事實不足。研究者必須去探索事實、瞭解事實，除了蒐集以及進行資料分析外，還要去將這些事實或資料進行分類、衡量，釐清這些事實的關係，這就是個案特性的探討性。. 2. 診斷性：每個個案應該都有一個或幾個中心的問題，個案所面臨的問題大多是複雜的問題，這樣的問題本身的特性是「問題的定義不明確、重要的因素無法辨識、就算能夠辨識也無法具體的衡量，而且各個因素之間的關係是不明確或者純粹為研究者本身的假定。」因此，解決複雜性的問題時需要特別強調「蒐集資料以定義問題」，先決定解決問題的目標、橫樑與問題有關的因素、決定因素之間的關係。因此在尋求問題時，不僅僅要以邏輯和系統的方法來思考，也要有良好的判斷力，此為個案特性的診斷性。. 3. 可行性：從事個案研究必須對於整個個案的情況有深入的瞭解，才能夠針對事實來進行診斷，尋求較為正確的問題。經過事實的探討提出問題後，必須對於問題提出解決方法或途徑，這樣的方法稱為「方案」，而且此方案必須是可以執行的與達到預期的成果，可行方案是個案的可行性特性。 24.

(35) 4. 比較性：針對個案所發現的問題研究者可以提出解決問題的可行方案，解決一個問題的可行方案可能很多，因此必須決定採用哪一種可行方案。因此，比需要針對各個方案進行比較與分析，衡量正反的效果，才能夠做成客觀合理的決定，此稱之為個案的比較性。. 5. 確定性：個案研究是一種多方面的活動，經由事實探討來瞭解實際的狀況，經由問題的診斷來判斷最需要解決的問題，經由方案的設計來得到解決的方法或途徑，經由方案的比較來對方法或途徑進行分析。最後，研究者必須從多種方法或途徑中選定一個方案，此稱之為個案的確定性。. 三、個案研究法適用範圍：依據周慧瑜（2002）之分析，個案研究法的適用範圍如下： (一)尚未有很多研究或理論基礎的問題。 (二)某些特例顯然與理論相矛盾時。 (三)適合於捕捉個案研究中人員的知識並發展理論。 (四)研究 How 及 Why 的問題。. 25.

(36) 第二節研究架構本研究以聚陽和利豐本身企業發展歷程與採取的策略定位作為基礎，進一步探究企業策略定位是否影響企業在產業價值活動上的選擇？是否又會影響企業與客戶關係和供應商關係，並比較聚陽和利豐兩者的差異，最後，試著推導出聚陽與利豐各自的經營模式。本研究模型如圖 3-1 所示。. 策略定位. 價值活動顧客關係. 發展歷程. 經營模式 1. 相同 2. 相異. 供應商關係. 圖 3-1. 本研究模型. 第三節研究對象選取本研究的個案選取對象皆是以成衣業為主的公司，一為台灣聚陽公司，一為香港利豐集團。選取此兩各個案的原因是因為兩者的經營模式較不同於以往的傳統貿易商，在價值鏈上的活動整合以及本身的採行策略，使得這兩家公司在成衣產業中以其獨特的經營模式達到較佳的績效，因此本研究將針對兩家公司在價值鏈上的活動整合達到其競爭優勢來作為探討。. 第四節資料收集方式本研究採取個案研究，所以資料來源有以下兩部分。主要以個案訪談為主，次級資料收集為輔。一、個案公司資料訪談： 26.

(37) 本研究地點由於位在台灣，因此，本研究只訪談台灣聚陽公司。而利豐集團總部位於香港，在台灣只設辦事處，因此，以次級資料收集為主。. 二、次級資料收集：本研究的次級資料收集有以下幾個來源： (一)有關個案公司的上市公開資料，聚陽財報來自公開資訊觀測站，利豐財報來自利豐集團網站。 (二)相關報導期刊及線上資訊，包括商業週刊、天下雜誌、個案公司官方網站、HBR 相關文章等等。. 27.

(38) 第四章. 個案分析. 第一節聚陽實業股份有限公司簡介一、公司簡介：聚陽實業公司設立於 1990 年 1 月 10 日，實收資本額為新台幣 8 億元，到 2003 年為止台北總公司員工人數達到 345 人，在 2003 年底的營業額達 8,282,694 仟元，主要產品為成衣，包括針織和平織兩大類，舉凡襯衫、童裝、嬰兒服（防火功能）、睡衣、裙子、佯裝、長短褲、夾克、運動套裝等流行性產品，多元化的組合，專精化的生產，提供客戶一次購足之服務。其主要客戶為 GAP & OLD NAVY、Wal-Mart、Kohl’s、Target、Express、Carters、JC Penney、Sears、May Co.等。. 二、公司發展歷程： 1990 年台灣成衣產業大舉外移，是成衣業最為困頓的時候，面對中年失業危機卻不願放棄台灣的周理平先生，和十多位失業的員工以八百萬的資本額創立了聚陽實業。工資高漲的台灣不再適合成衣工廠的運作，但在全球成衣供應鏈中，卻可以扮演更有價值的整合者角色。初創的聚陽是ㄧ家沒有成衣工廠的成衣公司，靠著以前累積的人脈，聚陽在台灣接單、採購、備料，製造則轉包給菲律賓的策略聯盟工廠代工，這種商業模式獲利較高，但相對而言也是管理挑戰度高的模式，在初期四年很辛苦的摸索這樣的商業模式。. 聚陽在創立五年後出現重大的轉變，1996 年對聚陽而言是公司內部重大的分水嶺，這一年 Wal-Mart 本身的成衣代工廠出問題，一張出貨 66 萬件的訂單，超過新台幣一億元的緊急訂單臨時轉給聚陽，但面臨的壓力是必須在四個月內交. 28.

(39) 貨，在當年一張 300 萬台幣的訂單已經是大訂單，更何況是一億元的訂單。聚陽當時一家工廠也沒有，合作的外包廠商只能夠吃下一半訂單的量，如果想接單就必須短時間開發新產能，一但延遲出貨可能會賠上新創公司的命。聚陽面臨要不要接這 66 萬件約兩千萬利潤的訂單，以及放棄和全世界最大的成衣零售商 War-Mart 合作的機會，後來聚陽決定挑戰這各難題，動員公司所有人員到菲律賓、印尼到處找新的代工廠，在最後期限準時交貨，不僅替公司賺進了兩千萬的利潤，對聚陽而言更拉住了 Wal-Mart 這個大客戶。. 也因此聚陽在策略上有明顯的轉變，過去少量、多樣的策略下，生產線才剛熟悉一樣產品後，又必須馬上轉換另外一個樣式，因此無法從學習曲線中獲得最高的生產效率，與 Wal-Mart 合作的經驗，讓聚陽發現以五十萬件和五千萬件的訂單相比，即使訂單數量大上百倍，但支出的勞務成本可能只多出一倍而已，因為數量大而分散成本，對於聚陽而言才能夠真的獲利。想要接下大的訂單，而且各種訂單都能夠接，Wal-Mart 的經驗讓聚陽發現其全球調度的能力不足，以及本身沒有產能無法靈活調度的困窘。. 1998 年聚陽開始在嘉義民雄設廠，之後幾年陸續在薩爾瓦多廠、越南、印尼、菲律賓、柬埔寨等國設下 11 個自己擁有的成衣工廠，並且搭配策略聯盟廠至今已經擴展橫跨九國、三時個廠的全球佈局，此後三年由於全球佈局的策略使得聚陽營收成長三倍，獲利也突破億元大關。如此接單後全球生產的結果反映在成品上，例如：某批貨的特殊印花面來自台灣、車線來自菲律賓工廠、釦子來自泰國、衣架來自中國大陸等等。. 在 2001 年前聚陽已經有獨立的訂單系統和財務系統，但九國的全球佈局怎麼能夠靠著人工傳遞訊息？三十幾各工廠怎麼可能靠著人腦來安排產能？資料的更新速度太快，無法確定哪各資料是正確版本，聚陽內部面臨急遽擴張的資料 29.

(40) 量超過本身人力能夠處理的速度。因此聚陽在 2001 年開始導入 ERP 和 SCM 系統，藉由導入 ERP 和 SCM 系統，使得當訂單進入電腦後就能自動在九個國家當中選出最佳生產和次佳生產地，以及適合的原料採購地點。早期的聚陽是接了訂單再安排生產流程，在哪各國家生產要接單後才能知道，因此成本估算上不能夠抓的準確，但目前一接單就可以確定在哪各國家最適合生產，成本和獲利就能夠掌握的清清楚楚。未來的聚陽還要做到接單前就可以知道應該在哪各國家中哪各工廠的生產線生產，能夠達到最大效益。藉由這個系統讓聚陽能夠看到未來一年的銷售狀況、訂單狀況、生產狀況、市場反應等等，如此一來，不但能夠追蹤所有客戶的訂單，還能夠預估未來三季的獲利。. 14 年來聚陽不斷創造新的商業模式，跳脫一般成衣代工廠的框架，轉而在全球成衣業中發揮供應鏈價值的角色，利用先進的 ERP 和 SCM 系統，建立橫跨九國三十個廠的全球佈局，並且讓聚陽全球一萬多名員工，拉起彼此緊密合作的線。聚陽以最短的距離、最低的成本、最快的速度，提供客戶最適化的產品。提供客戶流行、多元、中價位的服裝，一直是聚陽產品的重心所在，聚陽一年生產 15 種類別，超過兩千五百種款式的服裝，一次滿足客戶的所有需求。美國前十大成衣零售商包括 Wal-Mart、Gap、Target 等等，有九家都是聚陽的客戶。聚陽本身擁有的不僅是代工製造的能力，更有產能強大的廠務系統及管理的整合能力，提供客戶的不只是成衣，還包括優質的服務與時間。. 30.

(41) 表 4-1. 聚陽沿革. 1990 年創立於台北市，設立菲律賓策略聯盟廠，從事平織成衣生產 1991 年設立中國大陸策略聯盟廠 1993 年引進電腦打板系統 1994 年擴展成衣針織生產業務 1996 年開始與美國最大零售商 Wal-Mart 合作 1998 年榮獲 MAST Industries Ltd 頒發優良供應商獎，榮獲 AMC 頒發傑出供應商獎，設立台灣嘉義廠，設立美國紐約代表辦事處 1999 年榮獲 Wal-Mart 頒發年度國際優異供應商獎，設立薩爾瓦多廠 2000 年建置產品資產管理 PDM 系統，設立印尼廠 2001 年榮獲 MAY Department Stores Company 頒發傑出供應商獎，導入 ERP、 SCM 系統 2002 年榮獲 Du Pont 推荐為優良供應商，榮獲 AMC 頒發傑出表現獎，榮獲 CHARMING SHOPPES 頒發供應商獎，榮獲 Target 頒發傑出供應商獎，開始與美國最大嬰兒服廠商 Carters 合作，設立法國巴黎代表辦事處，擴展越南策略聯盟生產業務 2003 年股票掛牌上市(紡織類股-1477)，設立上海代表辦事處，ERP 正式上線 2004 年設立柬埔寨工廠，設立聚陽學園培訓成衣專業人才資料來源：本研究整理. 31.

(42) 三、聚陽經營策略與定位： (一)市場和客戶面：聚陽過去目標市場以美國為主，並以大通路商為主要客戶。聚陽在 2005 年除了美國市場外，將擴展到墨西哥、日本、澳洲和歐洲市場的開拓與深化。並且除了維持其美國流行市場中價位的商品外，更積極開拓美國中上品牌通路商的長期合作關係。未來在特殊市場上也考慮自創品牌，主要會在機能性產品上面。表 4-2 聚陽前十大客戶比例 2004 年前十大客戶. 佔比. Kohls Target 64%. Gap Old Navy Wal-Mart Express Carters Sears. 25%. Kmart Mervyns 資料來源：聚陽公開說明書. (二)產品面：過去聚陽將產品鎖定在中價位/流行性的多元化商品，一般的成衣業為了達到規模經濟將低成本，都會鎖定在同一類的產品，但聚陽產品種類廣泛，針織平織都有，且以組合式產品為主，包括：睡衣睡袍、襯衫、褲子、針織上衣、裙子、洋裝、背心、夾克等等。未來聚陽將持續深化核心產品：襯衫和睡衣，並且開發其他主力商品，如：平織褲子、針織上衣、防火嬰童服。此外，將以機能性產品作為另一個開發重點項目，例如：運動休閒服、具有防火、防護功能的衣服。. 32.

(43) (三)生產和運籌面：以往聚陽採取產區多點佈局，因為成衣業有配額的限制，因此以各產區的配額來做分配，產區多點可增加配額掌握度，以利彈性的調度，此外聚陽也在免配額的區域建立其競爭優勢。在未來發展上，成衣在 2005 年將取消配額限制，聚陽將以中國為中心，將產區深化在中國鄰近的東南亞國家。此外，目標將各產區廠房實施『產品專精化』，以提昇產品品質、效率，達到降低成本。除了產區集中、產品專精外，未來不排除針對大型客戶提供客戶專屬工廠的服務。為了能夠快速擴張其版圖以及增加接單量，聚陽也採取以下產能彈性擴充策略，如：購併、兩班制、兩國加工以及策略聯盟等方式。. 九大產區： v 菲律賓 v 印尼 v 中國 v 柬埔寨 v 薩爾瓦多 v 越南 v 台灣 v 斯里蘭卡 v 孟加拉. 生產基地集中化. 五大產區： v 菲律賓 v 印尼 v 中國 v 柬埔寨 v 薩爾瓦多五大產區的生產比率： 86%提升至 96%. 圖 4-1 聚陽產區變化圖資料來源：本研究整理. 因此，根據上述的規劃與發展，聚陽根據幾個基本的考量因素，採取了以下幾點策略作法，如表 4-3 所示。. 33.

(44) 表 4-3. 聚陽採取的策略. 考量因素. 採取策略. 結果. 1.生產專精化 v v 單一工廠生產品項單純化，建立專精生產技術 v 產區集中，規模擴大 2.以中國為核心，輻射亞洲 v v 以中國為核心，發展超大型生產城鎮，包含技術研發以及產業群聚，建立完整供應鏈體系. 平均生產成本降低 15％. 彈性. 1.產能彈性： v v 產能需求旺淡季的調整：採用購併、兩班制、兩國加工、策略聯盟 v 深化多元產品和新產品的開發製造能力，加強產品的創新、新的生產技術的研發. 期望建立生產城鎮，建造約五萬人的生產基地. 速度. 1.當地化採購： v v 中國、印尼擴增當地採購的數量，中國地區採購就近供應菲律賓和柬埔寨 2.建立快速反應＆快速捕獲（短交 v 期）能力： v 快速補貨：薩爾瓦多產區，如： Kohl’s，由台北接單、採用美 v 國供應鏈、在中美洲生產。 v 快速反應：亞洲產區採用當地原料，縮短生產 lead time. 當地化採購比例由 10.6％提升到 27.4 ％. 1.全流程的服務： v v 全流程包括：設計研發材質轉化專精生產+準確交貨+配送+售後服務（目前聚陽不包括配送和售後服務）. 生產基地集中化（由九大產區縮減為 5 大產區）. 成本. 品質. 中國產區生產佔比由 17％提升至 39％. 全流程 Cycle time 由 141 天縮短為 110 天快速補貨訂單可在 45 天交貨. 資料來源：本研究整理. 34.

(45) (四)小結：因此，聚陽在未來的發展定位上，可以從以下幾個構面來簡單說明如表 4-4 所示。表 4-4. 聚陽未來發展定位. 公司定位成為大型專業的成衣供應商目標市場以歐美市場為主力市場. 發展全方位的服務：全面成本改善（製造）+加值服務（設計研發＆配送）從專注於美國市場的開發，逐步擴增到歐洲市場以前十大通路商為主，並逐步發展中上等級的品牌商. 目標客戶以大通路商為主要客戶產品定位中價位/流行性的多元化（組合式）商品. 1.主力產品：襯衫、睡衣 2.重點發展品項：平織褲類、針織上衣 3.差異化產品：防火、防護資料來源：本研究整理. 35.

(46) 四、聚陽的客戶管理：聚陽主要的市場為大型通路商或通路商自有品牌，聚陽將除了現有的客戶外，主要在於增加各種區隔市場的市佔率。為了能夠增強客戶對於聚陽的依賴度，提升客戶的服務品質，因此，聚陽主要在於拉長對於客戶的服務鏈。主要有以下幾點實際作法： (一)從 OEM 到 ODM：聚陽一開始只從事 OEM，為了增加與顧客之間依賴的程度，因此進一步提供客戶設計與研發服務，與上游供應商合作，供應商開發布料與副料，聚陽提供款是設計，降低客戶成本，提高客戶的信賴。 (二)Distribution & Storage：目前聚陽交貨只到將貨品送至貨櫃地點，貨櫃與船期等等規劃都是由客戶規劃，聚陽未來期望能夠在主要客戶產地建立倉庫，並且提供客戶配送服務，客戶只需在交期到時派車至倉庫領貨即可，如此作法將可使聚陽生產更為彈性，並提升服務客戶的水準，鞏固其長期關係。 (三)客戶分級：聚陽將所有客戶進行 A、B、C 等級分類。A 級客戶表示客戶對於聚陽的訂單需求量不斷提升，且客戶本身市場的佔有率不斷提升、未來前景在持續成長的狀態；B 級客戶表示對於聚陽訂單需求量小幅提升或穩定，客戶本身市場的佔有率穩定，未來前景也穩定；C 級客戶是對於聚陽訂單穩定或小幅衰退的狀態，本身前景有衰退的傾向。A 級客戶聚陽採行持續深化彼此關係的態度，並嘗試提供更多元的服務，B 級客戶聚陽採行強化其關係，並建立其更緊密關係，使其能夠成為聚陽 A 級客戶，C 級客戶聚陽採取較遲平穩定的態度，採取保守的策略。目前聚陽的客戶都是美國前十大的廠商，聚陽不特別開發新的客戶，除非看好此客戶未來的潛力，目前採取的作法是增加原有客戶的訂單量，以及在聚陽本身多元化的產品定位下，可以搶佔客戶其他產品線的訂單。 36.

(47) 表 4-5. 聚陽客戶說明. 通路. 客戶. 說明. 連鎖. Wal-Mart(11%). 全球最大的零售商，美國財星雜誌 2002 全球五百大. 折扣. 企業調查，Wal-Mart 以 2198 億美金的總營收，獨. /. 占鼇頭，並獲選為全球最受欽佩的企業第二名。. 特級. Kohl’s (14%). 1999 年來，美國成長最快速的企業之一。. 商場. Target(17%). 財星雜誌 2002 年全球五百大企業調查，獲選為全球最受欽佩的企業第十四名。. Express(9%). 財星雜誌 2002 年全球五百大企業調查，在全球. 服飾. Specialty Retailers 的產業，獲選為最受欽佩的. 專賣. 企業排名第二。. 店. GAP（23%）. 全美最大成衣連鎖專賣店. Garter(8.5%). 全美最大歷史最悠久的嬰兒服製造商之一. 百貨. J.C.Penney. 公司. Federated. 全美知名百貨公司. May Company 資料來源：標竿企業案例叢書. (四)聚陽提供給客戶的價值：聚陽提供給客戶的價值包含以下四點： 1. 本身 ODM 的能力。 2. E 化的能力。 3. 承擔風險的能力：客戶希望若某款式銷售不佳，會希望供應商能夠一起承擔損失或處理存貨或給予折扣，聚陽目前可以有這樣的能力承擔風險，這樣的作法可以把聚陽和客戶綁在一起。 4. 規模和大型化：以前配額世代工廠的保護傘，2005 年開始配額取消，客戶不再受到配額的限制而將一個品項的訂單分給較多的供應商，而會將訂單集中在較具競爭力的供應商，因此未來會陸續縮減供應 37.

(48) 商，聚陽本身能夠有較大的產能，也具有競爭力，因此 2005 年配額取消對於聚陽本身是機會。 5. 直接銷售：聚陽不需要透過代理商或貿易商跟客戶接單，而是直接跟客戶聯絡，以往代理商還負責設計與開發產品，聚陽目前採行直接銷售的作法，則是向下游整合，提供代理商的服務給客戶。. (四)小結：簡單將聚陽與客戶的關係、聚陽的作法彙整如表 4-6 所示。表 4-6. 聚陽與客戶的關係. 客戶要求. 內容. 聚陽作法. 價格下降、品質提升 1.加強品質成本系統（QC）. 1.生產專精與成本不斷改善 2.品保制度的建立 3.供應商管理 1.加強 R＆D 能力在於設計和布料來源方面. 前端作業分攤. 1.提供設計和布料來源 2.測試和樣本提供. 速度提升. 1.縮短前置作業(原料、製樣、核樣、報價) 2.生產交期縮短 3.快速補貨達到 Time to Market. 1.內部流程改善 2.建立與供應商長期良好關係. 服務水準提升. 1.建立直接溝通的管道 2.提供客戶專屬的團隊（設計、技術） 3.樣品空間更多的資訊系統以及資訊的溝通和分享. 1.增加客戶拜訪次數 2.提供專屬團隊 3.樣品室產能擴充. IT 科技需求提升. 搭配客戶的能力增加 IT 科技資料來源：本研究整理. 38.

(49) 四、聚陽的供應商管理：聚陽幫客戶選擇上游供應商、進行新布樣的開發、原料的取得等等，在此稱做 ODM。在聚陽的訂單中，ODM 的部分約佔訂單的 60％。其餘 OEM 約佔 40％，因此聚陽與上游供應商的合作關係與模式在 ODM 中更顯的重要。. (一)供應商的開發：聚陽主要分成以下三地區的供應鏈開發： 1.亞洲供應鏈開發：印尼、越南、中國、台灣 2.美洲供應商開發：LA、瓜地馬拉、宏都拉斯 3.南亞供應鏈開發：印度主要透過人脈關係，客戶或者同業的推薦來開發新的供應商。. (二)與供應商的合作關係： 1.材質研發設計：聚陽本身在研發上分成兩個部門，包括設計企畫部門與採購服務部門。在設計企畫部門方面：主要任務培養聚陽本身的研發能力，目前已經有了 10 幾位設計師，主要工作內容為瞭解市場流行趨勢、市場調查等等，將這些資訊提供給客戶。另外，有些客戶如：Wal-Mart、Target 為大型零售店，強調低價且產品種類多，並沒有較高的設計能力，因此會採用聚陽的設計，另一種客戶如：Express 為服飾專賣店，則是具有較高的研發能力，則較不接受聚陽本身的設計。在採購服務部門方面：主要任務是選擇適合客戶的供應商、負責開發新的供應商。強調供應商本身的研發能力、品質、報價，以及材質轉化的能力（過去材質搜尋的作業是由客戶自己負責）。聚陽本身只做製造的部分，不論是主要原料布料或其他副料（如：扣子、拉鍊）等均由 39.

(50) 供應商提供，聚陽會與供應商共同進行市場流行資訊的分析、新一季材質共同的研發，聚陽並提供公司常用布種最新布價資訊的彙整報告，此外，聚陽會將供應商開發出來最新的布料提供給客戶，客戶若滿意依照此布料特性設計產品並給予聚陽訂單，則聚陽會將此布料的訂單給予此供應商，建立合作獲利的長期關係。. 2.管理供應商的品質：由於成衣業的品項多且繁複，不同的師傅會調出不同的染色，因此聚陽致力於建立品質標準、核色管理，並且在供應商出貨前進行面料品質檢驗，出貨後持續面料品質追蹤，並建立相關預警制度。. 3.供應商的評鑑：聚陽每年度會針對所有上游供應商做評鑑，評鑑的項目包括：價格、交期、品質、服務等等。此外並不只是由採購部或業務部來做評鑑，而是包括：業務、物流、產區、採購服務、財務部等多部門共同對供應商做評鑑。聚陽進一步將供應商分成 A、B、C、D 四級，被評價為 A 及供應商則提高訂單採購量，B 級與 C 級則進行訪談開發備用的供應商， D 級供應商則淘汰不繼續合作。每年均有供應商表揚大會，以激勵供應商更願意提供更好品質、更快交期的產品，並持續與聚陽保持良好關係。. 40.

(51) (三)小結：聚陽與供應商的合作模式與價值，以及聚陽對於為來在供應商方面的發展策略可以簡述如下。， 1.供應夥伴對聚陽的價值 l. 提供價格更具競爭力(下降 15%)、品質更好的原物料(物超所值). l. 提供更多元、更創新、更快速的產品服務. l. 配合聚陽與客戶間各項加值服務活動(15 天快速補貨). l. 配合聚陽未來的營運發展策略(市場開發、材質研發轉化的協同作業，以及如 B2B、Barcode 推展等). 2.理想的供應夥伴---未來供應夥伴發展政策 l. 具備全球生產佈局的供應商夥伴. l. 具備 R&D、大量生產能力的供應商夥伴. l. 具備 Best Price / Quality ; Fast Service / Delivery 的供應商. l. 集中：透過完善的評鑑機制，篩選供應商，減少供應家數. l. 擴大：與優秀的供應夥伴擴大合作規模. l. 深化：與優秀的供應夥伴發展更密切的合作關係. 41.

(52) 五、聚陽全球佈局策略： (一)工廠佈局：聚陽主要根據不同生產地點的優勢，來進行全球的佈局策略，其主要全球佈局的邏輯包括： 1.客戶因素（核廠和管理因素） 2.工廠產能因素 3.採購當地化因素 4.產區技術能力因素 5.成本因素而各產區各有其發產條件，聚陽根據其不同發展條件，進行生產的分配與協調，如表 4-7 所示。表 4-7. 各產區發展條件. 產區代號. 地區名. 內容. PC 產區. 中國. TWN 產區. 台灣. SAL 產區. 薩爾瓦多. 1.針織產品為主 2.以中美洲供應原料的產品為主 3.快速反應. CAB 產區. 柬埔寨. IND 產區. 印尼. 1.人工成本低廉 2.無配額限制壓力 1.雅加達地區以 Blouse 產品為主 2.無配額限制壓力 3.技能程度中上 4.中爪哇地區以針織產品、Carters 為主 5.當地原料採購化以針織產品為主. PHL 產區. 菲律賓. 1.以平織 Pants 和 Sleepwear 為主 2.平織原料充足 3.技能程度高 4.特殊加工資源多 5.發展難度高、交期短訂單 1.高單價產品 2.當地原料產品. 1.針織產品（Plant, Top, Sleepwear）為主 42.