第五章 研究發現與討論
5.1 前言
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研究發現與討論 第五章、
本章主要是針對第四章個案研究與分析當中，儒鴻紡織進行的四次轉型過程，來探 討本研究最主要的問題；並經過研究思辯，有批判性、合理性、邏輯性的產生出研究發 現。
5.1 前言
儒鴻紡織由原先的網布到針織彈性纖維布事業開始發跡，歷經環保意識興起、台灣 勞力結構改變、2005 年紡織配額取消…等紡織業重要關鍵時刻；儒鴻看到並且掌握到了 一些產業機會，從機能性布料產品的開發，垂直整合供應鏈到以製造服務為主的營運模 式，儒鴻成功地進行了數次的轉型與重新定位，在股票市場上被大多數的人看好成為股 王，儒鴻紡織成為台灣紡織業的標竿廠商；我們應以動態的觀點描述出儒鴻紡織的轉型 過程。
5.2 研究發現與討論
在經過上一個階段儒鴻紡織歷經四次轉型的討論後，本研究套用文獻探討所產生之 模型，系統性的分析轉型的動態過程，從了解組織內外部到產業機會的分析；從策略定 位到功能性政策、組織文化的改變。
圖 5-1 儒鴻紡織活動組合的調整 資料來源:本研究繪製
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圖 5-2 儒鴻紡織四次轉型之策略邏輯(本質) 資料來源:本研究繪製
我們可以清楚的比較四次轉型的特色並且亦可以相互比較其異同，本研究研究結果 如下:
研究發現一:台灣中小企業競爭優勢的週期無法像過去例如日本大型技術類型公司 的這麼樣的具有持久性(Sustainable)；換句話說，台灣中小企業在思考如何讓週期變 長的同時，也必須思考如何建構新型態的競爭優勢，維持市場上的獨佔地位或企業的競 爭力
對台灣紡織中小企業來說，原先商業模式、策略架構所建構的競爭優勢難以持久；
最常見的就是產業間同行的模仿、甚至是取代，而不論是儒鴻哪個階段，布料代工、布 料研發、成衣代工、成衣設計…等皆也有被下游客戶套牢的風險與不確定性存在。
也因此，台灣紡織中小企業很像組織學說所描繪的變形蟲組織，反應非常的迅速而 且勇於冒險以及容易跟隨產業機會變遷；當然不同的階段所面臨的的產業結構、產業規 則皆不盡相同，也因此競爭優勢必須動態的去校正，以符合當時的產業環境與價值創造 的機會。
用最極端的第一、與第四個階段來進行比較，第一個階段強調技術，當時針織布加
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(learning by doing)的概念，來達到上述的目的接上，方才在本章第二點談及有關儒鴻從原先棉(不論是純棉還是棉的混紡紗)加彈 的項目，不會從事漫無目的的投資(聚焦專業，刺蝟原則)，目的為發揮綜效（Synergy）， 方能成為所謂的中堅企業
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二、你們的經濟引勤主要靠什麼來驅動 三、你們對什麼事業充滿熱情
則必須專注在這個事業當中，當然這個過程當中必須依據深刻的自我理解，並且依 據次為合則來設定目標和策略；如果一個企業的事業體在這三個圓圈當中有所交集，則 這個事業體非常有潛力達到世界的頂尖與巨大的成功
圖 5-3 刺蝟原則的三個圓圈
資料來源: Jim Collins《從 A 到 A+》p.164
回到儒鴻紡織，他們非常具焦的在他們具有熱情、專業的機能性布種開發、製造與 行銷上，從來沒有「超過標準」的野心去從事自己不擅長的業務上；換言之，儒鴻紡織 非常了解他們的核心競爭力與成長動能、驅動力的所在，因此不會越矩，顯得貪得無厭。
這件事情對照許多台灣原先傳統紡織大廠(當然不只出現在紡織產業)，紡織的業務已經 不是主要業務與現金流的來源，反之是利用土地變更進行房地產的炒作，令人不勝唏 噓。
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(adjustment)，才會日落西山還記得在質性訪談儒鴻董事長時，本人談及有關於現在儒鴻最重要的競爭優勢的相
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以不影響品質的情況下，將成本降低(cost down)，例如進行價值鏈的垂直整合，全球 依比較利益的原則進行價值活動的布局(逐水草而居)；差異化的部分(value up)主要來 自產品的創新，服務上的創新著墨較少。但在第四個階段，邁入全球自由競爭的時候，加上儒鴻紡織欲以高端紡織為核心顧 客為原則的情況下，在差異化的部分(value up)的部分就進行了許多革新，例如我們可 以觀察到儒鴻在海外成立分支，與大客戶與客戶的客戶(終端客戶)進行市場上的了解與
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成長動能。
當然，想要推動服務創新，第一個原則希望能夠打動客戶甚至是終端客戶的心，簡 單來說就是「動心」；第二個原則就是要有願意改變邏輯思維的「企圖心」，這個部分在 本章的第七點有詳細描述，洪鎮海董事長在扮演這個角色方面，非常的成功，也非常的 傑出。
一個國家除了大企業以外，已必須要有需多小企業成為中堅份子，並且實力非常雄 厚，可以往外向、全球化挑戰。而在整個時候厚植的過程當中，如何從客戶身上學習成 為一大關鍵。
儒鴻紡織就是如此，從許多大客戶當中，不斷精進對於產業知識上的累積與真，包 括了最重要也最關鍵的產業的變化與趨勢，進行產品上的修正，以符合客戶甚至是終端 客戶的需求，整個脈絡其實非常清楚，儒鴻紡織不愧為台灣的「隱形冠軍」。
研究發現十:台灣中小企業轉型常忽略競爭動態；在整個研究的過程當中，可以清 楚的感受到台灣中小企業在進行產業升級路徑選擇時，似乎較少考慮到競爭對手的動 向，以及所選的策略將受到競爭對手如何的回應，這個動態分析的環節似乎是比較少看 到的
「競爭策略」用「競爭」這個詞彙目的就在於說明策略是依據縝密的分析，並利用 差異化(與競爭對差異化)來源為核心，進行商業模式的再設計；策略非常重要的一點就 是在說明競爭優勢、商業模式與競爭對手有何異同。
但在儒鴻整個過程當中，包括與洪鎮海先生的質性訪談，他完全沒有提到「競爭」， 甚至說出「儒鴻唯一的競爭對手就是過去的自己」。
當然，更準確地來說，儒鴻紡織因為整體創新動能十分強韌，一直走在整個產業的 前端，讓他們有自信競爭對手難以跟上(複製與替代)，但在整體策略規劃的過程當中，
對於競爭對手的著墨較少，會不會成為一項盲點，本研究認為值得觀察與討論。
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研究發現十一:在營運範疇的設計上，較多以是希望能夠累積新的能耐與自主性(降 低不確定性與風險)的觀點出發，而非效率，例如在進行垂直整合度的篩選時，並不是 單純以購買價格+交易成本、內置成本+內部管控成本的角度出發，更多是希望累積新的 能耐，來凸顯該企業的競爭優勢來源
營運範疇分為水平範疇擴張與垂直範疇擴張圖(5-2)。
如果我們來觀察儒鴻營運範疇的變化，例如產品線的擴張(水平式)，擴張最主要的 原因是藉由產品的多元化來將低顧客轉單的不確定性，而非為了實現範疇經濟，；又例 如儒鴻進行垂直整合，為 nike 設立了成衣廠，在這個階段投資了不少專屬性資產，主 要是為了累積新的能耐與將不確定性的種種因素內部化，以保證產品品質與如期交貨而 非單純以自製價格、管理成本與購買價格、交易成本(效率)的比較。
圖 5-4 營運範疇設計 資料來源:本研究繪製 垂直
顧客 產品
水平範疇決策 垂直範疇決策
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從 Michael Porter 的五力分析或者是價值鏈，我們可以清楚的看到他是以產業經濟學的 角度出發，希望藉由議價能力的提升，來提升自己的獨佔地位，瓜分最多的利潤，他的‧ 國
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因此，打造一個具有彈性、願意學習的組織，是一個組織願意轉型、容易轉型的一大關 鍵，大家願意跟隨著領導著的指揮，雖然面臨了一些未來的不確定性與風險，仍樂於接 受、樂於從整個過程當中學習。
談到領導人，領導人必須最清楚的了解整體產業的發展情況與前景，並卻明確的告訴員 工該往哪一種轉型創新的路徑前進，簡單來說，就是有著「出了事我來扛」的草根精神，
讓員工願意相信，也願意追隨領導人的領導。誠如洪鎮海先生說的儒鴻的優勢就是:
(一) 我(董事長)的活力 (二) 知識(所有組織成員)
二、轉型創新必須有系統性的分析與執行過程；適當的功能性政策，組織文化、結構的 校正，是凸顯組織競爭優勢的關鍵(根據研究發現一、四、六、七、八、九、十一) 本研究主要是獻給台灣中小企業。基本上來說，台灣中小企業因為面臨高度產業的動態 變化與國外競爭者挾著龐大資源有能力進行「低價競爭」的壓力下，面臨到企業轉型的 壓力；而台灣中小企業轉型的優勢在於因為組織結構相對沒有這麼複雜加上多半台灣專 業經理人具有創業家精神的因素，容易放下原本商業模式的包袱，進行產業升級與組織 變革，因此有人稱台灣中小企業為「變形蟲組織」。
然而，對於台灣中小企業而言，轉型創新勢在必行，基於上一段所描述的理由。在轉型 創新時，不可以盲目地跟隨競爭對手、產業機會或者是組織能耐，應該進行系統性、理 性的分析，將組織內外部的「核心資源」與「局勢」給看清楚，並且了解在未來的數年 內，原先的組織資源與商業模式在未來的環境當中，有什麼機會、威脅、優勢及劣勢；
再來即進行未來與競爭對手差異化來源為何?以及為了凸顯這樣的差異化，必須在商業 模式上做出如何地在設計?最後則是功能性政策的執行、組織結構的調整與組織文化的 重塑，目的在於讓策略定位得以確立與執行。
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圖 6-1 動態轉型模型 資料來源:本研究繪製
從儒鴻紡織的個案中，我們可以清楚的看到他們有系統性的執行他的轉型任務，往往在
從儒鴻紡織的個案中，我們可以清楚的看到他們有系統性的執行他的轉型任務，往往在