第二章 文獻探討
2.3 策略
2.3.2 類型與構面
競爭以及完全競爭市場。而不同的產業結構就超額利潤(excess profit)而言也有著不依樣 的影響，依超額利潤的大小依序為獨佔、寡占、獨占性競爭，而完全競爭市場由於進入 /出門檻低，長期而言沒有超額利潤。
Miles and Snow(1978)依據組織對環境變化所產生的反應作研究，並以創新、管理、
技術三構面為基礎，對事業策略提出四種策略類型，重視策略與環境的互動，強調組織 因應環境改變的回應:
(一) 防禦策略(defenders)
選定某區隔市場，利用規模經濟產生低成本優勢，建構進入障礙 (二) 前瞻策略(prospectors)
以新市場開發與新產品開發為策略焦點 (三) 分析策略(analyzers)
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藉由模仿產業標竿，降低企業營運風險 (四) 反射策略(reactors)
用被動的方式回應外界環境，沒有明確的焦點 表 2-4 Miles and Snow(1978)四種策略類型
策略類型 目的 外部環境 策略焦點
防禦策略 效率與穩定 穩定 利用有限的利基市場，建構進入障礙 前瞻策略 彈性 動態 注重發展員工潛力，並參與決與併發
會創造力，以利公司迎合產業機會 分析策略 彈性與穩定性 中度改變 變化快速的環境強調創新；在穩定的
行業強調效率
反射策略 權變 任何條件 缺乏一致性焦點，唯有在市場壓力下 才被迫作出反應
資料來源:本研究繪製
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Porter(1980)發表的《競爭策略》，他將產業經濟學的概念融合企業管理的觀點，提 出一個較傳統 SWOT 分析工具更為全面性的分析方法，以分析產業間的超額利潤情況
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(五) 來自替代品的威脅
實務而言，廠商除了與現有競爭對手直接競爭以外，其實另一個競爭力道來自於替代品 廠商的威脅；舉來來說，替代品廠商因提供的產品性能類似，得以滿足相同顧客的市場 需求，則替代品的價格決定了類似產品的上限，來自替代品的威脅強度來源有替逮品可 用/創新的特性、替代品相對價格/品質特性、買方替換的傾向與轉換成本…等
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資料來源:Porter(1980)Porter 從產業經濟學的角度出發，企業競爭策略的基本原則在於削減五種力量，以 維持其獨佔地位，簡言之，就是卡個好位置；而 Porter 用這些構面進行分析，產生細緻
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圖 2-4 一般性策略
資料來源: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors( p.39)by Michael E. Porter.
二、資源基礎模式學派
從上述競爭優勢環境分析學派的觀點來檢視，過去，策略規劃的邏輯是由外而內，
意即，組織必須配合環境的動態變化，以調整組織營運範疇、倘若市場潛量低，產業前 景堪憂則應該迅速地進行良性割捨，退出該領域。而傳統上這種認為個體無法撼動產業 環境的策略思考邏輯在 1970 年代遭受到很大的質疑，美國企業與日本企業在競爭上的 黃金交叉與眾資源基礎觀點的學者針對企業資源、核心能耐與競爭優勢進行重新的分析 與定義，策略規劃產生了由內而外的新形態思考模式，強調企業應強化組織本身的能耐，
以因應外在環境的變動與不確定性。
Penrose(1959)年所出版《The Theory of the Growth of the Firm》為資源基礎觀點的濫 觴，提供這個領域一個重大的基礎；他認為，企業如果希望持續獲利，必須要累積優越 的資源(resource)，除此之外，對這些資源的執行能力，也是企業能否基業長青的關鍵。
而 Wernerfelt(1984)年則以 Penrose 的觀點為基礎，正式提出了資源基礎觀點 Strategic
Target Broad
Unique Low Narrow
Differentiation Cost leadership
Focus
Source of advantage
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(resource-based view)的理論，他認為，傳統涉略思考的邏輯是由產品的角度出發去思考 所需要的資源，新的策略邏輯可從資源的角度去思考，觀察這些珍貴的資源可以延伸到 哪個產品或市場。
Barney(1991)則針對資源的特性進行了定義，並且認為這些資源因為擁有了這些特 性，因此可以成為企業的持久性競爭優勢。
圖 2-5 資源特性與持久性競爭優勢間之關係 資料來源: Barney(1991)
(一) 價值性(valuable)
資源可是組織在執行策略時增加效率與效能 (二) 稀少性(rare)
市場上的供應量稀少，且沒有替代品，以致於現有競爭者與潛在競爭者難以擁有 (三) 無法完全複製或模仿(imperfectly replicable and imitable)
動力來源來自資源的專屬性、模糊性、複雜性與不可替代性
Hamel and Prahalad (1990)出版的《The Core Competence of the Corporation》提出核 心能耐(core competence)的觀念，將核心能耐定義「為創造以及保護高企業競爭優勢的 專屬資源與能力。」其內涵包括六種特性
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(一) 整合性能力(an integration of skills) (二) 不是資產(not an asset)
(三) 從顧客觀點出發(customer value)
(四) 與競爭對手有所差異(competitor differentiation) (五) 提供新市場機會(gateway to new markets) (六) 不容易模仿
總結而言，Hamel and Prahalad 核心能耐不是僅從企業內部的角度出發，而是從企 業內部的技術觀點與顧客觀點的整合，核心能耐將可以發展為核心產品(core product)，
提供企業進入新市場機會與利潤來源。
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圖 2-6 核心能耐與策略架構 資料來源: Hamel and Prahalad (1995)
而針對資源與能耐的關係，Hill and Jones(2003)作出了詮釋，認為能耐指的是公司 整合期資源，並運用這些資源產生生產力的能力。
核心能耐 1
核心產品 A
核 心 技 術 核 心 產 品
最終產品群
核心能耐 2 核心能耐 3 核心產品 B
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圖 2-7 Hill and Jones(2003)資源與能耐之關係 資料來源: Hill and Jones(2003)
三、競爭優勢環境與資源基礎模式比較
競爭優勢環境與資源基礎模式提供了兩種不一樣策略思考的途徑:
Hamel and Prahalad (資源基礎模式) Porter (競爭優勢環境)
圖 2-8 資源基礎模式與競爭優勢環境之比較 資料來源:交大科管所教授,徐作聖,遠流,P22 1. 整合性架構觀點
吳思華(2000)出版之《策略九說》以系統性的整理呈現的策略管理的內涵，其內容 包括「九說」、「三構面」、「四個競技場」等三項核心觀念；三構面分別為營運範疇的界
形成
優勢(S) 劣勢(W)
機會(O) 威脅(T)
內在分析 外在分析
資源
獨特競爭力
能耐
策略 競爭優勢 卓越的獲利能
力
建立
建立
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此稱之為價值活動，而將一連串具有創造附加價值的活動謀合再一起，Porter 稱為價值 鏈。‧
上下游原料供應商、資金、政府機構、勞工、技術協助…等)形成事業共同體(Business Ecosystem)，以利組織取得相關的關鍵性資源。
事業共同體中的成員在資源與正當性的考量下，形成了不同的關係。
(1) 體系成員
企業必須篩選出對組織有利的成員，建構一完整的事業網路體系，以利組織創造價值。
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作者認為企業要選擇適的成員中，最重要的四種事業夥伴包含：資源供應者、同業、異 業社會夥伴。
(2) 網路關係
事業體系形成後，無論從實務需要或資源使用的觀點，企業均不可能與所有事業夥伴維 持同樣緊密之關係，以策略企圖為核心，適當的建立或調整成員間的網路關係，是管理 者在進行策略規劃時的重要議題。
(3) 網路位置
事業共同體形成後，成員間因主觀條件、客觀環境因素，形成不同的互動關係，故企業 因思考其網路位置之選擇是否恰當(關鍵位置、邊陲位置)，企業以個別的角度出發，應 謹慎思考選擇分配的情況，以免組織陷入不利的環境。
四、構面間的關聯 (一) 範疇-資源的互動
當企業決定擴增其業務規模的時候必須基於其資源基礎；而反過來說，資源充足的 情況下，有助於企業規模(生產線、規模、地理)增長，而新的範疇亦有可能帶來新的資 源。
(二) 資源-網路的互動
當企業要取得關鍵資源的時候，有可能內尋獲外購，亦有可能用複雜的網路合作關 係取得之；反過來說事業夥伴的篩選也非常的重要，關係到公司資源的來源。
(三) 範疇-網路的互動
當企業決定擴張其生產線、地理範疇、價值活動時，自然需要新的事業夥伴，取的 相關資源；而相對的，良好的事業網路位置，自然也能為公司帶來重要資源，以便擴大 企業的營業範疇。
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盡量調整本身狀況和環境同形
圖 2-9 吳思華(2000)策略思考的九大本質 資料來源:吳思華,策略九說,臉譜,P59 2.3.3 競爭優勢
競爭優勢(competitive adventage)，指的是企業有效運用其所擁有的資產(assets)與能力 (competetencies)，在某些經營領域獲得比競爭者高的經營績效。
以下就幾位學者的理論進行說明:
一、Porter1985《競爭優勢》
Michael Porter 認為競爭優勢的來源主要有三種:
(一) 低成本優勢
通常只有市占率較高的廠商會採取這項策略類型，已形成低成本優勢；通常在這樣 的市場中，產品的同質性(product homogeneity)極高，且由於商品為標準化商品，因此顧 客的購買準則就在於價格。而低成本的優勢往往源於規模經濟、學習曲線效應、嚴格控 制成本(銷管費用、研管費用)、提高產能利用率、建立有效率的採購系統、生產流程與 配銷系統的創新。
(二) 差異化優勢
利用品牌形象、產品、服務等特性，讓顧客認知到產品的獨特性；而差異化優勢的 來源主要來自原大量的研發、廣告及促銷費用，或加強對通路的掌控能力、密集的顧客 服務與完善的售後流程、
(三) 聚焦集中優勢
用較狹窄的策略目標全力運作，較目標廣泛的競爭同業更容易取的優勢；焦點放在 某個特定市場，使企業成為某一細分市場或行業中的最佳企業；兩個變形： 集中低成 本優勢和集中差異化優勢。
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圖 2-10 Michael Porter(1985)競爭優勢之三大來源 資料來源:本研究繪製
二、Hill and Jones(2001)指出建構競爭優勢的四個重要因素 (一) 效率
企業主要的效率來自於員工的生產力，若不考慮其他要素，員工若有較高的生產力，
則企業擁有較低的生產成本，也就產生低成本領導的優勢 (二) 品質
高品質的產品是指產品及服務讓人感覺是值得信賴的、所設計的功能能受到使用者 肯定
(三) 創新
創新是指應用新的方法於企業的營運或生產產品的過程中，亦即 AU Model 所論述 之產品創新與流程創新。因此，創新的範圍十分廣泛，包括產品本身、生產製程、管理 系統、組織結構、企業策略…等
(四) 顧客回應
顧客回應指企業在顧客需要時，能比競爭對手更快的提供及滿足他們真正想要的商 品或服務
獨特產 同質產
競爭優勢
差異化優勢 成本優勢
聚焦集中優勢
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圖 2-11 Hill and Jones(2001)建構競爭優勢的四個重要因素 資料來源:本研究繪製
圖 2-11 Hill and Jones(2001)建構競爭優勢的四個重要因素 資料來源:本研究繪製