第三次轉型:垂直整合、國際布局、全球市場(1992~2005)

4.2.3 第三次轉型:垂直整合、國際布局、全球市場(1992~2005) 策略現況分析:

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價值基礎:

最終 NIKE 接受了儒鴻的建議，並開始重新設計其商業模式 一、競爭優勢來源(創新>彈性>品質>成本)

(一) 創新(產品開發能力) (二) 生產上的彈性 (三) 產品的品質 (四) 生產製造的成本

成本仍為這個階段十分關鍵的差異化來源之一，就如同董事長洪鎮海先生所描述的:

「生產如果沒有辦法滿足業務的東西，沒有辦法生產達到損益兩平、經濟規模，就很難 發揮它應有的效益出來。」

一、服務(顧客關係管理) 二、成功關鍵因分析 (一) 生產製造

(二) 技術研究發展 (三) 行銷與業務 (四) 售後服務 競爭策略:

一、生產製造

談到儒鴻是如何監控產品品質，洪鎮海先生說:

「蒐集資訊後也要有適當的技術去搭配，搭配完以後那產品有沒有符合國際品牌的水準，

這是要去做檢測，再來要推廣，所以這個是要有一定的流程。」

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而品管另外很重要的一塊在於染整，1994 年併購繽龍染整廠；2000 年設置布染廠，往 下游不斷垂直整，讓整個供應體系更加完善，落實彈性生產、品質控管。

另外在成衣業務的部分，雖然在無錫設立成衣廠的過程當中遭遇到許多挑戰，但在洪鎮 海新生以堅忍不拔的毅力、卓越的創業家精神的帶領下，6 年內達到損益兩平。

二、技術研究發展

1991 年在苗栗成立研發中心，強調研發設計的前瞻性與未來性，並且要求所生產的產品 技術必須領先競爭對手。

三、行銷與業務

談到行銷業務，洪鎮海先生強調:

「每一家的要求肯定不依樣，所以我們運用組別去做控管，符合他們的要求，利用我們 資訊部門來做管控，例如訂單的下單或確認，這些都要依客戶的需求並利用資訊部門做 調整，每一家都不依樣，不會轉單關鍵的東西，研發出來的產品有沒有特殊性，你的技 術有沒有在領先於我們同行。」

四、售後服務 功能性策略與結論 一、市場資訊蒐集 洪鎮海先生提到:

「一個企業新產品多好事基礎，產品做到一定的情形就是要行銷，行銷以後就要有生產 上的經濟規模，新產品如果行銷做得不到位，只能說產品有亮點，沒有辦法到達一定的 銷售數量。」

為了使所販售的產品被市場上所接受，對於時尚流行趨勢的掌握與資訊的蒐集變成十分

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關鍵。如同洪鎮海先生所說:

「我們要做研發就是在做創意，所以對於未來流行資訊的預測跟流行資訊的蒐集。」

二、銷貨與行銷

三、零件或原料的供應 四、採購

五、測試/品質管制 六、人力資源管理

此階段的儒鴻，所需要的人才更加多元，其中之一為對於流行趨勢相當敏感的產業觀察 家，洪鎮海先生嚴肅的提到:

「對於未來流行資訊的預測跟流行資訊的蒐集，這個需要有非常專門的人才。」

七、結論

事實上，紡織業的供應鏈很冗長；從產業分工的角度來檢視，紡織業的分工算是十分的 細膩，不同的價值鏈都有不同的技術門檻與進入障礙；以成衣界為例，基本上來說，進 入障礙並不高，固定成本與啟動成本是可以接受的範圍，但困難處在於將其規模化與工 廠內部的營運管理，聚陽紡織即為看到這個機會，搶先卡個好位置，搶先其他成衣界的 先進廠商；儒鴻做了這樣的策略規劃事實上要有一些決心，並且盡其可能的將風險降低，

並實現綜效；最終，儒鴻紡織在 2001 年掛牌上市。

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根據事實，綜合以上分析與說明，從儒鴻紡織繼續致力產品技術研發到延伸供應鏈佈局、

全球運籌管理這個階段，我們可以將儒鴻紡織在這個階段的競爭優勢來源與營運模式繪 製如下圖:

圖 4-3 儒鴻紡織策略系統圖(第三次) 資料來源:本研究繪製

註: (藍色為競爭優勢、黃色為策略定位、橘色為策略活動)

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