第二章 文獻探討
2.3 策略
2.3.4 策略規劃
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過往麥可波特(Michael Porter)的五力分析，產業的競爭趨動力主要來自於現有與潛 在競爭者、替代品，而針對上述個群體的定義又由顧客與供應商(某個比例)的相同與否 進行辨識；但在作者的實證當中，他觀察到越來越多跨產業的競爭與同產業不同商業模 式甚至是無中生有的全新類別(我想到的是平台革命)；競技場可以反應出市場區隔、產 品供應與地理關係的連結，這是一種更細膩的分析方式(或是說競爭者辨識的方式) 2. 如何競爭:短暫經爭優勢，而非持久競爭優勢
競爭優勢的演進應該要細分為數個階段:啟動(新機會、資源配置)、擴張(有點能耐延 伸的味道，新事業展開)、豐收(經營穩健、保持警覺、公司通常要延長這個時期，管理 的重點將於創造實質與競爭對手的差距)、收割(放棄現有能耐、建構新能耐)
3. 如何制勝:結合內在穩定性和外部靈活性
既然競爭優勢是短暫的，如何銜接從舊優勢到新優勢成為一大挑戰；作者觀察到，
能夠順利銜接的企業通常具備內部穩定的力量並且保持對環境的靈敏度
綜合以上，本研究將競爭優勢視為企業欲追求的目標，其來源為速度、品質、技術、
服務、彈性、成本、品牌…等，企業在進行策略規劃時，應選擇 1-3 項為競爭優勢，並 以此代表企業的賺錢基礎，並且進一步的依重要性的高低進行排序，決定企業的優先順 序，當然，競爭優勢來源必須在組織內部達到依定的共識。
2.3.4 策略規劃
策略規劃是透過構面進行系統性的分析並發展可行方案，進而實踐策略的過程；簡言 之，就是組織經由內部討論形成共識，進而產生策略的過程。本質上來說，策略規畫應 有三大基礎-構面(五力分析、核心能耐、SWOT…等)、策略企圖(使命與願景)、高階主 管價值觀(企業優先順序)
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圖 2-16 策略規畫三大基礎 資料來源:本研究繪製 策略企圖
構面 高階主管
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以下就幾位重要學者的理論進行說明 二、Hill and Jones(2001)的策略規劃架構
圖 2-15 Hill and Jones(2001)策略規劃架構
資料來源:Hill & Jones，Strategic Management，2001，P.6 三、司徒達賢(1995)《策略管理》
此書認為，策略有兩個層次：一是總體策略（corporate strategy）；二是事業策略（business strategy）兩者分析的角度與工具截然不同。總體策略思考的是多角化經營公司的策略，
思考總公司的資源如何在各事業部門之間進行優先順序的分配、事業部門的劃分與存續
使命和目標
內部優勢與劣
勢分析
SWOT 分析策
略選擇
外部機會與威
脅分析
功能層次策略
事業部策略
全球化策略
組織設計
衝突與改變的管理
控制系統
策略、組織、執行
之配合
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議題、事業部門之間如何互相支援並產生綜效（synergy）、欲產生綜效所使用的伎倆(ploy) 為何；而事業策略則為勾勒事業部未來的藍圖，而為了達到目標所要實行的手段為何。
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分析。在評估這些構面的時候，除了與競爭者比較以外，另外亦要從成長的觀點 出發，釐清需要的資源有哪些，是否能夠支持企業的發展。
2. 策略擬定
策略決策者應針對外在分析所發現的機會與威脅，加上內部分析評估本身的優劣勢，
研擬可能的策略方案，並進一步加以評估，選定最適當的經營策略。
3. 策略執行
實務中包含功能性政策(層級性)的配合、組織結構的調整、作業系統的改變以及企 業文化的重塑。
(五) 動態策略規劃
策略具有動態性，必須與組織外部環境有所互動與連結、解析競爭局勢且策略規畫 是一個連續性的任務；既然是連續性的任務，則必須有系統觀，充新檢視策略三構面(營 運範疇、核心資源、事業網路)是否協同一致，並且往同一個目標在前進。
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1. 競技場
企業在擬定經營策略時，應以動態的觀點來解釋，分析企業與競爭者之間的互動關 係。而競技場有可能因為遊戲規則的不同而競技場將進行重塑。
「價值/效率」競技場 「能耐/結構」競技場
「實力/體系」競技場 「異質/同形」競技場 圖 2-17 吳思華(2000)四大競技場 資料來源:吳思華,策略九說,臉譜出版社,P330 (1) 價值/效率競技場(作業層次)
若能兼具有價值/高效率的優勢，自然可形成較佳的領先地位。當然，如果每家廠商 都已經達到這樣子的一個標準，則競爭的局面將歸零開始。
(2) 能耐/結構競技場(企業層次)
能耐可視為價值、效率與資源的總和。廠商間的競爭是結構障礙與資源能耐間的流 轉，有的廠商運用核心能耐建構競爭優勢；而有的廠商則是在結構上取得優勢，卡到好 的位置。
(3) 實力/體系競技場(產業層次)
競爭者乙 競爭者乙 競爭者乙競爭者乙
實力 異質
價值 能耐
體系 同形結構
效率
競爭者甲 競爭者甲
競爭者甲 競爭者甲
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實力可視為能耐與結構的總和。企業若有雄厚的實力，自然禁得起長期的競爭態勢；
而企業間的競爭有時還決定於體系間的對抗。本企業所隸屬的體系如果是產業的主流，
體系成員間的合作關係又很良好，競爭優勢自然便提高了。
(4) 異質/同型的競技場(生態層次)
異質可視為是所有上述的加總。企業依循前面的羅濟所形成的替異性如果越大，當 然所得到的超額利潤也會更可觀；從更寬廣的環境來按，企業是處在一個開方的系統中，
如果要長期生存，就必須盡量維持和環境同型，有時候過於特意，常無法為環境所接納，
反而可能會遭到傷害、
2. 一致性檢測
系統回饋，思考是否三個構面之間的可以偕同一致，例如現有的資源是否足以支撐 業務規模的擴增；原有的事業夥伴可否帶來重要的資源。更重要的是，三個構面有沒有 在同一個方向。
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圖 2-18 動態策略規劃流程圖
資料來源:吳思華,策略九說,臉譜出版社,P324 主要差別有
(1) 運用策略三構面描述策略現況與未來策略
(2) 運用九說檢測目前企業所面臨的優勢、劣勢、機會與威脅
(3) 透過九說建構四個競技場，解以分析各廠商之間的相對競爭地位
(4) 分析各個企業在四個競技場上的互動狀況，藉以尋找未來可能的競爭策略，同時 進一步研判，基本的策略邏輯是否會有根本的改變
形成新的策略型態 與資源存量
透過功能性政策作 業系統、組織結構與 企業文化調整、落實
發展可行方案
制定未來發展策略 運用「九說」評估 可項可行方案 確認企業目前所遭 遇的優勢、劣勢、
進行企業內外部環 境與本身條件分析 運用策略三構面描 述企業策略現況
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(5) 運用九說來檢測每一項可行的方案 1. 結語
(1) 運用策略三構面描述策略現況，並作為思考未來策略的基礎
(2) 運用策略九說檢測環境與條件，發掘機會、威脅，並確認本身的優劣勢為何 (3) 運用四個競技場解析競爭態勢(在四個競技場中與對手的競爭態勢，並且運用存量
(歷史策略)的概念推測未來競爭對手的可能策略(流量) (4) 運用構面-本質、類型-本質關聯圖，評估可能方案 (5) 評估三構面間是否一致
而綜觀所有策略與策略規劃的理論，本研究所定的為台灣中小企業中的機能性布料廠 商，因此策略層次鎖定在事業部們的級別，我將整體策略產生邏輯整理如下，這邊的策 略定位係指以就機能性廠商的產業結構而言，應該在商業模式上要怎麼做創新，產生的 流程如圖 2-19 所
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圖 2-19 本研究所使用的策略流程圖 資料來源:本研究繪製
策略=競爭優勢+策略定位
了解到策略產生邏輯後，我們可以發現策略不應該以某種類型存在，而是一個系統 的概念；在這個系統內，我們必須先了解在現在的時空背景之下，有什麼新形態的競爭 優勢有機會建構，意即，未來公司必須靠什麼在賺錢；接著就是規劃所謂的策略定位(競 爭策略)，了解公司在商業模式跟其他類似經營型態的廠商有何不同之處，或是說在相 同的商業模式下，有著更好的執行力；最後確認在這樣的策略定位與競爭優勢下，如何 影響企業在活動組合、生產流程、組織結構、組織制度上面的調整與建構；而這些策略 活動往往是核心能耐的來源。
核心能耐
產業動態
策略機會 辨認競爭優勢 策略定位 策略活動
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資料來源: Michael E. Porter,競爭策略,天下文化出版社,P8
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圖 3-1 動態轉型模型 資料來源:本研究繪製
實務上，企業的轉型應該是一個連續性的任務，絕對不是憑空而來、凌空而馳，必 須接續著原先的企業業務、夥伴與資源，由此為基礎開始發想；透過前三個階段(策略 現況分析、動態環境分析、價值基礎)進行策略分析，了解企業所處的核心資源、產業 結構、產業機會、競爭態勢與未來賺錢基礎；經過這些細緻的分析後，開始發展可能的 策略方向並擬定策略，確切的說明在商業模式上的變革，而這些變革必須作出取捨，選 擇與競爭對手不一樣的作業流程，或是相同的流程不同的執行模式，以做為創造價值、
平衡風險、破壞產業規則與結構的手段；最後制定企業的功能性策略，以調整組織結構、
作業系統與企業文化。
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案研究法試著闡明一個或一組決策」，而決策指的是為什麼(why)他們被採用、如何(how) 來執行、以及會有什麼樣的結果，另外這種研究方法主要在分析實際生活環境中研究當 前的現象而非歷史現象。而本研究主要在研究企業轉型的動態過程，本質上來說屬於為 何轉型(why)與如何轉型(how)的議題，因此適用於案例研究法進行深入的分析相關議 題。有關於系統性的研究流程，Yin r.k.(2003)提出了一些看法:
圖 3-2 Yin r.k.(2003)案例研究法 資料來源: Yin r.k.(2003)
Theoretical Framework
Develop Data Collection Protocol
Case Selection
Cross-Case Analysis Comparison&
Conclussion Conduct Case Study Company A
Conduct Case Study Company B
Discussion
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在個案研究中，研究範圍或標的物的選取相當關鍵，除了可以驗證所建構的分析架 構或理論命題外，尚有延伸理論的重要性，因此研究範圍或標的物的選取必須兼具合理
在個案研究中，研究範圍或標的物的選取相當關鍵，除了可以驗證所建構的分析架 構或理論命題外，尚有延伸理論的重要性，因此研究範圍或標的物的選取必須兼具合理