研究結論

從 Michael Porter 的五力分析或者是價值鏈，我們可以清楚的看到他是以產業經濟學的 角度出發，希望藉由議價能力的提升，來提升自己的獨佔地位，瓜分最多的利潤，他的

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因此，打造一個具有彈性、願意學習的組織，是一個組織願意轉型、容易轉型的一大關 鍵，大家願意跟隨著領導著的指揮，雖然面臨了一些未來的不確定性與風險，仍樂於接 受、樂於從整個過程當中學習。

談到領導人，領導人必須最清楚的了解整體產業的發展情況與前景，並卻明確的告訴員 工該往哪一種轉型創新的路徑前進，簡單來說，就是有著「出了事我來扛」的草根精神，

讓員工願意相信，也願意追隨領導人的領導。誠如洪鎮海先生說的儒鴻的優勢就是:

(一) 我(董事長)的活力 (二) 知識(所有組織成員)

二、轉型創新必須有系統性的分析與執行過程；適當的功能性政策，組織文化、結構的 校正，是凸顯組織競爭優勢的關鍵(根據研究發現一、四、六、七、八、九、十一) 本研究主要是獻給台灣中小企業。基本上來說，台灣中小企業因為面臨高度產業的動態 變化與國外競爭者挾著龐大資源有能力進行「低價競爭」的壓力下，面臨到企業轉型的 壓力；而台灣中小企業轉型的優勢在於因為組織結構相對沒有這麼複雜加上多半台灣專 業經理人具有創業家精神的因素，容易放下原本商業模式的包袱，進行產業升級與組織 變革，因此有人稱台灣中小企業為「變形蟲組織」。

然而，對於台灣中小企業而言，轉型創新勢在必行，基於上一段所描述的理由。在轉型 創新時，不可以盲目地跟隨競爭對手、產業機會或者是組織能耐，應該進行系統性、理 性的分析，將組織內外部的「核心資源」與「局勢」給看清楚，並且了解在未來的數年 內，原先的組織資源與商業模式在未來的環境當中，有什麼機會、威脅、優勢及劣勢；

再來即進行未來與競爭對手差異化來源為何?以及為了凸顯這樣的差異化，必須在商業 模式上做出如何地在設計?最後則是功能性政策的執行、組織結構的調整與組織文化的 重塑，目的在於讓策略定位得以確立與執行。

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圖 6-1 動態轉型模型 資料來源:本研究繪製

從儒鴻紡織的個案中，我們可以清楚的看到他們有系統性的執行他的轉型任務，往往在 轉型的過程當中，能夠洞悉一些客戶的需求，為客戶創造差異化的價值，使得客戶也樂 於與他們保持長久的合作關係。而這個合作關係，隨著轉型階段的不同，也有不同的互 動模式，這也本研究所發現的重點。

不要做低價競爭(cost down)，有做出價值(value up)，這個是最基本的台灣中小企業專業 經理人的共識，但是如何進行理性分析、資源重新分配，在成本不輸給其他競爭對手的 情況下，又能夠為客戶創造出「具體的」、「實質的」價值，才是關鍵所在。

策略，是具有層集性的，必須透過不同層級的策略(成長策略、競爭策略、功能性策略) 偕同一致才能打造完整的策略架構，因此策略是一個系統性的概念。組織在定義出未來 競爭優勢來源與策略定位後，必須透過一系列功能性作業系統的調整，甚至進行組織文 化、結構的從速，才能凸顯組織所強調的競爭優勢來源，換句話說，競爭優勢來源的基 礎建構在策略定位與功能性政策之上。

以儒鴻紡織在第四個階段為例，顧客服務是他們定義的未來競爭優勢來源之一，此時他

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