第四章 個案研究分析
4.2 儒鴻動態轉型過程
4.2.4 第四次轉型:自由競爭、高端客戶導向、動態能耐的培養(2005~)
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「當然一方面高端的東西我們大部做垂直整合，比較特殊布種，比較低單價布料就用外 購，這是公司的政策，因為要把公司有限的資源有限的布料用在最適當的產品上，這是 儒鴻的政策，那比例說成衣越來越多、布越來越少則不一定，因為布的百分之 60-70 也 是外賣，並不是自己內部使用。」
價值基礎:
一、競爭優勢
(一) 創新(產品開發能力) (二) 技術(生產技術上的革新) (三) 服務(長期客戶關係的建立) (四) 品質(提供高品質的布料與成衣) (五) 速度(快速回應市場需求)
二、成功關鍵因素分析 (一) 技術研究發展 (二) 工程/設計 (三) 售後服務 (四) 行銷與業務 (五) 測試/品質管制 競爭策略:
一、技術研究發展
運動機能性商機的全面來臨，快速的回應市場需求十分關鍵，在此同時也必須不斷深化 本身產品開發的能力。
一位曾任儒鴻採購部門的主管說道:
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「那為了快速反應，通常行銷部門與研究部門都會在各地的分支設立，至於有多快，我 舉個例子來說，11 年前，以前布種每年 1200 塊，目前已經超過三倍，這就是儒鴻的軟 實力。」
談到新產品新布種研究發展，在採訪的當下，洪鎮海先生驕傲的說:
「我們在研發設計是在做未來的東西，例如現在已經開始研發 2017 年的東西，我們的 東西都具有前瞻性，因為我們海外也有行銷部門，所以我們要的資訊也會比別人來的快。」
「培養一個研發人員，有通盤研發家設計的能力必須要 10 年以上，如果沒有這個年限，
根本就是半調子，而且反應要比別人快上好幾倍，儒鴻現在一年要花插不多 8、9 千萬，
很少同行可以做到這樣。」
「我們每一組研發都有它的代號，那客人要下單就用代號，我們每年研發出來多少我都 用量化指標去做統計，所以研發出來都比較有成就感。」
洪鎮海先生用這句話為儒鴻紡織的研發管理下了最後的註解。
二、工程/設計
談到產品原型設計，前採購部門主管說道
「五股有一個打樣中心，就有一些裁縫機，而且非常快速，那邊就可以做產品原型，然 後土城中央場的話應該是做一些少量多樣的紡織品。應該這些使以內銷為主，當然儒鴻 以外銷為主的市場結構。」
再舉另外一個例子，當 NIKE 有特殊需求而派人前來向儒鴻訂出產品規格，談論的內容
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包含技術、手感或一些認證，儒鴻可以在兩個禮拜內完成，其速度之快令人咋舌。
三、售後服務 四、行銷與業務 五、測試/品質管制
儒鴻的實驗室是被認證的，布的工廠有布的工廠的檢驗機制，成衣有成衣的檢驗機制，
這個是全世界通用的認證，每一家都必須要通過，品質控管基本上頂多驗貨，現在布都 有條碼，每件衣服都有履歷，因此品質控管基本上是不用。
功能性策略與結論:
一、銷貨與行銷 (一) 市場資訊蒐集
(二) 固定提供大客戶研發群組 (三) 協同開發
與上游協同合作，共同開發新的布種，深化核心能耐，這種模式是以培養能耐的角度出 發；簡言之，儒鴻在這個階段與上游的關係非單純買賣、效率觀點的網路關係。
前儒鴻採購部門主管說:
「由客戶自主研發或由儒鴻代工模式都有可能，以 ADDIDAS 為例，如果 ADDIDAS 有 特殊需求，就會在早期跟業務部門進行接洽，如果接單的內容可以用書面的資料來表達 的話，那可能雙方不用安排見面，但如果有些特殊需求沒有辦法用書面來傳達的話，則 會安排雙方的高階主管會面，談論的內容包含技術、手感或一些認證。」
二、鄰近市場區域設置行銷與研發單位
海外重點市場皆有服務客戶單位與蒐集市場資訊的部門 三、專利/資料庫保存
前採購部門主管說道
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「新的布種的策略夥伴就是紗廠，那有可能是自主研發，那基本上要有一個觀念，可能 因為一些專利申請、維護的費用，某一塊很性能很好的布最好是在公司內一條鞭的生產，
可能要保護到成衣的階段，有時候不依定是用專利來保護，而是用營業秘密，很多布都 會設定 BUG，可能是在混紡比例之類的。」
(一) 零件或原料的供應 (二) 採購
(三) 人力資源管理 (四) 結論
為了要迎合機能性的趨勢與高端客戶的需求，上述說的布種的研發變得十分關鍵，而台 灣剛好在人造纖維、紡紗的產業非常強韌；因此，儒鴻也強化了跟上由合作夥伴之間的 關係，而機能性布料相對於流行服飾更具有延伸性，因此儒鴻非常積極的建構資料庫，
以厚實組織核心能耐。
「創新(智慧)，不是每一天來在例行性的東西，我期望我的同仁能夠突破改變、不斷自 我超越，規定不要太死，制度總是要有，但制度是要走彈性的制度，而不是僵化的制度。」
洪鎮海先生用這句話為採訪做個完美的總結。
另外在這個階段，我們可以從公開說明書與財務報表來佐證整個模型的合理性與儒鴻的 商業模式，當然，這樣的方法會有兩個盲點:
1. 財務上的數字不一定是判定公司良莠的依據；當然我僅能參考淨利率、每股盈餘等 最基本評估為利益關係人帶來利益的數據來當作參考指標。
2. 策略創新、年份與財務數字具有關係模糊性；通常企業要進行轉型必須經過幾年的 時間，而轉變的成果也可能要經過數年才會在財務數字上有所表現，因此，我會另外就
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公開說明書的營運概況說明來進行判斷。
表 4-5 儒鴻財務數據
單位:新台幣千元 97 年 98 年 99 年 100 年
金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 金額 ％ 銷貨收入 6,868,55
2
6,321,355 8,684,964 10,766,777
銷貨成本 5,444,71 8
4,656,597 6,508,294 7,967,227
營業毛利 1,264,04 6
18.84 1,537,296 24.81 2,032,754 23.80 2,681,852 25.18
營業淨利 363,560 5.41 671,504 10.84 949,981 11.12 1,447,556 13.59
EPS 1.00 1.95 3.62 5.60 資料來源:公開資訊觀測站
就財務的構面來看，不論從銷貨收入、毛利率、淨利率、基本股每股盈餘的數據，我們 可以情處的看到，儒鴻在 2005 著手進行轉型後，在 2008 年左右，收到一定程度的效果。
另外我們在從另外一個數據來看，這是集盛紡織董事長在公開的節目中所談到的數據，
集盛紡織為儒鴻紡織重要的原料供應商，這些都可以解釋以高端客戶為主的商業模式，
得到了一定的成功，同時也驗證了本研究的模型具有一定的可信度
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表 4-6 儒鴻附加價值率
單位:新台幣元 紗線進貨價格(一
斤)
布料販售價格(一 斤)
附加價值率(%)
儒鴻紡織公司 80 530 562.5%
資料來源:數字台灣第 57 集 集盛紡織董事長訪談
另外我們可以從儒鴻投入在研發管費用上的金額，來檢視儒鴻的策略邏輯，為了使他們 的競爭優勢可以維持，每年逐漸增加研究與發展管理費用，目的就在於拉開與競爭對手 的差距，讓組織能更保持優勢。
表 4-7 儒鴻研發管理費用
單位:新台幣千元 101 年 102 年 103 年
銷貨收入總額 13,566,148 18,141,803 20,842,752
研究發展費用 57,157 102,368 106,999
研發佔比(%) 0.42 0.56 0.51
資料來源:公開資訊觀測站
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根據事實，綜合以上分析與說明，儒鴻紡織達成了創造性破壞，以更優質、完善的顧客 關係管理系統向高端傾斜，我們可以將儒鴻紡織在這個階段的競爭優勢來源與營運模式 繪製如下圖:
圖 4-4 儒鴻紡織策略系統圖(第四次) 資料來源:本研究繪製
註: (藍色為競爭優勢、黃色為策略定位、橘色為策略活動)
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研究發現與討論 第五章、
本章主要是針對第四章個案研究與分析當中，儒鴻紡織進行的四次轉型過程，來探 討本研究最主要的問題；並經過研究思辯，有批判性、合理性、邏輯性的產生出研究發 現。
5.1 前言
儒鴻紡織由原先的網布到針織彈性纖維布事業開始發跡，歷經環保意識興起、台灣 勞力結構改變、2005 年紡織配額取消…等紡織業重要關鍵時刻；儒鴻看到並且掌握到了 一些產業機會，從機能性布料產品的開發，垂直整合供應鏈到以製造服務為主的營運模 式，儒鴻成功地進行了數次的轉型與重新定位，在股票市場上被大多數的人看好成為股 王，儒鴻紡織成為台灣紡織業的標竿廠商；我們應以動態的觀點描述出儒鴻紡織的轉型 過程。
5.2 研究發現與討論
在經過上一個階段儒鴻紡織歷經四次轉型的討論後，本研究套用文獻探討所產生之 模型，系統性的分析轉型的動態過程，從了解組織內外部到產業機會的分析；從策略定 位到功能性政策、組織文化的改變。
圖 5-1 儒鴻紡織活動組合的調整 資料來源:本研究繪製
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圖 5-2 儒鴻紡織四次轉型之策略邏輯(本質) 資料來源:本研究繪製
我們可以清楚的比較四次轉型的特色並且亦可以相互比較其異同，本研究研究結果 如下:
研究發現一:台灣中小企業競爭優勢的週期無法像過去例如日本大型技術類型公司 的這麼樣的具有持久性(Sustainable)；換句話說，台灣中小企業在思考如何讓週期變 長的同時，也必須思考如何建構新型態的競爭優勢，維持市場上的獨佔地位或企業的競 爭力
對台灣紡織中小企業來說，原先商業模式、策略架構所建構的競爭優勢難以持久；
最常見的就是產業間同行的模仿、甚至是取代，而不論是儒鴻哪個階段，布料代工、布 料研發、成衣代工、成衣設計…等皆也有被下游客戶套牢的風險與不確定性存在。
也因此，台灣紡織中小企業很像組織學說所描繪的變形蟲組織，反應非常的迅速而 且勇於冒險以及容易跟隨產業機會變遷；當然不同的階段所面臨的的產業結構、產業規 則皆不盡相同，也因此競爭優勢必須動態的去校正，以符合當時的產業環境與價值創造 的機會。
用最極端的第一、與第四個階段來進行比較，第一個階段強調技術，當時針織布加
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(learning by doing)的概念，來達到上述的目的接上，方才在本章第二點談及有關儒鴻從原先棉(不論是純棉還是棉的混紡紗)加彈 的項目，不會從事漫無目的的投資(聚焦專業，刺蝟原則)，目的為發揮綜效（Synergy）， 方能成為所謂的中堅企業
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二、你們的經濟引勤主要靠什麼來驅動
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