創新密集服務平台運作模式

創新密集服務平台運作模式以六大創新活動價值網絡的內部核心能力(服務設 計、測試認證、市場與行銷活動、配銷、售後服務、支援活動)與七大關鍵構面的外 部資源涵量(互補資源、研發設計、技術、生產、服務、市場、其他客戶)為主體，

透過五種創新優勢(產品創新、流程創新、組織創新、結構創新、市場創新)，與四 種客製化程度(一般型服務、特定型服務、選擇型服務、專屬型服務等程度) 共同建 構成創新密集服務矩陣，透過企業與專家的深度訪談，進而可以推導出組織的策略 定位、策略意圖及策略走向。

圖3.3 創新密集服務平台分析架構

資料來源：徐作聖，2006

創新密集服務業廠商必須擁有具競爭優勢之核心能力，配合外部所能獲得之外 部資源，可作為企業在市場上之競爭利基。創新密集服務平台在於研究企業內部核 心能力及企業外部資源涵量，透過創新活動價值網絡分析方式，經過因子的處理與 嚴謹的討論，構建出創新密集服務矩陣（IIS Matrix）。

市場創新 Market Innovation

結構創新 Structural Innovation 組織創新 Organization al Innovation

流程創新 Process Innovation

產品創新 Product Innovation Market Innovation

結構創新 Structural Innovation 組織創新 Organization al Innovation

流程創新 Process Innovation

產品創新 Product Innovation

3) 特定型(Restricted)服務

特定型服務是有限的客製化服務，大部分的服務活動皆已標準化，顧客只能從 有其中做選擇。允許客戶有少部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類 及運用方式，亦即大部份模組標準化，僅少部份是屬於客制化服務。

4) 一般型(Generic)服務

所有的服務活動皆為標準化，提供制式化的服務內容，客戶幾乎沒有空間與能 力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，也無法決定服務活動的內容細節。

面對市場競爭，企業透過創新以產生差異創造利潤。有限的資源下，無法滿足 市場上所有顧客的要求，因此需要不同的服務價值活動與客製化程度來完成創新。

創新密集服務平台依據Hauknes and Hales ( 1998 )之定義，將創新來源分為以下 五種：

1) 產品創新

對無形服務來說，產品的概念即是對客戶所必需執行的動作。該創新重視產品 特性上的改變與產品設計、製造能力的提昇；產品創新強調與產品相關之創新活 動，以產品為核心衍生的各種應用，包括產品設計、產品功能改良、產品製造等的 執行能力。以創新密集服務業的觀點而言，強調的是產品特性與功能上的改變，透 夠產品的改進可滿足顧客之需求。

2) 流程創新

服務的製程或方法，意指將服務或是產品透過創新的方式給予顧客，亦即將資 源(resource)變成商業服務(commercial services)所必需的活動。此類型創新活動強 調製程設計、功能創造、功能整合及配銷流程的創新活動執行能力，完全以製程本 身為核心所衍生的各項創新應用。其與生產活動的手續、規則、知識、技能有關，

重視生產活動整體的設計和執行，並將服務或產品配銷予顧客。

3) 組織創新

組織創新強調與組織結構設計、內部溝通協調機制、資訊整合、資訊分析、資 訊處理及合作模式等的創新活動執行能力，以組織內部資訊流通與管制為核心所衍 生的各項創新應用。組織創新重視行政與管理、組織內部資訊交流機制的設計、外 部資訊的擷取與整合能力。

4) 結構創新

此類型創新活動包含策略規劃、知識管理、知識分享及互助合作的創新活動執 行能力，以企業體知識管理與策略規劃為核心所衍生的各項創新應用。結構創新亦 即經營模式(Business Model)上的創新，強調的是策略的調整與規劃、經營模式與

型態的改變、企業定位與組織的轉型等影響層面巨大的創新活動。結構創新的影響 是全面的，甚至會包括產品創新、流程創新、組織創新、市場創新等其他四種創新。

同時，結構創新不只是企業的本身，包括產業中的競爭對手、供應商、策略合作伙 伴，甚至是其顧客等，皆會受到結構創新活動的影響；因此結構創新除企業整體策 略擬定外，產業市場環境的回饋與互動同時也是結構創新能否成功之另一關鍵。

5) 市場創新

市場創新強調市場資訊掌握、市場分析、市場定位等創新活動，亦即開發新的 市場，以集團經營走向與宏觀策略規劃為核心所衍生的各項創新應用。亦即關係 (Relationship)上的創新，重視新市場、利基市場的開發、公司間的網路合作互惠與 競爭。

基於創新密集服務平台，以企業內部核心能力及企業外部資源涵量為兩大主 軸，透過企業與專家的深度訪談，除將可作為創新服務型企業進行目前的策略定位 時的參考矩陣外；並可得出該家公司未來五到十年間的策略意圖。進一步地，相互 比較未來與當前策略定位而得出企業的策略走向，解釋其間差異的產生原因並進行 相關企業策略的討論與規劃。

圖3.5 創新密集服務平台分析程序

資料來源：本研究整理