策略分析方法

全球化競爭是永無止境的，企業不再是只注重短期某個階段、某類產品的競爭 勝敗，管理者必須為企業的未來發展，制定一套利於創造長期績效，以永續經營的 企業定位發展為主要的考量的經營策略。而策略分析方法就在幫助企業利用自身的 競爭優勢以規劃未來遠景，持續其維持市場的領導力。

企業策略分析的範圍由內至外，內部分析包含企業的架構與資源、核心價值、

產品的成本結構；外部分析包含市場的發展趨勢與技術的生命週期、企業上下游供 應鏈、競爭者分析與產業群聚等因素都需要進行完整的探討。

2.4.1 SWOT

SWOT 分析主要是檢視企業所處的環境對本身的影響，包含企業內部的資源與 能力以及外部環境的變化與脈動。SWOT 是一個分析結構簡單具有效率的工具，其

由四個分析構面所組成，包含S 優勢(Strengths)、W 弱勢(Weaknesses)、O 機會 (Opportunities)、以及 T 威脅(Threats)。透過 SWOT 分析，可以對於企業所處的環 境與企業的能力進行客觀的評價，並且幫助企業經營者預先增強企業優勢、補足企 業劣勢，並即時掌握外部機會，尋找免於威脅的因應方法。

優勢(Strengths)是指企業可以有效執行，或所擁有的特殊資源，相對於競爭對 手而言所具有的良好的企業形象、完善的服務系統、先進的工藝設備、獨特的經營 技巧、穩定的市場地位、企業員工關係等以及企業所擁有的優勢資源、技術、產品 以及其他特別的核心競爭力。

弱勢(Weaknesses)是指影響企業經營效果和效率的不利因素和特徵，例如公 司形象較差、內部管理混亂、缺乏明確的企業方針、缺少某些關鍵技能或能力、研 究與開發工作落後、設備陳舊、產品品質不佳、成本過高、銷售管道不暢通、銷售 技巧較差等企業需要但未能擁有的資源導致企業在競爭中處於弱勢地位。

機會(Opportunities)是外部環境的正面趨勢，指企業經營環境中可以獲得的重 大的有利形勢，比如出現新的市場、企業產品線的擴展、出現新客戶、競爭對手出 現重大決策失誤、企業經營環境變化、產業競爭變化、技術的發展、客戶和供應商 關係的改善等因素，都可以視為機會。

威脅(Threats)是負面的趨勢，指環境中存在的重大不利因素，構成了企業經營 發展的約束和障礙。諸如新的競爭對手的加入、市場發展速度的趨緩、產業中買方 或供應方的競爭地位的加強、政府政策變化、關鍵技術的改變等都可以成為企業的 威脅。

進行SWOT 分析後，可以採用學者 Weihrich 在 1982 年所提出的 SWOT 矩陣 策略配對（matching）方法(徐作聖等，產業分析，2003)。將企業之 S、W、O、T 四項因素進行配對，可得到如表2.6 所示之 2X2 項策略型態，包括：SO 策略表示 使用強勢並利用機會，即為"Maxi-Maxi"原則；WO 策略表示克服弱勢並利用機會，

即為"Mini-Maxi"原則；ST 策略表示使用強勢且避免威脅，即為"Maxi-Mini"原則；

WT 表示減少弱勢並避免威脅，即為"Mini-Mini"原則。

表2.6 SWOT 策略分析表

外部因素 \ 內部因素 列出內部強勢(S) 列出內部弱勢(W) 列出外部機會（O） SO:Maxi-Maxi 策略 WO:Mini-Maxi 策略

列出外部威脅（T） ST:Maxi-Mini 策略 WT:Mini-Mini 策略 資料來源：徐作聖，陳仁帥，2003 SO(Maxi-Maxi)使用強勢利用機會策略：此種策略是最佳策略，企業內外環境 能密切配合，企業能充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。

ST(Maxi-Mini)使用強勢減低威脅策略：此種策略是在企業面對威脅時，利用本 身的強勢來克服威脅。

WO(Mini-Maxi)減少弱勢利用機會策略：此種策略是在企業利用外部機會，來 克服本身的弱勢。

WT(Mini-Mini)減少弱勢減低威脅策略：此種策略是使企業的弱勢與威脅達到最 小，此種策略常是企業面臨困境時所使用，如需進行合併或縮減規模等。

SWOT 分析固然能幫助企業規劃策略發展方向，但仍不夠精確。在傳統的 SWOT 分析中，策略規劃者主觀地認定企業本身優劣勢及經營環境的機會與威脅，

可能因為個人主觀的認知的偏頗，與判斷時間與環境的不同，無法有效提供企業策 略規劃足夠的資訊，更不能滿足企業發展其專業核心能力的依據，造成SWOT 分 析流於形式而無法發揮應有功能(徐作聖，1999)。

2.4.2 關鍵成功因素

分析企業的關鍵成功因素(Key Success Factor，KSF，或 Critical Success Factor，CSF)，可以幫助企業的資源集中投入於某些特定領域以取得優勢。Boyton 與Zmud 認為關鍵成功因素就是企業欲獲得良好績效或成功，而必須給予特別且持 續注意的一些事項，包含目前及未來影響該企業營運活動成功的主要原因。關鍵成 功因素會因為經濟特性、驅動力、競爭情況，隨著產業與時間的不同而改變，

Ferguson and Dickinson 認為關鍵成功因素具有以下特性(徐作聖，2003)：

1) 企業內部與外部必須加以確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企 業目標的達成，甚至威脅企業的生存與否。

2) 必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況對企業有特別顯著之影 響。

3) 它們可能是企業內在或外在的因素，對於企業之影響可能是正面或反面 的。

4) 它們必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會。

5) 它們可由評估企業的策略、環境、資源、營運以及其他類似領域加以確認。

確認關鍵成功因素可以幫助企業管理者找出經營企業的衡量指標與主要活 動，避免花費過多資源在無關的企業活動上，並且可因環境與組織等變化而適時修 正策略方針，確保企業經營的方向無誤。表2.7 匯整對於確認關鍵成功因素的方法。

表2.7 關鍵成功因素的確認方法

Duncan (1972) 認為可由企業的內在環境與外在環境來分析。內在包含 組織人事、組織功能及管理階層、組織層次三大類；外 在包含顧客、供應商、競爭者、社會政治環境及技術。

Hofer and Schendle (1978)

確認該產業有關因素；

每個因素依相對重要性給予不同權重；

在每個產業中就競爭激烈的程度給予不同的評分；

計算每個因素的加權分數；

每個因素與實際狀況核對，比較其優先順序。

Asker（1984） 認為關鍵成功因素是企業面對競爭者必須具有最重要的 競爭能力或資產。成功的企業通常在關鍵成功因素的領 域中不會太弱，是具有優勢的；不成功的企業通常必定 缺少關鍵成功因素中某一個或幾個因素。企業唯有把握 住產業的關鍵成功因素，才能建立永續的競爭優勢

（sustainable competitive advantage）。

Leidecker and Bruno (1984)

環境分析；

產業結構分析；

產業/事業專家；

競爭分析；

該產業領導廠商分析；

企業本體分析；

暫時/突發因素分析；

市場策略對獲利影響分析。

吳思華 (1988) 依企業各階段活動的價值鏈中，找出附加價值高且取得 相對優勢的活動

大前研一 (1991) 市場剖析法 比較法

徐作聖 (1999) 透過產業與市場構面分析，以及企業位於競爭策略群組 內的定位，累積企業本身的實質競爭優勢。

資料來源：本研究整理 值得注意的是分析關鍵成功因素，雖然可以幫助管理者規劃企業取得競爭優勢 的策略，但使用上仍須注意避免引用錯誤的關鍵成功因素。尤其是當分析程序過於 複雜，缺乏對企業所處內、外環境有全盤的認識，或是分析者的訓練不足與分析時 間不充分等都會產生對企業與市場不符合的分析結果，導致於無法利用關鍵成功因 素訂定出適切與實用的企業策略。

策略分析主要是幫助管理者在形成策略構想與制定策略方案之前，找出環境中 潛藏的機會與威脅，明瞭本身的優勢及弱勢，因此策略分析實為整個策略規劃成敗 的關鍵所在(徐作聖，1999)。本節主要整理策略分析的兩種常用方法：SWOT 與關 鍵成功因素，與其個別的優點與缺點。第三章將針對本研究所採用之「創新密集服 務平台」(Innovation Intensive Service, IIS)的整體架構進行完整之探討與分析，並 詳細介紹說明各項推導過程與實施評量方式。