第三章 創新密集服務平台之理論模式
3.6 創新密集服務業策略分析
3.6.1 服務價值活動要素評量
進行創新密集服務業實證研究時，必須就其服務價值活動構面及細部關鍵成功 要素評量分析，依服務活動的多元複雜程度將其定義為三類，分別是：網路式 (N/Network)、部門式(D/Divisional)、功能式(F/Functional)（徐作聖，2004）。
1) 網路式 (N/Network)
網路式的服務價值活動因子影響創新密集服務程度較高且較為複雜，通常 牽與整個創新密集服務業相關，除了企業本身外，還有所屬的產業環境、產業 競爭結構、競爭對手、上下游廠商等。在網路式服務中，無論透過各種創新活 動的執行與創新價值的累積，對於客製化的影響程度而言，都顯的相對強勢而 具備關鍵影響力。
2) 部門式 (D/Divisional)
部門式的服務價值活動因子影響創新密集服務程度較為中等，影響範圍在 於創新密集服務業企業，可能是影響企業整體，或是企業中的數個功能部門。
在部門式服務中，無論透過各種創新活動的執行與創新價值的累積，對於客製 化的影響程度而言，都顯的相對中庸而具備一般影響力。
3) 功能式 (F/Functional)
功能式的服務價值活動因子影響創新密集服務程度較低最較為單純，影響 程度最低的內部核心能力構面即屬於此類型的服務。在功能式服務中，無論透 過各種創新活動的執行與創新價值的累積，對於客製化的影響程度而言，都顯 的相對弱勢而不具備關鍵影響力。
分析專家問卷量表，可以得出該關鍵成功要素目前與未來掌握的程度。進行卡
C6-6 法律與智慧財產權之保護 P2, O, S F
C6-7 企業公關能力 P2, O, S F
C6-8 財務管理能力 P2, O, S D
資料來源：徐作聖，2004 完成服務價值活動構面及細部關鍵成功要素評量分析後，依服務活動的多元複 雜程度，與影響種類與影響性質之不同，填入服務價值活動NDF 矩陣中(表 3.7)。
表3.7 服務價值活動 NDF 矩陣
N D F
P1 C1-1,C1-2,C1-3,C1-6, C3-1,C3-3,C3-4
C1-4,C1-5,C3-2,C3-5 C1-7
P2 C3-1,C3-3,C3-4,C4-3, C5-3,C5-4,
C2-1,C3-2,C3-5,C4-2, C5-2,C6-1,C6-2,C6-3, C6-4, C6-8
C2-2,C2-3,C4-1,C5-1, C5-5,C6-5,C6-6,C6-7
O C1-1,C1-2,C1-3,C1-6, C3-1,C3-3,C3-4,C4-3, C5-3,C5-4
C1-4,C1-5,C2-1,C3-2, C3-5,C4-2,C5-2,C6-1, C6-2,C6-3,C6-4,C6-8
C1-7,C2-2,C2-3,C4-1, C5-1,C5-5,C6-5,C6-6, C6-7
S C1-1,C1-2,C1-3,C1-6, C3-1,C3-3,C3-4,C5-3, C5-4
C1-4,C1-5,C2-1,C3-2 C3-5,C5-2,C6-1,C6-2 C6-3,C6-4,C6-8
C1-7,C2-2,C2-3,C5-1, C5-5,C6-5,C6-6,C6-7
M C3-1,C3-3,C3-4,C5-3, C5-4
C3-2,C3-5,C5-2 C5-1,C5-5
資料來源：徐作聖，2004 代入各因子未來掌握程度與目前掌握程度得到服務價值活動NDF 矩陣後相 減，即可到服務價值活動NDF 差異矩陣(圖 3.9)：
Cij(f)
再而將同一種創新類別三種不同影響程度之△Ci(n), △Ci(d), △Ci(f)取平均值，即得 到服務價值活動實質優勢矩陣各矩陣單元之△CI：
△Cij(f)
△Ci(n) =平均值( △Cij(n)+△Cij(n)+△Cij(n)+… )
△Ci(d) =平均值( △Cij(d)+△Cij(d)+△Cij(d)+… )
△Ci(f) =平均值( △Cij(f)+△Cij(f)+△Cij(f)+… )
服務價值活動實質優勢矩陣
以服務價值活動矩陣為基礎，各矩陣單元強調之服務價值活動構面不同，分別 有不同△CI，可得到以下服務價值活動實質優勢矩陣(表 3.8)：
表3.8 服務價值活動實質優勢矩陣
U S R G
P1 △C1△C3 △C1△C3 △C1△C3 △C1△C3
P2 △C2△C3△C4
△C5△C6
△C2△C3△C4
△C5△C6
△C2△C3△C4
△C5△C6
△C2△C3△C4
△C5△C6
O △C1△C2△C3
△C4△C5△C6
△C1△C2△C3
△C4△C5△C6
△C1△C2△C3
△C4△C5△C6
△C1△C2△C3
△C4△C5△C6
S △C1△C2△C3
△C4△C5△C6
△C1△C2△C3
△C4△C5△C6
△C1△C2△C3
△C4△C5△C6
△C1△C2△C3
△C4△C5△C6
M △C3△C5 △C3△C5 △C3△C5 △C3△C5
資料來源：徐作聖，2004
3.6.3 外部資源要素評量
進行創新密集服務業實證研究時，必須就其外部資源構面及細部關鍵成功要素 評量分析，依服務活動的多元複雜程度將其定義為三類，分別是：網路式
(N/Network)、部門式(D/Divisional)、功能式(F/Functional)（徐作聖，2004）。
1) 網路式 (N/Network)
網路式的外部資源因子因子影響創新密集服務程度較高且較為複雜，通常 牽與整個創新密集服務業相關，除了企業本身外，還有所屬的產業環境、產業 競爭結構、競爭對手、上下游廠商等。在網路式服務中，無論透過各種創新活 動的執行與創新價值的累積，對於客製化的影響程度而言，都顯的相對強勢而 具備關鍵影響力。
2) 部門式 (D/Divisional)
部門式的外部資源因子影響創新密集服務程度較為中等，影響範圍在於創 新密集服務業企業，可能是影響企業整體，或是企業中的數個功能部門。在部 門式服務中，無論透過各種創新活動的執行與創新價值的累積，對於客製化的 影響程度而言，都顯的相對中庸而具備一般影響力。
3) 功能式 (F/Functional)
功能式的外部資源因子影響創新密集服務程度較低最較為單純，影響程度
種創新活動的執行與創新價值的累積，對於客製化的影響程度而言，都顯的相 對弱勢而不具備關鍵影響力。
分析專家問卷量表，可以得出該關鍵成功要素目前與未來掌握的程度。進行卡 方檢定，可以得出專家對於該關鍵因素的看法是否具有一致性，也代表著專家對該 關鍵因素認為是值得需要特別注重。並且可以利用t-檢定以分析未來與目前掌握程 度是否有顯著差異，有顯著差異代表未來與目前掌握程度落差太多，需要加強投入 資源。服務價值活動關鍵成功要素評量表如下表3.9 所示：
表3.9 外部資源關鍵成功要素評量表
因子代號 關鍵成功要素 影響種類 影響
性質
目 前 掌 握 程度
未 來 掌 握 程度
顯著 差異
E1-1 組織利於外部資源接收 P1, P2, S, M D
E1-2 人力資源素質 P1, P2, S, M F
E1-3 國家政策資源應用能力 P1, P2, S, M N E1-4 基礎建設充足程度 P1, P2, S, M N E1-5 資本市場與金融環境支持度 P1, P2, S, M N E1
E1-6 企業外在形象 P1, P2, S, M D
E2-1 研發知識擴散能力 P1, P2, O, S D
E2-2 創新知識涵量 P1, P2, O, S N
E2
E2-3 基礎科學研發能量 P1, P2, O, S N E3-1 技術移轉、擴散、接收能力 P1, P2, O D
E3-2 技術商品化能力 P1, P2, O D
E3-3 外部單位技術優勢 P1, P2, O N
E3-4 外部技術完整多元性 P1, P2, O N
E3
E3-5 引進技術與資源搭配程度 P1, P2, O F
E4-1 價值鏈整合能力 P1, P2, O D
E4-2 製程規劃能力 P1, P2, O F
E4-3 庫存管理能力 P1, P2, O F
E4-4 與供應商關係 P1, P2, O N
E4
E4-5 整合外部製造資源能力 P1, P2, O N E5-1 客製化服務活動設計 P1, P2, O, S, M F E5-2 整合內外部服務活動能力 P1, P2, O, S, M D E5-3 建立與顧客接觸介面 P1, P2, O, S, M N E5-4 委外服務掌握程度 P1, P2, O, S, M F E5
E5-5 企業服務品質與形象 P1, P2, O, S, M D E6 E6-1 目標市場競爭結構 P1, P2, O, S, M N
E6-2 消費者特性 P1, P2, O, S, M N
P1 E1-3,E1-4,E1-5,E2-2, E2-3,E3-3,E3-4,E4-4, E4-5,E5-3,E6-1,E6-2, E6-3,E6-6,E6-7,E7-2, E7-3
E1-1,E1-6,E2-1,E3-1, E3-2,E4-1,E5-2,E5-5
E1-2,E3-5,E4-2,E4-3, E5-1,E5-4,E6-4,E6-5, E7-1
P2 E1-3,E1-4,E1-5,E2-2, E2-3,E3-3,E3-4,E4-4, E4-5,E5-3,E6-1,E6-2, E6-3,E6-6,E6-7,E7-2, E7-3
E1-1,E1-6,E2-1,E3-1, E3-2,E4-1,E5-2,E5-5
E1-2,E3-5,E4-2,E4-3, E5-1,E5-4,E6-4,E6-5, E7-1
O E2-2,E2-3,E3-3,E3-4, E4-4,E4-5,E5-3,E6-1, E6-2,E6-3,E6-6,E6-7, E7-2,E7-3
E2-1,E3-1,E3-2,E4-1, E5-2,E5-5
E3-5,E4-2,E4-3,E5-1, E5-4,E6-4,E6-5,E7-1
S E1-3,E1-4,E1-5,E2-2, E2-3,E5-3,E6-1,E6-2, E6-3,E6-6,E6-7,E7-2, E7-3
E1-1,E1-6,E2-1,E5-2, E5-5
E1-2,E5-1,E5-4,E6-4, E6-5,E7-1
M E1-3,E1-4,E1-5,E5-3, E6-1,E6-2,E6-3,E6-6, E6-7,E7-2,E7-3
E1-1,E1-6,E5-2,E5-5 E1-2,E5-1,E5-4,E6-4, E6-5,E7-1
資料來源：徐作聖，2004
代入各因子未來掌握程度與目前掌握程度得到外部資源活動NDF 矩陣後相 同一種創新類別三種不同影響程度之△Ei(n), △Ei(d), △Ei(f)取平均值，即得到外部 資源實質優勢矩陣各矩陣單元之△EI；
△Eij(f)
△Ei(n) =平均值( △Eij(n)+△Eij(n)+△Eij(n)+… )
△Ei(d) =平均值( △Eij(d)+△Eij(d)+△Eij(d)+… )
△Ei(f) =平均值( △Eij(f)+△Eij(f)+△Eij(f)+… )
圖3.12 外部資源實質優勢矩陣示意圖
以外部資源矩陣為基礎，各矩陣單元強調之外部資源構面不同，分別有不同
△E2△E3△E4
△E5△E7
△E1△E2△E3
△E4△E5△E7
△E1△E4△E5
△E6
P2 △E2△E3△E4
△E7
△E3△E5 △E1△E4△E6 △E1△E4△E6
O △E2△E3△E4
△E5△E6△E7
△E5△E6△E7 △E5△E6 △E5△E6
S △E2△E5△E7 △E5△E7 △E1△E5△E6
△E7
△E1△E5△E6
△E7
M △E5△E6△E7 △E5△E6△E7 △E1△E5△E6
△E7
△E1△E5△E6
△E7 服務實質優勢矩陣(IIS Competitve Competence Matrix)，如下表 3.12：
表3.12 創新密集服務業實質優勢矩陣
△C1△C3 △E2△E3
△E4△E5
△E7
△C1△C3 △E1△E2
△E3△E4
△E3△E5 △C2△C3
△C4△C5
△C5△C6 △E6△E7 △C5△C6 △C5△C6 △C5△C6
S
△C1△C2
△C3△C4
△C5△C6
△E2△E5
△E7
△C1△C2
△C3△C4
△C5△C6
△E5△E7 △C1△C2
△C3△C4
△C5△C6
△E1△E5
△E6△E7
△C1△C2
△C3△C4
△C5△C6
△E1△E5
△E6△E7
M △C3△C4
△C5
△E5△E6
△E7
△C3△C4
△C5
△E5△E6
△E7
△C3△C4
△C5
△E1△E5
△E6△E7
△C3△C4
△C5
△E1△E5
△E6△E7
資料來源：徐作聖，2004 求得創新密集服務實質優勢矩陣後，即將實質優勢矩陣中各單元之△CI與△EI
加總取平均值，即可計算服務價值活動總得分C 與外部資源總得分 E；同時將 C 與E 加總，即可得到策略定位得分 S；
C =平均值( △CI+△CI+△CI )
O S (O,U) S (O,S) S (O,R) S (O,G)
第四章 實証分析
本章利用前述創新密集服務分析模式進行專家訪談與評量問卷之實証分析，推 導創新密集服務實質優勢矩陣，並歸納出台灣網路電話服務業的創新要素與定位，
分析網路電話服務供應商現在與未來發展所需之核心能力與關鍵成功要素，並提出 產業發展的策略建議。
本研究共回收有效專家問卷31 份，分析過程為先彙整問卷對服務價值活動與 外部資源涵量個別構面的關鍵成功因素之量表結果，分別就其「目前」與「未來」
重要程度之得分作卡方檢定，判斷此關鍵成功因素之量表分數是否具有顯著性。同 時並把關鍵成功因素之量表分數取其算術平均大於門檻判斷值者列為發展網路電 話服務產業之重要因素。最後利用t 分配檢定每個關鍵成功因素之「目前」與「未 來」之間的量表平均分數的差異，以P-Value 值判定找出具有最顯著之因素，以為 策略改善參考之用。
接著再根據每個關鍵成功因素之量表平均分數，分別計算其服務價值活動實質 優勢矩陣與外部資源實質優勢矩陣，最後得出5×4 的「創新密集服務矩陣」與「創 新密服務實質優勢矩陣」作為網路電話服務業策略分析的基本工具。
經過系統化的因子評量、服務價值活動與外部資源涵量得點計算後，最後可得 到創新密集服務矩陣策略定位得分得點，再將策略定位得分全部加總後取其平均 值，可以算出策略定位參考比較值。參照創新密集服務模式之產業策略走向分析比 較表，比較矩陣內各個策略定位得點與參考比較值，即可藉由矩陣內策略定位得點 之差異比較，作為企業策略走向分析的依據。
4.1 專家問卷分析
本研究共回收有效專家問卷31 份，受訪公司共 17 家，其中包含一類電信 2 家、二類電信10 家、設備供應商 2 家與系統整合提供商 3 家。專家平均年資 10 年，專家中有71%為中高階層，而專業領域為 29%研發工程、45%行銷與客戶服 務、26%為管理規劃。
0 2 4 6 8 10 12 14
年資 9 14 3 5
5 10 15 20
圖4.1 專家問卷分析
資料來源：本研究整理 本研究之專家問卷以李克特（Likert）五點尺度來衡量，並就資料是否具有一 致性信度來進行檢測。一般最常用的統計指標是利用Cronbach’s α 係數值來衡量 相同構面內項目的一致性。根據Guieford（1965）的觀點，認為 α 值若低於 0.35 則屬於低信度，應該加以拒絕；α 值若介於 0.35 與 0.70 之間即可接受；若 α 值若
Management Marketing/Sales/Customer Service R&D/Engineering GM
GM VP/Director Manager Staff
4.2 創新密集服務矩陣
本研究的主要目的在於藉由五項創新類型(產品創新、流程創新、組織創新、結 構創新、市場創新)與四項客製化程度(一般型服務、特定型服務、選擇型服務、專 屬型服務)所組成的創新密集服務矩陣定位，綜合專家深度訪談的問卷結果，為網路 電話服務供應商找出「目前」的企業定位及規劃「未來」的策略走向。
4.2.1 創新密集服務矩陣定位
本研究經過產業研究與公司拜訪後，歸納出網路電話服務目前的應用市場有 二，如表4.2 所示，分別為個人用戶與企業用戶應用市場。並且經過專家訪談、模 型解釋、問卷發放、問卷分析過後，彙整出研究結果，以作為台灣網路電話服務供 應商進行策略定位之參考。
表4.2 網路電話服務類型與市場區隔 基本應用 3) 網內互撥免費
4) 網外撥打節費 個人用戶
加值應用 3) 提供用戶整合型電話服務，包含用戶即時線上狀 況、來電未接顯示、電話轉接、話中插撥、勿干 擾、客製化鈴聲等。
4) 提供多方會談、網路語音信箱與群組呼叫等功能 基本應用 4) 分機互撥與自動總機等IP PBX 功能
5) 網內點對點互撥免費 6) 網外點對點節費應用
進階應用 7) 即時管理與監控產生通話紀錄與報表 8) 限撥功能
9) 網路分機轉接與代接 10) 視訊會議系統
11) 網路語音信箱服務 12) 遠端監聽監看系統 企業用戶
11) 網路語音信箱服務 12) 遠端監聽監看系統 企業用戶