第二章 文獻回顧 文獻回顧 文獻回顧 文獻回顧
第四節 創新密集服務業分析模式
第四節
第四節 第四節 創新密集服務業分析模式 創新密集服務業分析模式 創新密集服務業分析模式 創新密集服務業分析模式
「創新密集服務平台分析模式」係由徐作聖等人（2007）所提出的，以企業內部服 務價值活動及企業外部資源為兩大主軸，分別透過創新活動價值網絡（改良自 Porter 價 值鏈的概念）及關鍵成功因素（KSF）的分析方式，經過文獻回顧、因子分析法、次級 資料整理法及專家問卷訪談等方法，將細項因子做處理與嚴謹的討論，再填入創新密集 服務矩陣（IIS Matrix）中。
完全投入 完全投入 完全投入 完全投入 設計 設計 設計 設計
分析 分析 分析 分析 開發
開發 開發 開發
賦予能力者
團隊 組織脈絡
工具 人員
技術 系統
服務 概念 元素
1. 事業分析事業分析 事業分析事業分析 2. 專業授權專業授權 專業授權專業授權 1. 服務設計與測試服務設計與測試 服務設計與測試服務設計與測試
2. 流程和系統設計與測試流程和系統設計與測試 流程和系統設計與測試流程和系統設計與測試 3. 行銷方案設計與測試行銷方案設計與測試 行銷方案設計與測試行銷方案設計與測試 4. 服務測試與事前領導運作服務測試與事前領導運作 服務測試與事前領導運作服務測試與事前領導運作 5. 行銷測試行銷測試 行銷測試行銷測試
圖 2-7 創新密集服務平台分析架構
資料來源：徐作聖等人（2007 年）。
此一通用型創新密集服務平台，將可作為創新服務型企業進行策略定位時的參考矩 陣；從分析過程中我們得以釐清智慧型電網管理系統應用服務商在創新密集服務平台上 所扮演的角色為何，以及應該持續加強的企業內部服務價值活動與企業外部資源之細項 因子，以期全面提升台灣知識密集服務業的創新能量。此一平台的分析模式可用圖 2-7 進行說明：以六大創新活動價值網絡的服務價值活動（設計、測試認證、行銷、配銷、
售後服務、支援活動）與七大關鍵構面的外部資源（互補資源提供者、研發/科學、技術、
製造、服務、市場、其他使用者）為主體，共同建構於創新密集服務矩陣中，進而推導 出組織的策略定位、策略意圖及策略走向。
創新密集服務業廠商面對市場競爭，透過創新（包括產品、流程、組織、結構、市 場創新等五種創新優勢來源）與競爭對手產生差異，從而可獲取利潤；而不同的內外部 資源在不同的創新優勢下所佔的重要性各不相同，在不同的創新優勢來源下，資源必須 有所取捨，需要不同的服務價值活動來完成創新。廠商必須將市場依客製化程度（包括
產品創新
選擇 服務
一般 服務 專屬 服務
特定 服務 設計
測試認證
行銷
配銷 售後服務
支援活動
核心 能力 互補資源
提供者
研發/科學
技術
製造 服務
市場
其他使用者
製程創新
組織創新
結構創新 市場創新
系統 服務 介面
一般、特定、選擇、專屬型服務等四種客製化程度）的不同進行市場區隔，針對不同市 場區隔之市場結構、特性或市場發展性等市場條件來選擇目標市場。針對提供給顧客不 同的客製化選擇，廠商所必須掌握的關鍵內外部資源也會有所不同，資源配置的方式自 然也會有所差異，滿足顧客需求的服務價值活動也因此必須有不同的規劃。
第五節 第五節
第五節 第五節 其他產業與策略分析模式 其他產業與策略分析模式 其他產業與策略分析模式 其他產業與策略分析模式 壹 壹
壹 壹、 、 、 、五力分析 五力分析 五力分析 五力分析
Porter 認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，於是在 1980 年提出的五力分析 便是一套產業分析架構的模式，目的用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競 爭策略。其五項因素分別為下圖所示：
圖 2-8 五力分析
資料來源：Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
New York: Free Press
此架構稱替代品的供應商是能降低產業內廠商獲利率的競爭力量之一。然此理論將 產業結構視為相對穩定的外生變數，但競爭往往是一系列動態的過程，而非固定不變的 情況。同時，此架構指出替代品的供應商是能降低產業內廠商獲利率的競爭力量之一，
卻忽略不同產品間可能存在兩種關係:互為替代品或互補品。
貳 貳
貳 貳、 、 、 、BCG 矩陣 矩陣 矩陣 矩陣
波士頓顧問公司於 1970 年提出 BCG 成長/佔有率矩陣—產品組合矩陣（Product Portfolio Matrix），將企業依其市場成長率與市場佔有率劃分為應思考如何擴張的事業、
欣欣向榮的明星事業、保持獲利的事業與茍延殘喘的事業，並建議各類型企業應採取不 同的策略，如下圖所示：
新進入者的威 脅
潛在的 進入者
供應商 購買者
替代品
替代品或服務的威脅 供應
商的 議價 能力
購買 者的 議價 能力 既有的競爭
者
既有廠商的 競爭程度
圖 2-9 BCG 矩陣
資料來源：Boston Consulting Group. (1968). Perspectives on experience. Boston: The Boston Consulting Group.
縱座標是該產品市場的成長率，橫座標則是相對於最大競爭者的佔有率，其中每一 個方格代表不同類型的事業：
1. 問題事業（Question Marks）：公司中高成長率，而低相對市場佔有率的事業。
落在這個區域的產品，通常在市場上是對的，但是定位不對，來不及振衰起敝，
就屬於這一「問題」類。
2. 明星事業（Stars）：問題事業若成功了，很快就變成明星事業。圖中右上角這 塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。
3. 金牛事業（Cash Cow）：當市場年成長率降至 10%，而公司仍擁有最大的相對 市場佔有率，則該明星事業將變成金牛事業;因為它能為公司產生許多現金。左 下角這塊則是「金牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產品多屬 成長率很低的市場，且特點是現金流量高，公司可以有利潤。
4. 茍延殘喘事業（Dogs）：係指公司在成長率低的市場且相對市場佔有率低的市 場，公司應考慮是否有好的理由去繼續此茍延殘喘事業。
BCG 矩陣分析有以下限制條件:
1. 市占率高不代表就能帶來穩定現金流。
2. 考慮的變數只有市占率與成長率，忽略了其他重要變數。
3. 落水狗所產生之現金流未必比金牛來的少。
參 參 參
參、 、 、 、SWOT 分析 分析 分析 分析
SWOT 分析屬於企業管理理論中的策略性規劃。包含了優勢（Strengths）、劣勢
（Weaknesses）、機會（Opportunities）、以及威脅（Threats）。依據 SWOT 的精神，
對企業之競爭策略進行探究，主要是在檢視企業內、外部的環境，採行策略配對，把握 競爭上的優勢，克服本身的弱勢，利用環境的機會，避開競爭者的威脅，以期能為企業 找到最佳之生存利基 Weihrich（1982）。
市 市市 市 場場場 場 成 成成 成 長 長長 長 率率率 率
?
（問題事業）
Stars
（明星事業）
Dog
（苟延殘喘事業）
Cash Cow
（金牛事業）
相 相相
相 對對對 市對 市市 場市 場場場 佔佔佔佔 有有有有 率率率率
表 2-11 SWOT 分析-策略分析表 內部因素內部因素
內部因素內部因素
外部因素外部因素 外部因素外部因素
內部優勢 內部優勢內部優勢
內部優勢（（（S）（ ）） ） 內部劣勢內部劣勢內部劣勢內部劣勢（（（（W））））
外部機會外部機會
外部機會外部機會（（（O）（ ））） SO：Max-Max WO：Min-Max 外部威脅
外部威脅 外部威脅
外部威脅（（（T）（ ）） ） ST：Max-Min WT：Min-Min
資料來源：Weihrich H.（1982）. The TOWS Matrix-A Tool for Situational Analysis. 15, 54-56
1. SO 策略表示使用優勢並利用機會：投入資源加強優勢能力、爭取機會，此種 策略是最佳策略，企業內外環境能密切配合，企業能充分利用優勢資源，取得 利潤並擴充發展。
2. WO 策略表示克服劣勢並利用機會：投入資源改善弱勢能力、爭取機會，此種 策略是在企業利用外部機會，來克服本身的劣勢。
3. ST 策略表示使用優勢且避免威脅：投入資源加強優勢能力、減低威脅，此種 策略是在企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。
4. WT 表示減少劣勢並避免威脅：投入資源改善劣勢能力、減低威脅，此種策略 是企業必須改善劣勢以降低威脅，此種策略常是企業面臨困境時所使用，例如 必須進行合併或縮減規模等。
肆 肆
肆 肆、 、 、 、鑽石模型 鑽石模型 鑽石模型 鑽石模型： ： ： ：
Porter (1990)認為產業的發展有特定因素，而不同的因素相互影響造成產業多變的 型態。因此提出鑽石結構模式來比較且解釋產業在不同國家的發展情形。
圖 2-10 鑽石模型 企業策略
企業結構 競爭程度
生產要素 需求條件
相 關 與 支 援性產業 機會
政府
資料來源：Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations(pp123). New York: Free Press
此一架構將產業發展的基本因素分為兩組要素：
第一組要素是：
1. 生產要素(包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎建設) 2. 需求條件
3. 相關與資源產業
4. 企業的策略、結構與競爭對手 第二組要素是：
1. 機會 2. 政府
而在 1997 年，Porter 亦對自身所提之鑽石模型的限制條件提出看法，認為此模型並 沒有解釋為何在相似的方式與條件下，有些國家的產業仍無法達到優勢。
第三章 第三章 第三章
第三章 理論模式 理論模式 理論模式 理論模式
本研究在模式的建構上乃根據新興產業動態成長變化之特色，進行相關競爭優勢的 分析。分析的參數選擇根據產業領先條件與產業競爭優勢來源為主要條件。
第一節 第一節
第一節 第一節 創新密集服務業理論 創新密集服務業理論 創新密集服務業理論模式 創新密集服務業理論 模式 模式 模式 壹 壹
壹 壹、 、 、 、服務價值活動分析 服務價值活動分析 服務價值活動分析 服務價值活動分析
一、服務價值活動的定義
創新活動價值網路（Critical Activities of Innovation）包括有：服務設計（Design）、
測試認證（Validation of Testing）、行銷（Marketing）、配銷（Delivery）、售後服務（After Service）、支援活動（Supporting Activities）等六項活動構面。
創新活動價值網路的每個構面，都有對最終服務價值之貢獻，企業依賴這些附加價 值的增加，並藉由交易的過程來達成與外部資源的配合；最終，再透過與顧客間服務系 統之介面，來產生、傳遞與提供創新服務，各活動構面解釋如下：
1. 服務設計服務設計服務設計服務設計（（（Design）（ ））：知識密集服務業以提供高度客製化的服務產品為主，其） 設計方向主要來自市場人員自客戶端或市場資料庫獲得的資訊，以及客服部門 累積相關的客戶知識。設計人員分析上述資訊後，依此方向來開始產品的規 劃，並與研發部門探討產品設計之各項細部規格、時間及內部實現之可能性，
依此預估需要的預算、專利佈局以及人力資源，若有内部缺乏且無法短期建立 的部份時，則尋求外部資源的協助。此外，設計人員還必須尋求多元且穩定的
依此預估需要的預算、專利佈局以及人力資源，若有内部缺乏且無法短期建立 的部份時，則尋求外部資源的協助。此外，設計人員還必須尋求多元且穩定的