服務業分析構面

壹 壹

壹、 、 、 、服務群組與創新優勢來源 服務群組與創新優勢來源 服務群組與創新優勢來源 服務群組與創新優勢來源

創新密集服務平台依提供之服務群組與創新優勢來源之不同，其企業策略與經營條 件也都不同。選擇不同的服務群組，會決定創新密集服務平台給予客戶之客製化的選 擇，這是市場需求面的條件；而不同的創新優勢來源則是企業與競爭對手產生差異化之 工具，以此在競爭市場中生存，乃是供給面的分析。本章節將依續介紹各學者對服務業 性質的討論，並以此做為創新密集服務業之探討，並延伸至本研究做為使用 IIS 分析模 式之依據。

一、服務群組

傳統的製造產業有實體物品產出，而服務卻同時包含有形及無形的概念，因此更為 複雜。Deborah L. Kellogg, Winter Nie ( 1995 )將服務活動依照客製化的程度的不同依次 分為四個層次，其分類定義如下：

1. 一般服務（Generic Serive，G）：

此種型態為客製化程度最低的服務型態，絕大部分的服務型態都是標準化而固定 的，顧客僅擁有極少的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，

主要提供制式化的服務內容，並無選擇的空間。

2. 特定服務（Restricted Service，R）：

此種型態為客製化程度次低的服務型態，大部分的服務型態都是標準化而不具備多 樣化選擇的，廠商提供少數幾種可選擇的模式，顧客亦僅擁有少部分的談判空間與 能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，亦即大部份模組標準化，僅有少部 份是屬於客制化服務。

3. 選擇服務（Selective Service，S）：

此種型態為客製化程度次高的服務型態，部分的服務型態都是客製化而具備選擇彈 性的，廠商提供數種可選擇的模式，種類足供大部份顧客選擇，顧客亦擁有較多部 分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，同一服務項目內，

大部份模組屬於客製化，少部份模組標準化。

4. 專屬服務（Unique Service，U）：

此種型態為客製化程度最高的服務型態，絕大部分的服務型態都是專屬化而具備選 擇彈性的，廠商提供顧客專屬的模式，顧客可以獲得充分的禮遇，顧客亦擁有大部 分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，服務內容完全與客 戶來共同合作。

表 2-7 客製化程度的定義 服務類型

服務類型服務類型

服務類型 客製化程度客製化程度 客製化程度客製化程度 定義定義定義定義 專屬服務

(Unique Service)

全部 (Full)

大部分的服務都是客製化的，顧客有相當多 的決定權，去決定服務項目、服務方法、服 務地點。

選擇服務

(Selective Service)

相當多的 (Considerable)

有些部分的服務已經標準化，但顧客仍可從 大部分的選擇項目上，進行選擇合適的項目。

特定服務

(Restricted Service)

有限的 (Limited)

大部分的服務都是已經標準化的，顧客只能 從有限的選擇項目進行選擇。

一般服務

(Generic Service)

少數或者沒有 (Little or none)

大部分的服務都是已經標準化的，顧客幾乎 無法決定服務項目、服務方法、服務地點。

資料來源：Deborah L. Kellogg, Winter Nie,1995

服務群組定位對於知識型密集型服務業的策略思考是有必要的，Kellogg and Nie 的 服務流程/服務內容矩陣，的確對服務業的策略思考架構有新一層的看法，也為服務流程 做了新的詮釋，但卻無法強調知識型密集型服務的特性：創新為競爭來源、重視研發、

產品與服務並重、網路合作的觀念。

二、創新優勢來源

本研究將利用服務的創新類型/服務內容取而代之，製作適合知識密集型服務業的服 務群組分析。創新類型源自於在歐盟 SI4S（Services in Innovation and Innovations in Service）計劃，探討角度從經營層面的價值鏈到公司層面的策略方向。

在服務領域中，創新的概念包含相當廣泛。服務公司及服務部門為了降低成本、增 加效率、改善服務產品及服務流程（Service Products and Production）的品質、進入新市 場，都會牽涉到創新。服務創新的相關研究可追遡至 70 年代，而於近十年快速增加，

其的相關文獻有 Kline and Rosenberg（1986）的顧客交流模式、Miles（1993）之服務業 之特性、Normann（1984）和 Quinn（1988）的服務管理、Henderson and Clark（1990）

新服務的組合要件。Schumann 等人（1994）將創新分成三類，產品創新（Product Innovation）、流程創新（Process Innovation）、程序創新（Procedural Innovation）。

Gallouj and Weinstein（1997）在服務創新模式（Innovation Models），將服務的創 新分為突進式的創新（Radical Innovation）、漸進式創新（Incremental Innovation）、改 善式創新（Improvement Innovation）、全盤式創新（Ad hoc Innovation）、重組式創新

（Recombination Innovation）、形式創新（Formalization Innovation）等六種創新。

Hauknes and Hales（1998）將創新類型或創新來源區分為五項，分類及定義如下：

1. 產品創新（Product Innovation，P1）：

產品創新強調與產品相關之創新活動，包括產品設計、產品功能改良、產品製 造等。以創新密集服務業的觀點而言，強調的是產品特性與功能上的改變，透 夠產品的改進可滿足顧客之需求；

2. 流程創新（Process Innovation，P2）：

流程創新強調服務流程設計、服務功能創造與整合、配銷流程等創新活動。服 務的流程指的是企業滿足顧客需求之過程，亦即將資源變成商業服務所必需的 所有服務活動，簡言之是將服務或是產品透過創新的方式給予顧客；

3. 組織創新（Organizational Innovation，O）：

組織創新強調與組織結構設計、內部溝通協調機制、資訊整合分析等創新活 動，主要在於組織內部因應策略需求所進行的改變。組織創新重視行政與管 理、組織內部資訊交流機制的設計、外部資訊的擷取與整合能力；

4. 結構創新（Structural Innovation，S）：

結構創新乃是經營模式的創新，強調的是策略的調整與規劃、經營模式與型態 的改變、企業定位與組織的轉型等影響層面巨大的創新活動。結構創新的影響 是全面的，甚至會包括產品創新、流程創新、組織創新、市場創新等其他四種 創新。同時，結構創新不只是企業的本身，包括產業中的競爭對手、供應商、

策略合作伙伴，甚至是其顧客等，皆會受到結構創新活動的影響；

5. 市場創新（Market Innovation，M）：

市場創新強調市場資訊掌握、市場分析、市場定位等創新活動，亦即開發新的 市場，為關係的創新，尋找新的顧客與獲利來源，重視潛在市場、利基市場的 區隔與開發。

本研究以 Hauknes and Hales 定義的五種創新優勢來源作為矩陣縱軸，搭配 Kellogg and Nie 定義的四種服務群組作為矩陣橫軸，由此繪製成一 5×4 的創新密集服務矩陣（IIS Matrix）。

表 2-8 創新密集服務定位矩陣

專屬服務

（Selective Service））） ）

（（Restricte d Service））））

（Organizational Innovation）））） 結構創新結構創新結構創新

結構創新

（

（（

（Structural Innovation）））） 市場創新

價值鏈（Value Chain），首先由 Porter（1985）提出，他認為價值鏈所呈現的總體 價值是由各種價值活動（Value Activities）與利潤（Margin）所構成的。企業的經營活 動可分割成由投入到產出的一系列連續流程，流程中的每個階段，對最終產品的價值都 有貢獻，企業依賴這些附加價值的增加，藉由交易的過程而達成與外部環境資源互換的 目的。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行 資源的分配，以達成資源互補及綜效的發揮。

Porter 認為競爭的優勢來自廠商的活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等等。

每個活動都有助於提昇相對的成本地位，並可做為創新差異化的基礎，故將廠商的活動 分解為數個策略上相關之活動，便可瞭解成本行為與現有及潛在差異化來源。Porter 便 以此價值鏈做為分析此類競爭優勢的來源的系統方法，其價值鏈模型如圖 2-2 所示。

圖 2-2 價值鏈模型

資料來源：Porter（1985 年）。

價值活動的確認，依技術和策略來區分成兩大項目：一為主要活動（Primary Activites），另一部份為支援活動（Support Activites）。主要活動包含五項價值活動：

1. 進料後勤（Inbound Logistics）；

2. 生產作業（Operations）；

3. 出貨後勤（Outbound Logistics）；

4. 市場行銷（Marketing and Sales）；

5. 服務（Service）。

支援活動可分為四個價值活動，其分析則視產業而定：

1. 企業基礎設施（Firm Infrastructure）；

2. 人力資源管理（Human Resource Management）；

3. 技術發展（Technology Development）；

4. 採購（Procurement）。

除了主要活動與支援活動的區分外，Porter 更進一步將價值鏈上的各種活動，不論主要 活動或支援活動都劃分成以下三種活動形態：

Porter 認為間接活動不易為外人瞭解，競爭者難以模仿；因此，常成為競爭優勢的 關鍵。而價值鏈上各活動間的連繫與彼此間的依存關係，微妙而不易模仿，亦是競爭優 勢的來源。而辨別這三種活動，則是掌握競爭優勢的重要前提。

二、服務價值活動

但以 Porter 所提的價值鏈結構，作為知識密集型服務業的價值創造流程，並不適當。

主要的二個問題，首先是競爭策略的不同，知識密集型服務業的重心並非低成本、差異 化、集中化，不同競爭策略將帶來不同經營方式，以改變競爭的原有法則；第二，服務 業的價值創造流程並非線性。以下則列舉學者對價值創造流程的看法：

服務業的價值創造流程，根據 Edvardsson（1997）的定義，為服務產生時所必要執 行的產生的平行或線性活動（Parallel and Sequential Activities），如圖 2-3。其服務價值 創造流程除了公司內部外，亦涵蓋供應商及顧客的部份，服務公司雖然不能對其服務流 程完全直接掌控，但仍可控制公司內在部份。相關領域學者的論述有 Fitzsimmons and Fitzsimmons（1994），以及 Gallouj and Weinstein（1997）等。雖然已有多位學者相繼 發表理論，但關於服務的開發流程或是服務的開發，仍著重在產品的開發（Product Development）。甚至在此之前，服務的開發普遍認為是應當發生而非透過一套制式的 開發流程。

圖 2-3 服務流程

資料來源：Edvardsson, 1997,“Quality in New Service Development：Key Concepts and a Frame of Reference”, International Journal of Production Economics.

收集相關文獻便發現，對於服務的流程相關文獻已開始增多，尤其以創新服務開發

（New Service Development，NSD）最為熱門。但服務業的新焦點－知識密集服務，其

（New Service Development，NSD）最為熱門。但服務業的新焦點－知識密集服務，其