第四章 理論模式
4.1 創新密集服務業平台
關於服務業的運作機制，Fitzsimmons 與 Fitzsimmons ( 1994 )及 Kellogg 與 Nie ( 1995 )曾進行相關研究，惟在高科技導向的創新服務業部分，則少有著墨。
本研究係採圖5 所示之創新服務業（ Innovation intensive service, IIS ）模型架構 與平台操作策略( Chen and Shyu, 2004 )，以分析 IIS 平台架構於製造業專業化發 展中之角色。IIS 平台為知識密集服務平台之核心，其概念係依據創新活動來源 ( Hauknes and Hales, 1998 )與自組織網絡( Self-organizing Networks; Kash and Rycoft, 2000 )之理論衍生而成，以透過經營平台模式之企業，運用核心能力( 包 括供應鍊上其他各項組成元素 )與外部專業互補資源、技術暨客戶介面所形成之 整合型結構，產出由該核心能力所衍生的服務價值活動，傳遞予顧客。
創新密集服務平台為知識密集服務平台的主要核心，其平台總體經營架構可 分為企業、產業、國家三個層級來探討。
在企業層級，創新密集服務業廠商在市場上的競爭力與所提供給顧客服務的 完整程度決定於三大構面：核心能力( Core Competence )、服務價值活動( Service Value Activities )與外部資源( Externalities )構面；創新密集服務平台即是透過經 營平台模式之企業，運用其核心技術能力( 包括供應鍊上其他各項組成元素 )與 其外部專業互補資源、技術與客戶介面所形成之整合型結構，可有效率發展、產 出由核心能力所衍生之創新服務，透過服務價值活動，傳遞給顧客(徐作
聖,2004 )。
以創新密集服務業之企業體而言，服務業可提提供各種不同的解決方案來滿 足顧客之需求，但廠商資源有限，必須將市場依客製化程度的不同予以區隔，針 對有競爭優勢之部份選擇目標市場。廠商滿足顧客需求的基礎在於其核心能力，
但在創新密集服務業中，與核心能力搭配之外部資源也是企業競爭優勢的來源，
廠商必須將內外部資源結合，落實成各種服務價值活動，滿足顧客需求。
創新密集服務業中，企業與競爭對手之競爭優勢來源來自於創新，透過創新 與競爭對手產生差異，創新競爭優勢來源。依據不同的創新來源，廠商所必須掌 握的內外部資源與關鍵服務價值活動將有所不同。企業層次的創新密集服務業平 台便是在分析不同創新優勢來源與服務群組選擇下，企業最為關鍵之內外部資源 與價值活動分析，此分析包括目前企業的策略定位與未來策略願景之分析比較，
以此協助企業進行各種策略規劃，並予以落實。
在產業層級的創新密集服務平台上，產業創新系統、產業組合規劃、產業資 源整合、產業與企業知識與資源傳遞擴散介面等皆為影響整體產業競爭力關鍵因 素。產業創新系統是創新密集服務業在產業層級上所欲探討的重點，分為產業環 境與技術系統兩構面；透過產業環境的生產要素、需求條件、企業策略結構及競 爭程度、相關與支援產業，以及技術系統的技術接收能力、網路連結性、知識本 質和擴散機制、多樣化創新機制等分析構面，創新密集服務平台可針對不同產業 類別以及不同創新密集服務業企業體之不同需求，建構不同的產業創新系統，提 升整體產業競爭力。
國家創新系統包括了產業創新系統與政策工具，而政策工具的影響層面更為 廣泛，屬於創新密集服務平台在國家層級上的分析。政策工具包括針對各別產業 不同情況所擬定的產業政策，以及針對總體經濟環境所擬定之一般性政策；而政 府所研擬的國家型計劃如兩兆雙星等，也是在創新密集服務平台中國家層級所須 考量的政策工具之一。
此一創新密集服務平台，係依據該服務業內部核心優勢( Hamel and Prahalad, 1994 )，配合包括互補資源、研究發展、技術、製造、服務、市場、其他使用者 等七大外部資源( Kash and Rycoft, 2000)，以將此些內外部資源整合轉換為設計 (Design )、測試認證( Validation of testing )、行銷( Marketing )、配銷( Delivery )、
售後服務( After service )、支援活動( Supporting activities )等服務價值活動( Alan and Perry, 2000 )；復透過服務價值活動的完成，落實策略規劃。同時，創新密集 服務業廠商面對市場競爭時，可透過產品創新、市場創新、流程創新、組織創新 與結構創新等五種創新優勢來源( Hauknes and Hales, 1998 ) 加上投資研發創新 與競爭對手產生差異，從而獲取利潤；而在不同的創新優勢來源下，亦需不同的 服務價值活動完成創新，故而廠商需依一般型服務、特定型服務、選擇型服務、
專屬型服務等四種客製化程度( Kellogg and Nie, 1995 )進行市場區隔，以針對不 同目標市場，輔以製造業自身核心能力暨創新策略，達至所需的製造業專業化。
本研究將以台灣 RFID 專業化策略為研究中心，討論操作此平台所需要的價 值活動及外部資源。
4.1.1 創新密集服務平台之適用對象與限制條件
本研究大量的引用創新密集服務平台分析模式(IIS Model)(徐作聖等人，
2005)，該分析模式具有一定的適用條件與研究假設，且須以發展新興科技技術 能量，強化知識擴散與整合為策略目標。所以並不適合所有知識密集服務業，以 下列出其分析模式適用的產業特色與限制對象：
1. IIS 平台的適用產業須具備以下特質：
a. 強調三高(專業知識涵量高、技術複雜度高、跨領域人才整合度高) 的新興科技產業：因為新興科技產業，所以市場及技術生命週期往 往處於萌芽期或成長期。知識密集服務業也是勞力密集產業，但它 是以「人」為主的知識，創新來源為充足的新興知識涵量和專業技 術，透過各種價值活動的創新與資源分享，提升知識平台的能力。
b. 部份價值活動委外(Outsourcing)，產業聚落與網路結構是關鍵：由 於價值活動的結構不再侷限於線性的價值增益，網路型態的價值活 動逐漸成型，部分業務須以委外方式處理，形成更為緊密的產業聚 落與網路結構。委外和知識共享的同時，相對地強調核心競爭力的 提昇，智財權管理更形重要；在創新密集服務的過程中，智財權管 理與保護措施將更進一步確立知識的價值與促進知識的累積，智慧 財產權的保護機制完善與否，直接影響知識型創新密集服務業的發 展脈絡與程序。
c. 沉入成本高、邊際成本低：知識密集型服務往往具備「多部門合作 創新」、「不成比例」兩項特點。多部門合作創新(Multi-sector)指 的是產業中，往往仰賴很多部門同時創新、共同配合創新。不成比 例(Out of proportion)指的則是投入－產出不成比例，從另一個角度 來分析，也就是適用產業具有「沉入成本高、邊際成本低」的特點。
d. 強調資訊科技的重要性：知識經濟時代所強調的資訊科技重要性在 創新密集服務平台上同樣重要。不論在知識創造或客戶服務上，資 訊科技都扮演關鍵的角色。藉由資訊科技的應用，促使平台內資訊 及知識的流通更為便利。
e. 客製化程度高、客戶互動頻繁、知識隱性高(Tacitness)、市場發展潛 力高之產業。
f. 重視產品與服務的整合、強調研發與創新，並致力於新市場之應用，
或創新導向之產品應用。
g. 市場與技術生命週期處於萌芽期或成長期之產業(區域或產業整體
優勢主導企業競爭力)
2. IIS 平台適用產業的限制：在服務提供種類上，創新密集服務平台所能 提供的內涵與服務項目至少應包含以下服務的其中幾點，方能以此平台 進行分析(徐作聖等人，2005)：委託研發、技術仲介及授權、工程及製 造服務、產品及製造設計服務、行銷服務、測試及產品驗證服務、技術 商品化與整合。
4.1.2 創新密集服務平台分析模式-企業層級
本研究將利用徐作聖等人(2005)所提出的「創新密集服務平台分析模式」，
研究架構係以企業內部服務價值活動及企業外部資源為兩大主軸，分別透過創新 活動價值網絡(改良自Porter價值鍊的概念)及關鍵成功因素(KSF)的分析方式，經 過文獻回顧、因子分析法、次級資料整理法及專家問卷訪談等方法，將細項因子 做處理與嚴謹的討論，再填入創新密集服務矩陣(IIS Matrix)中(詳細方法，可參 閱王毓箴(2005)43)。此一通用型創新密集服務平台，將可作為創新服務型企業進 行策略定位時的參考矩陣；此外，進一步透過專家的深度訪談過程中，找出 Telematics系統服務業未來的策略意圖，並與當前策略定位相互比較得出策略走 向，解釋其間差異的產生原因並進行相關企業策略的討論與規劃；從分析過程中 我們得以釐清Telematics系統服務業在創新密集服務平台上所扮演的角色為何，
以及應該持續加強的企業內部服務價值活動與企業外部資源之細項因子，以期全 面提升台灣知識密集服務業的創新能量。此一平台的分析模式可用下圖進行說 明：以六大創新活動價值網絡的服務價值活動(設計、測試認證、行銷、配銷、
售後服務、支援活動)與七大關鍵構面的外部資源(互補資源提供者、研發/科學、
技術、製造、服務、市場、其他使用者)為主體，共同建構於創新密集服務矩陣 中，進而推導出組織的策略定位、策略意圖及策略走向。創新密集服務(IIS)平台 之分析模型與分析架構如下圖4-1 所示：
43 王毓箴，「產業創新系統在台灣無線射頻識別系統創新密集服務角色之研究」，國立交通大學
科技管理研究所，碩士論文，民國九十四年。
設計
產品創新
製程創新
組織創新 結構創新
市場創新
互補資源 提供者
市場
服務
製造 技術
其它使用者
研發/科學
專屬 服務
選擇 服務
特定 服務 一般
服務
行銷 核心
能力
配銷 支援活動
系統 服務 介面
測試認證
售後服務
圖4-1 創新密集服務平台分析模式圖
資料來源：徐作聖等人，2005
在確定服務群組定位後，細部分析可劃成五個部份。依序為內部服務價值活
在確定服務群組定位後，細部分析可劃成五個部份。依序為內部服務價值活