專業化策略-服務價值活動實質優勢矩陣

以專業化策略矩陣為基礎，各矩陣單元強調之服務價值活動構面不同，分別

△C5△C6 △C1△C4 △C1△C3 △C3△C4

△C6

△C4△C6 △C1△C6 △C1△C2

△C3△C6 值活動構面之各細項因子填入其創新優勢來源。(P1=Product Innovation, P2=Process Innovation, O=Organizational Innovation, S=Structural

Innovation, M=Market Innovation, I=R&D Investment Innovation) 2. 影響性質：

b. 部門式(D/Divisional)：

部門式的外部資源因子影響創新密集服務程度屬於較為中等，

影響範圍在於創新密集服務業之企業，可能是影響企業整體，或是 企業中的數個功能部門。

c. 功能式(F/Functional)：

功能式的外部資源因子影響創新密集服務程度較低且較為單

E4-3 庫存管理能力 P1,P2,O,I F E4-4 整合外部製造資源能力 P1,P2,O,I N E4-5 成本控管能力 P1,P2,O,I F E5-1 客製化服務活動設計 P1,P2,O,S,M F E5-2 整合內外部服務活動能

力 P1,P2,O,S,M D E5-3 建立與顧客接觸介面 P1,P2,O,S,M N E5-4 委外服務掌握程度 P1,P2,O,S,M F E5-5 企業服務品質與形象 P1,P2,O,S,M D E5

E5-6 服務價值鏈整合 P1,P2,O,S,M N E6-1 車廠品牌形象 P1,P2,O,S,M N E6-2 目標市場競爭結構 P1,P2,O,S,M N E6-3 消費者特性 P1,P2,O,S,M N E6-4 產業供應鏈整合能力 P1,P2,O,S,M N E6-5 通路管理能力 P1,P2,O,S,M F E6-6 市場資訊掌握能力 P1,P2,O,S,M F E6-7 支配市場與產品能力 P1,P2,O,S,M N E6-8 顧客關係管理 P1,P2,O,S,M N E6

E6-9 市場客戶客製化需求 P1,P2,O,S,M N E7-1 相關支援技術掌握 P1,P2,O,S,M F E7-2 多元與潛在顧客群 P1,P2,O,S,M N E7

E7-3 相關支援產業 P1,P2,O,S,M N

資料來源：徐作聖等人，2005

完成外部資源因子評量後，可進一步將外部資源細部因子，依影響種類與影

在得到外部資源NDF 矩陣後，代入各因子未來掌握程度與目前掌握程度，

4.8.7.1 外部資源實質優勢矩陣

以專業化策略矩陣為基礎，各矩陣單元強調之外部資源構面不同，分別有不

表4-34 專業化策略實質優勢矩陣

△C3△C4 △E3△E5 △C1△C3

△C5

△E3△E5 △C3△C5

△E1△E3

△E4△E5 △C1△C6 △E1△E4

△E5

求得專業化策略實質優勢矩陣後，即將實質優勢矩陣中各單元之△CI 與△

EI 加總，即可計算服務價值活動總得點 C 與外部資源總得點 E。

表4-35 專業化策略實質優勢總得點矩陣

4.8.8.2 策略意圖分析

本研究以6×8 的「專業化策略矩陣」與「創新密服務實質優勢矩陣」作為策 略分析的基本工具，在經過一系列的因子評量、服務價值活動與外部資源得點計 算後，最後可得到專業化策略定位得點。

表4-36 專業化策略定位得點矩陣表

在做策略意圖分析時，必須先將以上C 和 E 48 個策略定位得點作平均數加 減一標準差，得出一策略定位參考比較值範圍，再取平均數加標準差作為策略定 位參考比較值，再以此參考比較值來驗證目前與未來的策略定位是否正確。比較 創新密集服務矩陣中經由專家問卷的策略定位與本分析模式推算出的策略定位 得點，即可進行創新密集服務業之策略分析。其策略意圖分析的依據，整理如下 表：

表4-37 策略意圖分析比較表

策略得點數值 意義 建議 作法

策略定位錯誤 尋找新定位

以 數 值 較 小 的 策 略 定 位 得 點 為 未 來的策略定位 數值大

於µ +σ

野心過大

需要投入更多資源 在重要之 C 與 E 的 關鍵成功因素上

目 前 與 未 來 重 要 程度顯著差異之 C 與 E 的關鍵成功因 素(未來定位) 未來策略

定位得點

數值小

於µ +σ 策略目標正確

將資源投入重要之 C 與 E 的關鍵成功 因素即可

目 前 與 未 來 掌 握 程度顯著差異之 C 與 E 的關鍵成功因 素(未來定位)

資料來源：徐作聖等人，2005