專業化策略定義與分類

（R&D and Product Innovation）

Š Jeff and Lawrence,1987

Š Steven and Dean, 1996

Š Lundvall, 1998

Š Hamid, 2002

（Marketing Brand and Channels）

Š Capon, Hulbert, Farley, and Martin, 1988

Š Gael and Christopher, 1992

Š Frost & Sullivan, 2006

（Market Diversity）

Š Peter, 1996

Š Sheth, Sisodia and Sharma., 2000

Š Tanner, 2001

（System Design and Manufacturing）

Š Christer, 1992

Š Paul and Bradley, 1994

Š Gephen and Rothanberg, 2000

Š Chang, 2002

區域集群專業化

（Regional Clustering）

Š Feldman and Audretsch, 1999

Š Fujita and Thisse, 2002

Š Roy and

Mohapatra, 2002

Š Desrochers and Sautet, 2004

Š Roland-Holst, Verbiest and Zhai, 2005

（Technology Innovation

& Leadership）

Š Malerba, Orsenigo, and Peretto, 1997

Š Phene, Madhok,

（Financial Strengths and Investment

Portfolio）

Š Mary, 1990

（Network and Platform Operations）

Š Cynthia, 1987

Š Wireless News, 2004

過去學者分別從產業競爭趨勢演進與比較競爭優勢之角度，探討專業化之 定義與模式(Derek, 1980, Kotler, 1994, Slywotzky, 1996, Trout, 2004, You, Tu and Shyu, 2006)，並提出數種專業化類型；其後，逐漸依此發展出多種不 同的專業化策略。從供給面觀之，產品專業化係最常被學者提出的企業層級專 業化策略(Jeff and Lawrence, 1987, Steven and Dean, 1996, Lundvall, 1998, Hamid, 2002)，廠商可依據特定產品的優勢，取得市場利基，其中，Allen 與 Kendall(1992)則針對不同廠商資料，進行實證分析，證明產品專業化之優勢。

此外，多位學者亦提出聚焦於產業中特定關鍵技術的特定技術專業化策略 (Malerba, Orsenigo, and Peretto, 1997, Phene, Madhok, and Liu, 2005)，

其中，Tsang(1999)以全球電腦產業零組件為例，說明技術專業化策略之運行。

另外，製造或系統設計之專業化策略在全球分工的趨勢下，亦逐漸成為重要的 研究課題，包括 OEM 策略的發展與執行，均有大量實證研究成果(Christer, 1992, Gephen and Rothanberg, 2000, Chang, 2002)，Paul 與 Bradley(1994)則從產 業發展趨勢之角度，探討製造專業化的未來發展策略；對全球分工明顯的電子 產業而言，製造專業化已行之多年，相關實證研究也極為廣泛(Hunt and Jones, 1998, Meller and DeShazo, 2001)，均為製造專業化提供大量的文獻依據。

就需求面而言，最常被提及的專業化策略為聚焦於品牌、通路發展或特定市場 需求的市場專業化(Capon, Hulbert, Farley, and Martin, 1988, Gael and Christopher, 1992, Frost & Sullivan, 2006)，此策略之重點在於市場資訊 與利基的取得，進而獲取行銷或市場拓展上的優勢；與此概念相反的是，利用 市場多角化策略而取得範疇經濟與成本優勢的多角化專業化策略(Peter, 1996, Sheth, Sisodia and Sharma., 2000, Tanner, 2001)，此策略主要著重於市場 與產品廣度所帶來的成本優勢；另外，隨著產業群聚現象於全球各地的興起與 複製，透過產業聚落所發展之資源整合，亦逐漸成為廠商發展過程中所追求的 定位策略之一(Feldman and Audretsch, 1999, Fujita and Thisse, 2002, Roy and Mohapatra, 2002, Desrochers and Sautet, 2004, Roland-Holst, Verbiest and Zhai, 2005)，此地緣策略與競爭優勢可稱為另一區域集群之專業化，例如 針對美國矽谷(Saxenian, 1994)、生技產業(Feldman, 2003)與中國大陸產業聚 落(Bai, Du, Tao and Tong, 2004)所進行的相關研究，均提出類似論點，說明 區域集群專業化之發展模式。

專業化策略為全球化競爭下之趨勢，符合「最佳的競爭即不存在有競爭者」

之競爭思維(Prestowitz, 2005)³⁶，惟對高科技製造業而言，欲發展出成功的專業 化策略，乃建構於自身核心能力與市場需求，再考量產業競爭結構，進而整合 產業鏈內、外資源(Zook, 2004)³⁷，並非任意擇施或單打獨鬥即能逕行為之；因此，

在製造業建構專業化策略的過程中，服務業平台即為一必要整合機制(Chen and Shyu，2004)，可針對廠商不同核心能力及市場資訊，整合適切外部資源而提升 廠商創新，進而由此創新差異化發展為市場客製化，終而達至最適之策略專業 化。

36 Prestowitz, C. Three Billion New Capitalists: The Great Shift of Wealth and Power to the East. Basic Books, 2005. pp136-138.

37 Zook C., Beyond the Core, Harvard Business School Press, Boston, MA. 2004.