創新的擴散

創新擴散研究始由農業領域，研究重心在探討農業上的新技術如何被農人接 受與採用的過程(Rogers,1995；McGrath＆Zell,2001)。傳統的創新擴散理論指出，

創新的最終目的是希望新事物在社會體系中散播開來(Rogers,1995)。其中對於採 用過程的定義，Rogers(1995)採用過程是「個人從第一次接觸到有關創新的訊息，

至最終採用的心智過程；採用指個人成為某種產品正式使用者的決策」。

Wolfe(1994)將組織創新的研究分類為三種面向，分別為創新擴散(Diffusion of innovation, DI)、組織創新(Organizational innovation, OI)及進程理論 (Process theory, PT)研究；其中創新擴散是指研究新事物從潛在組織使用者擴 散到其他組織使用者的接受過程型態，研究的課題在於時間與空間的擴散；組織 創新研究則探討那些因素影響了組織採用新事物的決定，研究課題在於組織採用 創新的決定因素；進程理論是研究新事物在組織內部擴散時所經歷了幾個不同的

階段，其研究課題乃是組織內部的創新過程，如表2-3所示。 資料來源：Wolfe (1994),p.433 知曉 配合 評估 說服 採用

決策

實行 確認 例行 化

擴散

(1).知曉階段：知道創新的存在；

(2).配合階段：將創新與組織的問題或機會互相配合；

(3).評估階段：評估創新的成本效益；

(4).說服階段：試圖影響組織對於支持或反對創新的態度；

(5).採用決策階段：決定採用或拒絕該項創新；

(6).實行階段：組織實行該項創新；

(7).確認階段：再次檢視創新的決策；

(8).例行化階段：持續實施該項創新，使它成為組織內的常態；

(9).擴散階段：使全部的潛在使用者都採用該項創新。

而在眾多的創新過程模型當中，最常被引用的則是Rogers 在1983 年所提出的 創新擴散模型。他將創新擴散(Diffusion Process)定義為一個新構想從創新或創造的 來源，散播到最終採用者或使用者的過程，如圖2-3所示。他認為這個過程可以區 分為下列五個階段：

(1) 認知階段(Knowledge)：

指潛在採用者接觸到創新的存在，並對這項創新有一些認知。而認知的層 次由低而高分別為對該項創新存在的認知、如何正確使用該項創新的認知 以及對創新背後原理的認知。

(2) 說服階段(Persuasion)：

指潛在採用者建立對於該項創新偏好態度的過程。而態度可分為二種，分 別為對一般變化的態度以及對某項特殊變化的態度。

(3) 決策階段(Decision)：

指潛在採用者接受或拒絕該項創新的行為。亦即經過認知及說服二個階段 的溝通之後，對該項創新做出採用或拒絕的決策。

(4) 實行階段(Implementation)：

採用者實行前述之決策。若之前的採用決策為接受，則此時採用者便開始 使用該項創新；若為拒絕，則不使用該項創新。

(5) 確認階段(Confirmation)：

指採用者希望能夠尋求更多資訊以強化對該項創新的採用決策。但是，相 反的訊息也可能使採用者改變決定。

圖 2-3 創新擴散過程模型 資料來源: Rogers(1983),p19

同時，Rogers(1983)亦指出，在創新擴散的過程中，對於各個階段的影響因素是不 盡相同的。他認為認知階段會受先前狀況及決策單位特質的影響，而說服階段則 會受創新知覺特質以及溝通的來源與管道的影響。其中，先前狀況包括潛在採用 者以往採行創新的經驗、現在面臨的問題和對於解決方案的需求、對採用創新的 態度以及社會對潛在採用者採用創新的看法等四項；決策單位特質包括社會經濟 特徵、人格變數以及溝通行為習慣等三項；創新知覺特質則包括產品相對利益、

產品相容性、產品可試用性、產品可觀察性以及產品複雜性等五項。

企業組織對於接受創新與否的影響因素與決定過程相較於一般研究個人接受 創新的決策過程並不盡相同。傳統的創新擴散理論對於探討個人可以決定採用與

否的創新事物上有極大的解釋力，但面對較為複雜的組織層級採用決策與進用門 檻高的創新事物時，其解釋力會相對下降(Gallivan,2001)。Rogers(1995)在其著 作中以組織創新性為架構，探討組織接受創新的影響變數，其中有許多部分與個 人採用新事物的概念亦不盡相同。

「組織」(Organization)是由許多人為了達成某共同目標而聚在一起工作的 集合體，有正式組織架構、成員、願景和目標組成，故擁有這些元素在透過成員 間建立不同的工作內容與職務結構而形成的穩定系統，稱為組織(Robbins＆

Coulter,1999)；組織的形貌會受到使用科技、組織策略、執行結果、管理系統及 組織成員等五方面形塑(Spano,Prastacos＆Poulymenakou,2002)。Rogers(1995)建 立健全的組織必然擁有幾項重要的元素。首先，組織必須有一個指導其行為的最 高既定目標，任何組織的建立背後都有一個必須完成的使命或目標，這個目標會 影響組織建構其架構與功能方向。其次，組織中日常運行的工作會依不同職位 (Position)與職務(Role)分配給許多不同的員工去執行。職位指在組織架構圖上 會出現的工作單位，即便員工職務異動或是離開組織，這個職位都不會隨之更動，

而任何擔任這個職位的員工，都必須執行組織或第三者對於這個職位的期望與要 求。職務就是員工依照所擔任的職位，在組織中執行應當執行的動作，依其職位 與職務，組織內部的成員都會有明確的權責區分，以維持組織的運作。

在權能區分後，正式的組織中，並非每個職位都會擁有相等的權力，相反的，

在組織架構中，各職位之間的規範相當嚴格。規定某單位必須向某單位負責，某 單位又該對誰下命令，透過組織中的權力高低建立起權力結構，確保組織的正常 運行。而後，在一個已經建立好的正式組織中，必定要有一些明確的規範與作業 程序以便管理組織成員的行為，這些確實執行的行為規範中包括了組織任用新進 成員或是解雇表現欠佳員工的明確程序與升遷獎勵等有助於幫助協調組織運作一 致化的規定。與持續強調「正式」、「權力」及「明定規範」正好相反，每個正 式組織都會有非正式的元素參雜其中，例如特定的組織氣候與壓力或組織成員間

社交關係。非正式的部分需要時間的累積才會出現，且能夠表現出組織的重要特 質，然而有些組織還是希望透過對於這些部分加以正式化，以供每位成員可在組 織內發揮最大效能。

對組織而言，為了要在變動的環境中生存，組織不但得隨時關注外界環境轉 變，更要對外在環境隨時發生的改變做出回應(Subramanian＆Nilakanta,1996)；

面對變動如此快速的環境，組織為了增加自身效率與競爭力必須接受其運作環境 上的改變(Gopalakrishnan＆Damanpour, 2000)，以求增加自身效能，以確保組織 的生存。組織接受創新事物將能有效的增進其效能(Nystorm,Ramamurthy& Wilson 2002；Mcafee,2002；Porter,1996；Rogers,1995)，透過如此的邏輯辨證過程，

我們可以得知，增進效能以求生存是驅動組織接受創新事物的動力。

Porter(1985)接受創新能夠刺激組織的效率與效能。Dewan(1998)研究美國市 場中導入創新設備的企業，其年營業額成長率高於全美國企業的年平均成長率。

從營運的觀點而言，影響組織內部效能與效率的因素是在於組織內部特質與環境 的影響(Gopalakrishnan＆Damanpour,2000)。據此邏輯可推論，接受創新與否的 決策與組織所面臨的環境與組織特質有密切的關聯。當我們發現組織所處的內、

外部環境面臨重大變化時，組織便會考慮採用新事物，以便讓組織適應變動後的 環境(Frambach＆Schillewaert,2002)。進一步研究後可發現，組織接受創新不但 只是適應新環境，積極來說，是要去改變組織所處的大環境(Subramanian &

Nilakanta,1996)，故有許多企業經理人會將組織引進或採用創新事物，視為一種企 業再造的策略性觸媒(Hailey,2001)。利用機會改變企業的營運策略取得新的內、

外在優勢。可想而知，昔日企業只要專注於降低成本便能獲利的時代已經過去 (Patterson,Grimm & Corsi 2003)，唯有不斷創新，才能掌握先機。

Kimberly(1986)組織可能是新事物使用者或發明者。同時身為發明者與使用 者、新事物發展的推手甚至組織本身就是新事物(Damanpour,1996)，組織取得創 新事物的來源可分為模仿、取得及內部生產(Gopalakrishnan＆

Damanpour,1998)，組織取得創新的方式亦會影響組織接受的廣度與深度。模仿是 指組織看到其他組織內部有良好的措施或制度，便模仿引進組織。取得則是向其 他組織購買相關的新產品以改善組織內部的營運與效率，內部生產就是創新的源 自於組織內部的成員，有產品或是管理上的新概念；由於內部產生的創新事物自 發於組織內，不若前兩者需要針對組織內部的環境改良與適應，因此組織接受的 速度與廣度會較快。目前台灣企業與RFID系統的關係應該是新事物的使用者，而 導入RFID的方式絕大多數屬於「向外取得模式」，也就是向組織外的相關業者取 得設備。