影響創新擴散的因素

擴散(Diffusion)指某事物透過特定管道，經過一段時間之後，傳達到社群中 成員的過程(Rogers,1995)。依據創新擴散理論，影響創新事物擴散過程的因素可 分為五個基本元素：(1).創新產品特性(2).溝通管道(3).社會體系(4).時間 (5).

接受者特性。如下所述：

(1).創新產品特性

Rogers(1995)個人或組織在決定是否採用新事物時，通常會考量新事物能否 帶來相對利益，新事物與先前使用經驗與概念相容度、新事物在操作上或概念上 複雜度、新事物及其所帶來的效能和利益可觀察性、以及使用者在決定採用新事 物前是否有機會試用等因素，並且影響其接受意願，Rogers(1995)也認為在影響 創新的因素中，新事物的創新特質，應有49%到87%的解釋量(Volink＆

Midden,2002)。

(2).溝通管道

創新在市場擴散的快慢與產品訊息的傳播管道有關。傳播管道大致可分非人 際來源與人際來源，前者如廣告，後者如非正式意見領袖。Rogers(1995)曾比較 傳播媒介與人際傳播的特性，結果發現傳播媒介對於改變認知較有力，而人際傳

播對於改變態度和行為較有力。

(3).社會體系

理論中提到社會體系是新產品擴散運行之環境，即指新產品發生的所在。

Rogers(1995)在這部分討論了幾個主題：第一、社會結構是否會影響新事物傳播？

因為來自不同社會結構或組織的人，判斷新事物的參考架構以及接受的速度不會 相同。第二、社會規範對新事物的傳播有何影響？社會規範有可能是新事物傳播 的助力或阻力。第三、「意見領袖」和「改變策動者」扮演何種角色？這兩類人 通常都遵守社會規範，所以他們會視社會規範而鼓吹或反對創新。第四、對新事 物的決定型態如何？社會成員可能在社會結構或規範的影響下自行決定，或是社 會成員達成集體共識後一致採用或拒絕新事物。

Rogers(1995)針對組織特性與決策建立方式不同，歸納出組織面臨是否採用 創新事物的抉擇時的四種決策模式:任意式(Optional)、集合式(Collective)、授 權式(Authority)與延續式(Contingent)。任意式決策方式是由組織中特定的個人 決定整個組織是否採用或是拒絕新事物的導入；集合式是由整個組織成員共同決 定導入與否；授權式為較折衷做法，少數權力較大的成員或是部分對於該事物學 有專精的專家在組織授權下，有權力決定組織是否導入新事物；延續式注重組織 上級單位決定採用後，組織內中下級單位所可能產生接受或抗拒的反應。

(4).時間擴散

Rogers(1995)在創新擴散模式中認為，當消費者決定是否採用新產品前會經 歷五個決策階段：分別是知曉、說服、決定、施行、確定，簡單的說就是個人從 接受到創新產品的訊息，歷經思考試用與否，決策到最後決定是否採用之間的五 個階段；組織採用創新事物與最終導入決策的過程，一般運用在個人接受創新事 物的接受模式由科層制度影響，因此兩者並不相同，而且後者也較為複雜。基本 上該流程可以分成另外五個階段:議題設定(Agenda-Setting)、套用組織採用新事 物決策流程(Matching)、重新定義(Redefining)、確定(Clarify)以及常規化

(Routinizing)；前兩者稱為前置作業階段(Initiation)，後三者稱為應用。

導入階段(Implementation)：議題設定階段，當組織因為自身的問題而產生 對某創新事物有需求時，就進入在組織接受創新的過程的第一階段，在這個階段 中，組織一方面開始釐清自身遇到的問題與解決問題的優先順序。另外，組織則 會開始搜尋組織內外是否有潛在的創新事物可以解決組織所遇到的困難。

套用階段：檢視組織遭遇的問題與創新解決方案的可行性，當組織認為有某 項創新事物可能解決組織所遇到的問題時，會透過一個經過設計的計畫流程，將 組織的問題概念化，並且嘗試著去研究這項創新事物是否適合解決組織所遇到的 問題，當然，如果經過評估後發現不適合，組織會在這個階段就會否決採用的可 能性。

重新定義階段：經過議題設定與套用階段後，能夠通過組織評估的創新事物 將被組織引進，由於每個組織有不同的問題與架構，因此從組織外引進的創新事 物必須經歷過一段類似新進員工「社會化」的過程，這個階段便稱為重新定義階 段；但是新事物導入組織的社會化是雙向的，除了創新事物依照組織需求與任務 改變型態外，組織的基本架構與價值觀也必須依照新事物的特質而改變，在互相 磨合(Run-in)後，組織與創新事物都能發揮最大的效能。

確定階段：當創新事物在組織中推廣一段時間後，組織中的成員應該都已經 知道這項新事物，但新亊物為組織帶來的不確定性也會在此時顯露出來，因此，

成員會開始專注在新事物的效能以與表現上。此階段，組織成員會開始對新事物 的實際作用感到疑惑。如新事物的運作方式、運作的目的、能夠為組織帶來怎樣 的好處與影響，更重要的，這項新事物會為成員帶來什麼影響，這都是成員在這 個階段中會疑惑的，透過人際傳播的管道組織成員會互相討論這項新事物，利用 這個方式，讓新事物慢慢的融入組織的架構與日常作業中，就是該階段的重點。

常規化：組織引進的新事物已完全融入日常運作，並且不在具有與組織分離 的特質，也不再被組織與成員視為“新”的事物，這表示該創新事物的導入過程

已經進入完成階段，內化為組織的一部份。

(5).創新接收者特質

無論個人或組織接受創新事物，在此模式中「知曉」階段前尚有一些影響決 策的情況，如先前的使用經驗、對需求及問題的認知等。決策者本身的特質亦會 影響知曉階段的訊息接收(Lal，1999)。採用者對創新本身的認知（如相對利益、

相容性、複雜性等）亦在「說服」階段深具影響。在整個過程中，市場與消費者 的溝通扮演相當重要的角色。

Rogers(1983)對新事物的擴散，將個人與組織接受創新性的程度分為五類，

原則上創新者被認為是比較具冒險精神，也是創新性格比較高的一群人，相對跟 進者與落後群被認為是較傳統保守的消費者。體創新擴散曲線中，創新者在所有 接受創新性產品的消費者中佔前不同新事物採用階段採用者的2.5%、而早期採用 者則是其後的13.5%、早跟進者34%，晚跟進者34%、落後群16%。

圖 2-4 不同新事物採用階段採用者分層圖 資料來源： Rogers (1983),p.35

創新者又稱科技投機者，係指在新科技剛萌芽時，就搶先採用者。Srinvasan, Lilen＆Rangaswamy (2002)針對預測組織接受創新事物建立新的指標，他的研究 中稱這些會率先接受新事物的組織為「科技投機者」(Technological Opportunism) 此概念下，Srinvasan et al.(2002)強調組織對於組織內外出現的新科技，是否 具有能夠適當的感知(Technology-Sensing capability)與回應

(Technology-Response capability)的能力和組織特性有正相關。對組織未來的 規劃、管理階層對科技的認知與非集權式組織文化等，大致在Rogers(1995)的創 新擴散理論討論範圍內。