4.1 個案背景介紹
4.1.3 創新機制平台 IMAX
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
4.1.3 創新機制平台 IMAX
工業電腦為眾多設備基礎的核心，可以涉獵的領域很多。長年以來，研華採 用併購的方式快速將產線擴大到涵蓋整個面相。但是當組織規模已經擴展到35 個 事業部時，組織創意就無法只靠高階主管決定了。必須讓每個組織有自己發展的 空間，高階經營者轉而擔任支持和指導的角色。
2008 年，研華向 IBM 取經引進年度策略規劃活動 ABP（Annual Business Planning），協助主管進行中程的事業規劃，這套方法包括市場競爭分析、未來趨 勢研究、產品規劃、組織調整等。每年的七月，研華科技全公司產品部門主管都 需配合提交ABP。運作三年後，研華發現 ABP 的年度規劃較偏重既有產品與系統 的微調，卻難以提出突破性的新構想。
2010 年，研華董事長劉克振構思出 IMAX 機制，作為啟動企業創新的引擎。
IMAX 創新四大機制，分為對內與對外。對內的活動有內部育成（Incubation）以 及聯盟外包（Alliance/Outsourcing），對外的活動則可選擇併購合資（Merge &
Controlling Joint Venture）或是新產品開發（eXtreme product 或 X-Product，含新產 品早期設計 Early Design）。這四項活動總結了各事業部的創新行動，也提供高階 主管一個全方位的視野來思考研華未來的創新方針。自此，IMAX 成為研華內部 持續開放創新的重要引擎。雖取名 IMAX，但並不是規定所有創新規劃一定要遵 循I-M-A-X 的順序。
圖表 9：研華 IMAX 規劃藍圖
I & A：Inside-Out M＆X：Outside-In
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
最初IMAX 是放在 ABP 中的其中一章節，2013 年劉克振董事長有感若同時在 思考年度經營計畫時撰寫 IMAX，有可能侷限創新的想像空間。因此各產品事業 單位改由每年五月事先提出年度IMAX 計畫，在於七月提交 ABP。各事業群的財 務夥伴（Financial Partner）會協助彙整 IMAX 資料，並交由劉克振與各事業群主 管評估。IMAX 提案可由牽涉到的部門層級高低分為三類。第一，層級由產品研 發單位自行開發（以●表示，PD Level，Product Division），第二層級由事業群階層 負責（以★表示，Group Level），第三層級由總部負責跨部門協調（以★★表示，
Corporate Empowerment）。
當個事業單位為數眾多時，企業高層要由內部看到準確的併購機會並不容易，
必須要靠「潛在水裡」的各個部門提出。「IMAX」平台可以鼓勵基層同事提出購 併和育成的機會，提昇大家的企圖心，讓研華上千個業務接觸到的購併機會都有 發生的機會。換句話說，IMAX 是一個由下而上的提案機制，目的在鼓勵最接近 市場端的研發工程人員，自主性地提出創新個案。
圖表 10：研華 IMAX 執行績效統計
在2011 年到 2013 年間，研華已收集 221 項提案，持續列入創新追蹤者有 81 項，實際執行有44 件。IMAX 的創新機制，除了可以由內部育成、併購合資，策 略聯盟與新產品研發等四個面向來思考外，還可以由「內部自主研發」（inside-out）
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
與「導入外部研發」（outside-in）兩個面向思考創新。內部自主研發結合內部育成 與新產品研發，外部研發是透過併購合資與策略聯盟注入外部創新構想。在IMAX 四個方塊空間上，由 I 和 A 是「Inside-out」，由 M 和 X 是「Outside-in」。這樣的 構思是為了讓部門主管去思考如何透過 IMAX 取得新資源，並分析如何策略性地 引導資源的流動。
IMAX 的第一種作法是內部育成（Incubation）。當事業群在發掘創新契機後，
可以先在內部育成新單位。以研華在2012 年彙整的 IMAX 提案為例，各事業群都 提出產品與技術研發相關的內部育成。網路與通訊事業群（NCG）準備在大陸昆 山與上海設立研發中心，並請總部指派高階研發主管。工業自動化事業群（IAG）
擬在北京成立能源部門。嵌入式電腦系統事業群（ESG）要在台北與上海之間，就 客制訂單的服務系統（DTOS，Design to Order Service）建立跨城市協調中心。以 上三個事業群都提出要在大陸設置新部門，高階主管便可聚焦大陸市場，進行整 體佈署。
另外，也有事業群提出要設立新興領域的研發部門。例如，工業通訊部門
（ICOM）要設立智慧型錄影專案團隊。嵌入式電腦系統事業群（ESG）提出設立 雲端服務中心。服務自動化事業群（SAG）擬設立數位看板的跨部門產品技術審 查。電信通訊設備單位（AMC）提出要籌組 Android 平台的跨部門委員會。
IMAX 的第二種作法是發動併購（Merge）。事業群可以併購通路商、供應商、
競爭者，或選擇入股或成立合資企業。例如，工業通訊部門（ICOM）提出併購一 家供應商以支援智慧型錄影的解決方案。工業自動化事業群（IAG）擬與一家自動 化公司建立合資企業，以服務亞洲或歐洲以外市場。嵌入式電腦系統事業群（ESG）
擬在歐洲與日本各併購一家通路商，強化解決方案。研華這年度的併購案似乎是 以服務特定市場或支援領域技術為主。
IMAX 的第三種作法是策略聯盟（Alliance）。事業群可以尋求成立外部研發聯 盟、技術合作或外包，也不排除跨部門合作。例如工業自動化事業群（IAG）提出 與工業通訊部門（ICOM）與服務自動化事業群（SAG）合作方案，研發工業規格 的無線解決方案。另外服務自動化事業群（SAG）提出與電信通訊及醫療計算平 台（SAG-AMCDMS）的聯盟計畫。由此觀之，研華這年度的策略聯盟是以跨事業
‧
群的平台建置為主，目的在研發整合與資源共享。Alliance 和 Merge 最大的差別在 Alliance 是建基在以自己的資源為主，並與外部資源合作，發展出新的局勢。但是 Merge 是帶入一個互補者，補足欠缺的部份。
IMAX 的第四種作法是產學合作（X-product）。事業群可以尋求改善即有產品，
或是與其他學校單位進行創新產品研發。例如，工業自動化事業群（IAG）要研發 智慧型物聯網的感測裝置。嵌入式系統事業群（ESG）提出刀鋒伺服器研發計畫，
並導入標準品。服務自動化事業群（SAG）則希望研發 Android 系統的手持裝置，
專用於醫療設備上。
不過早在研華導入IMAX 機制以前，研華內部早已有一套非正式的 IMAX 創 新機制。例如為了取得垂直領域市場的知識，併購屏通、圖控公司等（Merge）。
為即時服務大陸華東所的COM Module 客戶，研華特別與主要經銷商新賽達、上 海福升建立聯盟合作關係（Alliance），以確保即時貨源提供。這些作法都是IMAX 創新機制的有效應用。
圖表 11：研華 2012 年整體 IMAX 提案彙整
I：Incubation 內部育成 M：Merger & Controlling JV 發動併購 IAG：設立北京能源部門
ICOM：設立智慧型錄影方案團隊 ESG：IPC/HPC 延伸的雲端服務 ESG：設立上海/台北 DTOS 研發架構
X：X-Product 產學合作 A：Alliance and Outsourcing 策略聯盟 IAG：研發智慧型物聯網感測裝置
ESG：研發刀鋒伺服器產品，導入 ES 標準品 SAG I：研發 Android 手持裝置，專用于醫療應 用
SAG II：強化 SAG 與 AMCDMS 兩部門的聯盟 IAG：建立 IAG/ICOM/SAG 三劍客聯盟，開發 工業規格之無線解決方案。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
4.2 Web Access+ 聯盟的逆轉勝