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第三，整合關鍵資源。根據上述所說，在規劃 IMAX 時必須要有策略觀，要 有效地引導企業內關鍵資源的流動與整合。不過並不是所有部門跨部門整合的方 式都要一樣。有的部門發展已經到了瓶頸，需要總部給予一些方向指導。這種的 可以先由事業部（BG，Business Group）提出 IMAX 架構，讓內部 PD 的資源先行 整合。有些亟欲知道軮了解垂直市場的部門，則是用行業別（sector）或是某個單 一議題的方式來思考。像是併購一個廠商後如何發揮最大的效用，或是該如何取 得某位關鍵客戶，亦或是鎖定某科技趨勢主題（例如，雲端科技、車載電子等）
來進行跨部門IMAX 規劃。
IMAX 不只是一張各部門的年度創新提案清單，實則醞釀龐大的開放創新商 機。一則，IMAX 可以幫助研華尋找未來 3~5 年的研發創新引擎，由 IMAX 四個 象限中，研華可以交叉搜尋各種創新潛能，而非各自審核四個獨立象限的年度目 標。換句話說，由短期創新到中長期的成長動能，是IMAX 可以發揮的創新空間。
其次，IMAX 有助於重新盤點企業研發資源，將相似性或具有互補性的創新提案，
重新整合，以提高資源運用效率，進而創新資源運用彈性。最後，IMAX 也是一 張創新綜效表，由各部門創新提案中，主管可以思考各種截長補短的可能性，甚 至看到創新缺口，提出更具綜效性的全新提案。
5.3 研究限制與未來方向
本研究仍存在一些研究限制，未來期望透過這部分的討論，提出對於後續研 究方向的建議，以進一步豐富開放式創新在競爭狀態下的內涵。關於研究限制主 要以下有二點，並針對限制提出後續研究建議。
首先，本研究對研華合作夥伴的調查略顯不足。合縱聯盟是開放式創新中很 重要的策略之一。在未來研究上，若能針對合作夥伴有所了解，了解雙方的關係 和資源的互換，能夠更了解兩個資源都處在劣勢的單位，如何透過開放式創新重 新建構資源。另外研華本身與大量的下游廠商合作，許多產業研華是不會想要佔 據垂直領域的，而是希望用硬體供應商的角色，協助下游的系統整合商成長，達 到百花齊放的狀態。未來如有機會能夠在深入探討研華與其他單位的合作關係，
將能更加了解開放式創新對於研華的重要性。
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其次，本研究分析的 IMAX 運用限於提案前的規劃，然而各部門主管即便能 夠有系統的分析每一個產品區隔的動態競爭，在最後的提案階段，仍免不了要與 其他的部門爭取總部資源。本研究探討的部門主管盤點自身資源，進而提出另一 個策略思維回應市場，但研華對於 IMAX 脈絡化的行為卻鮮少討論。最明顯的問 題在於檯面上IMAX 和檯面下 IMAX 的差異。為什麼機制導入研華時會出現這樣 的問題，還有什麼能夠修改機制的行為，促使更多部門能妥善運用 IMAX。未來 如有機會深入了解從規劃到執行的過程，才能更了解開放式創新在實際運用上要 注意的地方。這是本研究不足之處。
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陸、結論
孟子說說得好，生於憂患，而死於安樂。英雄往往出於亂世之中，智慧常常 啟迪於困境之間。逆境之中，我們才會非常仔細的盤點本身所有的資源。因此在 不了解對手的狀況下就貿然展開各種創新，是不明智的。不管是對外採購專利技 術、與策略夥伴合作商業模式、透過使用者共同創新產品或者建立新服務模式，
這些手法本身都沒有錯。但是不了解為誰而創、為何而創，如此所做出的開放創 新可能就會失之毫釐、差之千里。
如James March 所說(March, 1991)，開放創新有兩個重大的原則，對內要發掘 自己的潛能(Exploitation)，對外要探索未知的能力(Exploration)。開放創新要對外 探索，就要尋找新機會、要冒風險、要實驗、要彈性應變，另一方面也要充分發 掘潛能，像是改善效率、增強執行力。一個企業需要選擇如何將它的資源有效的 配置在對外部的探索，或者是對內部的發掘。過度的將資源配置在內部的發掘，
而忽略對外的探索，將會導致組織的僵化以及弱化對外的調適能力。但是反過來 說，如果過度的對外開放，卻忽略了發掘自身的潛能，那麼會可能一味地追逐天 邊的星空，而忘卻手邊的珍貴寶物。開放式創新固然值得我們效法與學習，讓我 們更有系統的對外探索，引進更多異質的知識，取得企業本身無法達成的技術，
但是開放創新也可能是發散、失焦而對企業本身無法產生具體的效益。本研究點 出，對外的開放創新必須要謹慎的考量對手的競爭態勢。同時對內的發掘也要結 合對自我資源的建構。對外的探索是不可以離開對內的發掘，對外和對內也不可 以離開對競爭者脈絡的掌握。面對劣勢的時候，也不僅僅只是資源的配置問題，
更重要的是，弱勢者如何能夠衡量局勢，重新建構資源以及資源應用的方法，進 而改變強弱勢的落差。
因此，研華所需要的可能不是提出更多的 IMAX 矩陣表，而是設計一套學習 的機制，讓各部門主管能夠在每年規劃 IMAX 之前，很有系統的相互學習，分析 每一個產品區隔的競爭動態，充分瞭解市場上的競爭者、供應商、合作夥伴、客 戶之間的互動關係，最後所提出來的 IMAX 才能反應市場的競爭局勢。而且，研
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華也可以考慮在了解競爭動態的過程中，邀請各行業的專家參與，分析競爭動態 的過程。這樣透過跨部門的學習以及跨領域專家的交流，再去企劃開放創新的做 法，將可以大大提升IMAX 的企劃品質。
過去，研華在產學合作這方面，大多只是邀請工業設計的學校合作。未來，
研華也可以考慮如何透過產學合作讓主管以及培訓幹部參與競爭狀態的分析。研 華在過去的三十多年中累積了許多優異戰績。這些戰役的智慧很可惜尚未被有系 統地記錄下來。我們可以發現研華內部有不少 IMAX 的領先使用者，大多是對競 爭狀態有深入的了解。如果將 IMAX 的領先使用者經驗記錄下來，撰寫為案例，
這樣不僅可以累積過去的組織記憶，也可以協助未來的員工能夠更快的進入狀況，
將創新機制的功效發揮到最大。而且，在工業電腦如此競爭的市場中，人才的傳 承更加重要，如果未來主管能夠更快的掌握 IMAX 的功效，他們便可以為研華創 造出亮眼的佳績。
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參考文獻
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附錄
附錄一、研華科技IMAX kick-off meeting 會議記錄 與會成員：劉克振董事長、研華同仁等八十五位
研究人員：蕭瑞麟教授、歐素華博士、楊純芳、陳穎蓉
開會日期：2013-03-11（周一）時間：16:00-18:00 地點：研華內湖總部 主題：IMAX 啟動會議參與觀察。
--- 一、IMAX 提案說明（研華同仁）：
簡介 IMAX 與作業時程，另由華冑設計師介紹 Early Design 與 Design Thinking。
二、個案教學（蕭老師約兩小時）：
帶領研華同仁討論台灣大車隊個案，解析計程車司機的工作脈絡，了解個案 調查方式。會後由董事長帶領討論該案例對創新的意義。
三、討論意見與回饋：
同仁討論（一）：希望可以讓一兩個SBU（Strategic Business Units）合起來提案，
或由跨事業部門共同提案。因為各事業部有些是做板端的、有些是做系統的，每 個部門能創新的空間不同。例如組件類部門是很不容易創新的，而系統面部門就 比較容易創新，所以希望可以打破每個事業部都要提案的規定，讓可能互補的部 門一起合作，針對客戶需求提出創新案件。
同仁討論（二）：大家在思考創新的時候，並沒有從一個系統去發想創新策略，而 且時間也很短。我聽完台灣大車隊的研究，覺得我們提出的創新都很淺，就連Early Design 都太學生導向，導致成效不彰。公司是否能先設定幾個議題，再讓 BU 去 發想，確保他們的IMAX 創新提案是有具體的依據，而不會是發散的想像。
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同仁討論（三）：我想各個事業部都有想要成功的使命感，會想做出更好的產品。
要由基層創新，首先同仁要把上進的使命感，轉化為會想主動幫客戶解決問題的
要由基層創新，首先同仁要把上進的使命感，轉化為會想主動幫客戶解決問題的