創新發展的歷程

所謂創新發展被認為是回歸教育本質的思考，是以學習為本位、學童為主體 的思考，故創新發展的源頭似乎應由對教育本質的反省開始。

與其說創新，我個人的認定是把它定位為「回歸」，回歸到兩點：第一、教育的 本質；第二、回歸到基本的問題──學校是什麼？那我先從第一個「教育的本質」

來談，我到這個學校之後，也一直帶著我們的同事在思考：除了每天打開課本第 幾課第幾課、規定作業、批改作業之外，其實教育它應該有更多的面貌，包含了 我們所謂對知識的定義，然後包含了我們所謂的一個教學或是學生發展的可能。

那麼我們也從這裡去嘗試，從第ㄧ個「知識的定義」來講的話，除了課本這種套 裝的、大家、全國的、在國小階段接受的之外，我們有沒有可能運用在地的素材 傳達出與在地情感連結的這種生活經驗？能不能變成知識，這是第一個。再來是 在地的素材能不能引起普遍性的能力？這是我們一直在思考的部份(05PM1)。

當一個學校在面對問題，有效的解決問題就是創新。最新的研究也顯示，不是只 有推出新的東西才叫創新。你有效的思考去解決問題，就是創新了（C19P）。

一、危機促動改變的契機，具體的政策支持發揮推波助瀾的效果

招生一定是我們的壓力；可是這種壓力我們覺得是種挑戰。有壓力我們就會提 出我們不同的遠景，有壓力我們就會去想出不同的想法；這是一個挑戰啦，我 認為是挑戰，不是困境……學校要不要永續經營就是我們想去創作它是什麼樣 的價值，讓別人認同才會來(02PM1)。

危機也就是轉機，如果優質轉型計畫沒有很成功，當然很合理的裁校，大家沒 有話講，大家在這個背水一戰的情況之下，它就要去做一些改變(04PM1)。

裁併的危機，形成一個認同，認同這個學校，我們學校有認同，當你到我們學 校的時候，你要知道我們學校有一個危機，所以說我們每做這個，不是說我們 有沒有，因為危機就產生我們那個……我們的一個契機出來……

最重要的是說，形成一個組織的那個內部那個動力這樣，這子我是覺得最能維 持長久(09CM1)。

我覺得很多老師就是很被動，你沒有在後面推一把的話就是不動，那有些人就 是推了他就好像慣性一樣會一直慢慢的一直往前進，我覺得有的人是這樣子 啦，那是看每個老師的個性，那我是覺得這樣子推的力量是好的，但是我是希 望這樣子的力量是持續的(04TF2)。

過去，政府的教育改革政策，如：小班教學、九年一貫、開放教育的試 辦等經驗，皆墊定了偏遠地區小學特色發展的基石，而近年來教育部積極推 動的活化校園、特色發展方案，以及若干縣市政府在裁併學校之前，先給予 上位支持政策如優質轉型方案等，提供專業陪伴、課程工作坊等實質的輔導 策略，使偏遠地區小學僅管裁併危機猶存，卻能如中度干擾假說之謂，形成 有益的良性擾動，反而為教育現場注入活水源頭，展現出活力與生機。

小班教學的政策它也是一種活化課程教學的展示，那一年學校在過去基礎上有 再研發一些新的教材，不過規模都比較小(04PM1)。

因為有這些優質轉型政策，然後有這個生存壓力，才會接著做改變。如果說沒 有什麼後面的動力的政策，請問他有什麼理由去讓他改變什麼？那些都是精神 講話啊，比如說我叫老師要提升專業啦，校長要在任期內提升學校效能，這些 都是很空泛的理想你知道嗎？(04PM1)

校長在做領導的時候，他隱約的還是可以用一些這個所謂的危機，或者甚至是 壓力去帶動這個團隊，當然這個東西是我們最不願意拿出來的，就是「喔，你 不動，你們學校就會被裁併」這個話是不用去說的，因為這個是壓力是存在的，

而且是所有同事都能感受到這個壓力的。那這對於領導者來說是好事，因為他 有外面的壓力在，而不是單單由領導者說我要做什麼，然後大家來做，不是，

而是大家有個默契：也許還有某個危機在，大家要來一起動(05PM1)。

藉著這樣的計畫，比較有一個堂而皇之的理由去引發教師們、激勵他們去做一 些事情(04PM1)。

因此危機形成轉機，因共同的危機意識，激發學校整體動能，尋求改變與 生機，但是裁併危機也並非學校創新發展的唯一理由。

1.對學童與地方的使命感

竟然還有這樣的地方、還有這樣的小孩子，為什麼他們的文化這麼不利，

有點類似次等公民這樣，所以那時候本來想待個一兩年，沒想到一待待了 七年，之所以會再回來也是想說，是不是能帶著社區一起做成長，那這算 是我們的一種教育良心啦(01PM1)。

其實說真的，講實在話，因為我不是當地人，我不是像別的老師在這邊很 久，所以跟這邊其實是有很深厚的感情。那因為我是一個外地來的教師，

在這邊要澄清一下，因為我的壓力不是來自於裁併校，我那時候當然是想 說裁併校如果裁掉，我可能要去其他學校了…後來開始在轉型之後，因為 去上一些研習，吸收到一些新的知識後，真的是覺得說，我自己應該是要

幫學生多做一些什麼。所以我的壓力是來自說，我應該要帶給學生更多東 西。我的壓力不是來自於裁併校(05CM2)。

慢慢感情就放下去了，你放下去你走也走不掉呀，有時候，就一些東西你 就慢慢把他接下來，接下來之後我覺得說，我有這個責任(09CM1)。

最主要是這邊的小朋友，我是覺得……因為，之前當導師的時候，我是覺 得……我會填來這邊的原因也是因為覺得，小學校其實他有一個滿可貴 的，就是這邊的孩子比較純樸，其實他們資源比較少，更需要有人去關心 他們(09CM2)。

除了一個就是說，初任校長的熱忱、熱情，一個人的個性使然之外，其實 我覺得最重要的還是一個對社會，對教育的責任感(03PF1)。

2.視為教育理念的實踐場域

其實當年在這邊就有一些的想法想要做，但是因為職務上的關係，所以有 些東西還是要遵從長官的指示，所以那時候就沒有做到，就利用這個機會 回到這邊來(01PM1)。

我發覺在資源越偏遠的地方，越容易說把我以前教育讀的東西，把他慢慢 去實現(09CM1)。

如果說真的是裁併校，我不在這個學校的話，我去其他學校，我的能力會 不會被拉低，我比較在乎的是我自己的能力啦。那其實我這個隱憂已經很 久了，我不像他們新進人員學習能力比較強，我已經有年紀了，老了，所 以我是蠻擔心我能力不足，所以對我自己的能力有緊張。所以剛開始我是 有興趣，那我一直想把這塊地去把它加強，是想要提升自己的能力所以我 會常常自修(05CM3)。

尤其小學來講，中小學都一樣，去的校長都是年輕的、第一代校長去的，

他們是最敏銳的，他經驗可能沒那麼多，但是他們的熱情、他們教育的觀 點是最能改變的，那你去那地方裡面要給它支持啊，然後做這些轉型，否 則的話，一個任期三年到四年，去那邊就是坐以待斃啊！斃有兩種斃啊，

一種是新台幣啦，領薪水嘛，學校根本不要做什麼，學校也不用什麼事啦，

反正薪水就給我了；還有斃是什麼，你的創思，去當校長是要有熱情的啊，

我好不容易考上校長才去做，發現龍困淺灘，比如這樣說，沒什麼好做的，

那個心思就死亡了(12PM1)。

二、學校的改變由教育現場的對話開始，由共同參與開始

再生的契機源於改變的意願，組織的改變從對話開始、從赴諸行動開始，

於焉才有重生的可能。

改變學校的方法，最快的捷徑其實就是學校文化的改變，那學校文化的改變 說難很難，說容易其實也不難啦，事實上學校文化的改變有兩個訣竅，就是 說從學校的對話開始，討論然後對話，以及學校的行動，比如說課程跟教學 的行動，這個部分去切入，學校文化很容易就改變了(04PM1)。

很重要的就是，這個特色，你要發展的特色有沒有去結合在地的一個環境，

有沒有跟老師有一個共同的一個概念的達成，共同的一個想法的型塑，這是 一個很重要的，如果只是一昧的說哪裡有什麼經費我就來申請，那可能執行 完了，沒有經費了，沒有後續了，就停掉了，那就是一個資源上投入的一個 浪費，所以我是覺得在做任何的一個規劃或發展之前，還是先想一想說在地 文化怎麼搭配進來，或者是說學校老師的專長，或學校老師的專長與老師的 興趣搭配在其中，或許才能真正達到永續經營下去的一個目標(07PM1)。

每一個方案，我們每一個老師都會去參與，因為如果沒有實際去參與的話，

你不知道他困難，或者說適不適合人家，只有口語的或者書面資料的話，我 覺得說不切實際，我有實際參與的時候，你才知道困難點，那有困難的時候 你才會突破呀(09CM1)。

三、組織的動能來自於領航者

創新發展方向的確立與行動的開展需由領航者帶動，領航者不必然是校 長，校長也許只是朝學校既定的航向前進，但是其領導特質確實會影響學校 在創新發展上的動能。

領導特質會影響一個組織氣氛(02CM2)。

一開始，我們老師的原動力說真的啦，真的是源自於校長，因為校長總是就 帶頭就衝啊，跑啊，就每個學校都說我們學校很衝，就是用的很誇張這樣子，

那因為我們校長他，他就是非常的有實踐力，我就說他只要他說出來的話他

那因為我們校長他，他就是非常的有實踐力，我就說他只要他說出來的話他