創新管理的管理功能運作

2.8.1 創新管理的組織設計

組織是結合人力、財力、物力與知識的系統與外環境的社會文化、政治法 律、經濟及技術變化、市場需求等互涉，並經由組織經營管理、產銷分配、協 調整合、技術創新等活動，以維持企業的適應調整及目標達成，因此在組織設 計與外在環境互涉，與運作上則有下列需求

1. 企業對創新管理組織設計的認知 (1) 開放性組織文化

(2) 有效率溝通 (3) 顧客為本 (4) 全面思考方式 (5) 質量一貫性

(6) 創新的合理報酬率 (7) 消除成員個人不安全感

(8) 對員工反覆灌輸追求意志、不斷學習 (9) 團隊目標與獎勵

2. 創新管理組織設計的要領

(1) 高階主管的謙虛公開、開放態度及支持性領導，並認同：

(a)創新與企業結合

(b)創新成為企業內部專業要求 (c)支持創新並予獎勵

(d)強化企業進取精神 (e)評估創新的報酬率(ROI) (f)新的獎勵方式

(2) 管理階層的積極、支持態度與激勵

(3) 專案經理體認創新的重要性，建立共識，任用熱忱成員，身體力行及 投入創新。

(4) 團隊成員樂觀、自信及進取、並不斷學習。

(5) 建立新指標的組織設計。

3. 政府對企業創新的態度

(1) 建立國家及創新系統及專責機構，從事創新知識的創造、儲存、應用 及移轉。

(2) 整合研究機構、大學、企業共同研發。

(3) 提供支援創新之人才培訓、技術訓練、實驗室及市場相關資訊服務。

(4) 技術擴散、授權與採用的規範與保障。

(5) 改革稅法，優惠獎勵。

(6) 改善企業經營環境。

(7) 建立國家級創新獎。

(8) 高級政府主管的全力支持。

4. 業界互動的要領

(1) 參加創新產品會議。

(2) 成立業界創新委員會。

(3) 拜訪國內外高科技實驗室。

(4) 共開發新產品。

(5) 建立創新標準。

(6) 科技人才在學術研究機構與業界間流動。

5. 默克公司(Merck Inc.)組織設計五項規則 (1) 維持學習氣氛。

(2) 允許任務具有彈性。

(3) 容許失敗。

(4) 提供進行個體計畫的自由。

(5) 減少管理分心。

6. 創新管理的組織形態與要求

(1) 結構化與動態化，組織職能的革新強化。

(2) 功能化與矩陣化，專案管理的整合應用。

(3) 風險管理與技術風險規避組合。

(4) 研究發展(R&D)與開發機構配合。

(5) 作業管理與管理型態的適宜調整。

(a)專制型 (e)專案矩陣型 (b)父導型 (f)變形蟲型 (c)諮詢支持型 (g)網路型 (d)團體參與型

(6) 企業再造(BPR)與重整(建)機構。

(7) 企業資源規劃(ERP)，供應鏈(SCM)與跨職能企業整合。

7. 創新管理的組織運作

(1) 組織必須接受創新，並視為機會，承擔創業的難鉅任務，及制定培養 組織內創業氣氛的政策與實務。

(2) 組織必須有系統的衡量或評估方式，測試創業或創新的成效，並培養 有系統的學習能力。

(3) 創業型管理必須明確訂出專辦創新組織的結構，任用與管理、津貼、

激勵及獎勵等實施辦法。

(4) 創業型管理中，應存有避免的禁忌。

2.8.2 企業高階主管對創新管理的認知與態度

企業高階主管對創新管理必須具備下列認知與態度：

1. 認知

(1) 企業主管有樂觀及積極進取的態度，領導企業走向正途。

(2) 企業全面認知新產品開發策略，確保企業穩定收入。

(3) 企業均衡組合新產品與技術，適當分派資源組合。

(4) 發展正確創新策略，顧客導向的發展過程。

(5) 全心投入的團隊運作、集中化、跨職能及科技整合。

(6) 建立創新的評估管理方式，使團隊創新受到規範，成員具有創新應有 的價值觀。

(7) 獨立的創新管理程序，清楚的目標定義，明確的解決方案及應有更佳 方式的信念，並高度接受。

2. 態度

(1) 信任創新團隊的專業經驗與學問。

(2) 積極、樂觀、全力支持，並允許失敗。

(3) 長期預算、人力及 R&D 經費的投入。

(4) 肯定、獎勵與尊重創新成果。

2.8.3 企業高階主管對創新管理作法的要領：

企業高階主管對創新管理，除具備正確的認知與態度外，亦必須採取適宜 的作法，惟時常面臨下列的限制與障礙，必須克服：

1. 企業經營環境多樣化，動態化的未來趨勢。

2. 組織功能配合與整合，成為成敗關鍵。

3. 組織成員習慣問題的障礙突破。

4. 創新團隊對創新共識的挑戰。

5. 創新人員人格特性的認識與調整。

(1) 有創造人力常累積大量不相關的觀念，須將其組合，提供其新理念的 環境。

(2) 有創造人力常先知先覺，不易合群。

(3) 有創造人較衝動、抽象及好幻想。

(4) 有創造人對事務看法較直覺，不肯接受對事物的多元敘述 (5) 有創造力的人相互間一致性較低。

(6) 有創造人力重視「職業體認」，較少理會僱用關係或管理體制。

6. 對創新管理須採情境領導，對創新成員，避免下列問題發生：

(1) 分派工作與其專業背景不合。

(2) 企業對其工作未給予適當重視。

(3) 對工作環境缺乏激勵與內容。

(4) 薪酬水準偏低，獎勵不具吸引力

美國麻省理工學院教授梭羅(Lester Thurow)亦在其「敢衝」(Bold 2003) 書中，說明企業主管的企業家精神(enterpreneurship)或進取態度與知識能力， (disruptive innovation)

永續創新 (sustaining innovation)

中 主體創新

(main innovation) 進 (incremental

innovation)

不會創新 (nay)

2.8.4 公牛眼理論(Bull eye Effect)

公牛眼作用(Bull eye Effect)由奧地利經濟學家 Bohm bawerk 於 1884 年 對產生與時程結構提出同心圓環形的「公牛眼」(Bull eye 或譯為舷窗)現象，

生產開始由知識技術的中心，導入生產要素(土地，勞力，資金，經營管理方 法)向外擴散最終湧現產品，滿足客戶需求，而管理資源隨時程擴散，分配在 同心圓的各環形內。

在創新管理發展過程，主管應聚焦於創新的核心，並導入生產要素或管理 資源，適時地分配到創新各階段的工作上，亦即在企業整體目標下，協調個別 創新策略，創造同心圓的合適性，作法上有 3 個步驟：

1. 針對創新規劃個別策略模式，分析企業目前的特性。

2. 找出個別策略彼此協調的目標特性。

3. 從目標與時間的差異中，發展個別策略的必要活動與目標方向。