藍海策略

傳統企業經營與產品發展的策略思維，強調競爭，使得大部分企業陷入低價競爭的 市場環境，只有系統的跨越產業邊界，依客戶需求，提供市場上尚未被滿足的部分，降 低成本，創造差異化，擺脫競爭，創造成長與更佳利潤的做法，即是藍海策略(Blue Ocean Strategy)。

莫伯尼(Renee Mauborgne)與金偉燦(Chan Kim)在「藍海策略」(2005)強調企業必 須重新塑造並創新價值，才能破除『差異化』與『低成本』的抵換關係，擺脫傳統企業 經營與產業發展所強調的競爭策略思維，而創造新的價值曲線，必須接受四項行動架 構，即

1. 應該『消除』那些產業內習以為常的因素 2. 應該『降低』那些因素到遠低於產業標準 3. 應該『提升』那些因素到遠超過產業標準 4. 應該『創造』那些產業未提供的因素

而進行

1. 改造市場邊界，系統的跨越產業邊界 2. 專注於願景而非數字

3. 超越現有需求 4. 策略次序要正確 5. 克服重要組織障礙 6. 將執行納入策略

等途徑，開創新的市場與利潤空間。

「藍海策略」不同於波特競爭策略的另一種思考。「藍海策略」認為產業 的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新 的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以 兼顧成長與獲利。

「藍海策略」基本主張是市場由『紅海』和『藍海』兩種海洋組成。紅海 代表所有現存產業，也是已知的市場空間。藍海意指所有目前看不到的產業，

是未知的市場空間。

表 2-7 紅海與藍海策略的對比

紅海策略 藍海策略

在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間

打敗競爭 把競爭變得毫無意義

利用現有需求 創造和掌握新的需求

採取價值與成本抵換 打破價值─成本抵換

整個公司的活動系統，配合它對 整個公司的活動系統，配合同時追 差異化或低成本選擇的策略 求差異化與低成本

資料來源：Kim & Mauborgne(2005)

「紅海策略」以競爭為中心。企業首先在產業中作選擇，產業別選定後，

產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。產業 常見的策略包括「低成本」、「差異化」或「專注經營於某一特殊市場區隔」， 透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所 有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求 客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無 法成長。

「藍海策略」藉由創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模 式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩 餘(顧客的效益)，同時產生比較大的生產者剩餘(獲利)。「藍海策略」與「紅海 策略」最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關 鍵是消費者得到最大價值。

圖 2-5 價值創新

資料來源：Kim & Mauborgne(2005) 成本

價值 創新 顧客價值

同時追求差異化和低成本

如果企業發展的重點都是在「追求成本優勢」一個目的，結果反而會因為 策略同質化與競爭加劇，造成利潤逐漸降低。在全球化潮流下，產品若無法差 異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終大家都無利可圖。「藍海策 略」將發展方向著重於尚未開發的市場，以及還沒有被創造的需求，只要能適 當掌握市場需求的趨勢，便能轉為企業成長的契機。發展「藍海策略」的三個 分析工具分別是『策略草圖分析價值曲線』、『四項行動架構』、『消除─減少─

提升─創造表格』，茲整理說明如下：

2.7.1 策略草圖分析價值曲線

「藍海策略」是利用策略草圖掌握已知市場空間的競爭態勢。橫軸表示當 前市場的競爭重點、業者目前在產品、服務與供應方面的競爭因素；縱軸表示 顧客從市場的現有競爭中得到甚麼。

圖 2-6 是太陽馬戲團的策略草圖，太陽馬戲團的策略組合符合判斷藍海策 略的三個標準：焦點明確、獨樹一幟、口號別出心裁。太陽馬戲團的策略草圖，

讓我們能夠把它的策略組合與主要競爭對手作鮮明的比較。太陽馬戲團的價值 曲線表現突出，它提供一些超越傳統馬戲團領域的新因素，例如表演的主題 性、多套節目、舒適的觀賞環境、藝術性的音樂及舞蹈。這些因素在馬戲團界 前所未見，都是全新創造出來的，概念借用自劇院這個現場娛樂表演的另類選 擇。這樣一來，策略草圖明確描繪出影響產業競爭的傳統因素，以及創造出新 市場空間、並改變產業策略草圖的新因素。

圖 2-6 太陽馬戲團的策略草圖

資料來源：Kim & Mauborgne (2005)

2.7.2 藍海策略的四項行動架構

「藍海策略」的四項行動架構如圖 2-7，可以幫助重建買方價值基礎並塑 造新價值曲線。要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新的價值曲線。產業 策略邏輯與經營模式必須能夠解決下列四個問題：

1. 產業內習以為常的因素有哪些應予消除？

2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準？

3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？

4. 哪些產業從未提供的因素，應該被創造出來？

透過「消除」與「降低」兩個問題，認知到如何改變成本結構，才不會受 到競爭纏鬥影響；「創造」和「提升」兩個問題則有助於思考如何提升買方價 值即創造新需求。利用這四個問題，一步一步來探討目標：「如何重建買方價 值並跨足另類產業，提供顧客全新體驗；同時保持低廉成本結構。」消除和創 造尤其重要，因為可以促使企業去超越當前競爭標準所設定的價值極大化。改 變這些因素將使得現有的競爭規則失去作用。

圖 2-7 藍海策略四項行動架構 資料來源：Kim & Mauborgne (2005)

新價值 曲線 消去

產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？

創造

應創造哪些產業 從未提供的因素？

降低

哪些因素應降低至 遠低於產業標準？

提升

哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？

2.7.3 藍海策略的消除─減少─提升─創造表格

分析輔助表示創造藍海策略的第三項關鍵工具，幫助企業探究行動架構的 四個問題，同時促使企業採取行動，以創造新的價值曲線。

表 2-8 消除─減少─提升─創造

消除

產業內習以為常的因素

提升

應達到遠超過產業標準的因素

降低

應遠低於產業標準的因素

創造

產業從未提供的因素 資料來源：Kim&Mauborgne(2005)

藍海策略同時追求「高價值」和「低成本」，期策略擬訂有下列四大原則：

重建市場邊界、聚焦願景而非數字、超越現有需求、正確的策略次序。

1. 重建市場邊界：

跨足另類產業，包含功能形式不同但目的相同的產品或服務；探討策略群 組，由顧客『講究』或『將就』的重視與否來選擇發展策略；破解顧客鏈，開 發過去一直被忽視的新顧客群；開發戶補產品與服務，提供買方客戶整體解決 方案(Total Solution)；檢討產業中既有的功能或是感性定位，減少多於噱頭來降 低成本或是增加感性元素刺激新需求；了解未來趨勢，推測將來變化已提早準 備因應之道。

表 2-9 創造藍海的六種途徑架構

產業 直接競爭聚焦於競爭對手 創造藍海探討另類產業 策略群組 聚焦於相同

策略群組競爭定位 探討產業內各種策略群組 顧客團體 聚焦於為顧客群加強服務 重新定義目標顧客群 產品或服務範圍 極大化本行範圍內

產品和服務價值 探討互補產品和服務 產品定位價格 只改善產品單純功能

或情感定位 重新思考功能於產感情定位 長期趨勢 因應正出現的外在趨勢 參與塑造長期外在趨勢 資料來源：Kim & Mauborgne (2005)

2. 聚焦願景而非數字：

將心力放在策略草圖擬定，專注於願景，而不是許多計算數字或是報告文 件。

3. 超越現有需求：

與傳統市場區隔作法不同，努力建立非顧客群與現有顧客群的共同點，擴 大新需求與新應用市場，降低規模風險。

4. 正確的策略次序：

將買方效益放在第一，從定價來反推目標成本，破除策略推行的阻力，解 除經營模式風險。

本研究即根據克里斯汀『破壞性創新理論』之“新市場的破壞性創新＂關 鍵因素分析及莫伯尼與金偉燦兩位教授所提出『藍海策略』之新價值曲線分析 建立研究理論基礎。