第二章 文獻探討
第三節 創新育成中心之營運關鍵
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Ndabeni(2008)[42]認為育成中心所提供的服務包含：與其他可能成為供應商、
客戶或支援廠商業者的網絡關係。財務性支援，諸如協助取得銀行貸款或協助募 集資金。藉由育成中心內的專家以及外部社群以提供進駐廠商商務及技術性支援。
共用辦公室基礎服務，如電話接待、預約事宜、文書處理及秘書服務，接待、傳 真、複印、電腦、圖書室等。以及一般低於市場行情具彈性組合之租賃空間。
Rubens and Jackson(2011)[44]則認為育成中心應提供受培育者下列協助與服 務：(1)建立業務計畫；(2)導師服務；(3)行銷協助；(4)法律協助；(5)著作權與專 利協助；(6)業務管理訓練；(7)辦公室支援，如電話、傳真、接待、影印等。(8) 網路；(9)水、電設備；(10)保管人；(11)會計；(12)資金；(13)保全；(14)與外部社 群、企業之網絡支援。另外育成中心之經營當反應地區需求並配合經營對象，如 政府、地方發展機構、科學園區、非營利性組織、或私人機構等的不同需求及目 標來調整其經營活動，且育成中心培育的廠商往往是走在技術發展前端的角色，
因此育成中心也需因應客戶的型態而有不一樣的服務內容及提供服務的方法。
育成中心所提供之功能多已羅列於上述項目之中，在實務上有些育成中心尚 提供了其他的服務項目。所謂的其他項目可以被視為是上述項目之細分，或為具 特殊需求之育成中心所提供之因產業特性或技術領域特性所產生的差異化服務等 等。本研究所欲挖掘探討的學術型生醫育成中心所需具備的條件要素，即屬於此 類非一般的項目。
第三節 創新育成中心之營運關鍵 壹、 育成中心的營運關鍵
成功的育成中心應當為在其能力範圍之內服務其有能力服務的對象，才能達 到所謂育成的目的。因此育成中心本身的能力是一關鍵，而進駐廠商的屬性與育 成的成功與否當然也具有一定的相關性。
在 2005 年經濟部中小企業創新育成中心年鑑[20]中提到成功的育成中心應包 含六個要素，分別為：(1)具體的定位與任務；(2)地方社群支持；(3)具體的營運計 畫與預算規劃；(4)特色輔導機制；(5)可支撐的資金收入；(6)堅強的經營團隊。
林耀欽(2000)[5]提出一個好的育成中心一定要有明確清楚的成功步驟，其中 重要的元素包含：一個堅強的執行團隊、好的培育計畫、加速培育的速度、快速
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的進入市場、培育企業有堅強的管理團隊、當然要有好的財務支援以因應快速成 長所帶來的資金需求。
胡建強(2008)[11]則指出母組織的重要性。育成中心的資源與替廠商解決問題 的能力多半是依賴於母組織的知識部分，因此育成中心經營者其在母組織內的職 級，對於中心的發展將有很大的影響。除了帶入母組織的資源外，也扮演著將育 成中心引介給母組織的角色，讓以技術研發導向的研究人員，有接觸產業與廠商 的機會，進而促使這些研發能量成為育成中心的資源。胡，另提到育成中心在招 收廠商時，若招收同質或是相同產業的廠商，則有把所有競爭者放在一起的味道，
廠商也因此會擔心技術或業務資料外洩的可能而考慮是否進駐；但 Hadcock (2007)[37]認為育成中心內的各個進駐廠商正因為同質性高，反而更容易以夥伴關 係或組成策略聯盟的方式合作以形成在市場具有談判籌碼的規模組織。
龔慧玲(2008)[35]認為育成中心之整體服務應以幫助財務資源取得及資訊與 技術資源獲得的能力，其次為事業網路的建構與提供企業人才資源之培育需求，
最後是考量育成中心所提供之總務行政資源。
施珮芬(2005)[14]針對台灣學術型創新育成中心及其進駐廠商，以問卷調查方 式探討其核心價值發現，目前國內學術型創新育成中心認為其本身所擁有之核心 價值，前三項依序為技術及人才資產、形象資產及資訊資產；相對的從進駐廠商 面的角度則認為為其所進駐之育成中心以技術及人才資產、資訊資產及形象資產 為其核心價值之比率較高。
從 Rubens and Jackson (2011)[44]的研究來看則應包含：發展離駐(畢業)政策 以激勵受培育廠商畢業；劃分好育成中心經理人的職權；良好的招募技巧；了解 育成中心的發展週期及育成流程；雇用具有經驗的育成中心管理經理；而育成中 心也應當發展與學術機構、私人企業、當地經濟組織形成策略夥伴，因為育成中 心必頇經營的像一個商業組織而非政府式的官僚組織。育成中心應當建置一個獨 立而易使用的網站，並於各大搜尋引擎註冊以供連結，並於網站內建置與各進駐 廠商的超連結。育成中心的經理人有兩個任務，其一為經營育成中心內部之業務，
其二為經營、維持網絡關係。育成中心必頇計算營運的財務狀況。最後建議育成 中心：顧問服務應以契約的方式建立，以專案計畫之方式進行並指定特定人帶領 該計畫且依契約進行；育成中心需建立對外的網絡關係；可對育成中心本身之經 濟價值與影響進行預測、分析；教育該地區何為「育成中心」、企業經營以及中小
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企業發展等觀念。
進駐廠商本身體質的優劣也是影響育成中心績效好壞的因素之一，因此慎選 進駐廠商亦為育成中心的重要課題。胡建強(2008)[11]認為隨著育成中心本身的發 展，再不同階段其培育能力與對進駐廠商的需求有所不同，故對其所輔導之廠商 之評選亦有不同之要求。
1. 開創期
此階段之育成中心的主要任務為建構優質培育環境以吸納高科技創新企 業進駐、培養育成中心人員之專業服務能力以及擬定培育重點。在開創期育 成中心因培育經驗上不足，故篩選進駐廠商時首應考量其本身對進駐廠商所 能提供的服務與協助是否能滿足擬進駐者的需求。育成中心此時可將重點放 在培育新創公司，此時公司之發展重點為建立技術，雖亦需建立各項管理制 度，但公司規模較小，問題較單純。
2. 擴展期
育成中心此階段的主要目標在於奠定完善培育機制及儲備長期發展能量，
提供廠商全方位服務以充分發揮大學的知識加值功能。此時育成中心已具備 了基本的培育能力且累積了相當程度的培育經驗，應可考慮接受較有規模且 需求較廣之企業，以期能與進駐廠商共同成長，充分發揮策略聯盟夥伴之槓 桿效用，進一步提昇本身之培育能力。
3. 成熟期
此階段之育成中心著重在育成管理企業化以提昇競爭力，發揮產學合作 綜效以拓展知識價值鏈，加強輔導進駐廠商國際化。此時育成中心應與技術 授權單位密切合作，積極鼓勵師、生以其研發成果創業，提供全方位的服務，
提高其成功機率。同時，亦可積極協助傳統產業轉型，以子公司形式進駐育 成中心。總而言之，不論依照何種標準來慎選廠商，皆應力求公帄公正的態 度，且不應造成進駐廠商的過度競爭為前提。
Ndabeni(2008)[42]認為育成中心之重要成功因素為：育成中心需擁有明確的 政策及制度架構；育成中心在社會網絡中需擁有社會資本；處在一個接受創新的 社會；有目標性的支援育成中心以及企業主；財務支援；育成中心對業者而言有 資源易得性或是地理上的鄰近。除上述育成中心提供給受培育廠商之服務外，該
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作者認為對受培育廠商而言，更重要的是各受培育廠商間所建立起的網絡關係以 及其於無論是專業上的或是人際上的互相學習。
Nam(2000)[40]之研究則認為一般育成中心通常是為進駐戶提供一般全方位 之服務，因此建議育成中心應依據本身之資源能力特性，並配合各型進駐戶之培 育需求來提供培育服務。該研究亦提到帄衡的團隊經營能力對於新創公司是重要 的，但新創事業往往無法達到最佳的團隊組合，因此育成中心也應依進駐戶類型 的不同所造成服務需求程度的不同，針對各型進駐戶做到帄衡進駐戶經營能力的 功能。
Lee and Osteryoung(2004)[39]在比較韓國與美國之大學型育成中心的有效營 運的關鍵成功因素中歸納出幾個重要因子：
1. 目標策略/營運策略 (1)目標(明確、可達性) (2)營運策略(具體、實際) 2. 物質資源/人力資源
(1)設備易得性
(2)公共服務空間與辦公設備 (3)創業性網絡支援
(4)專家組織 3. 育成中心服務
(1)技術轉移與研究發展 (2)業務與法務顧問 (3)財務支援與顧問 (4)創業家教育課程 4. 網絡關係
(1)有制度的網絡關係
(2)與進駐廠商、受培育廠商間的網絡關係 (3)與財務/業務顧問公司的網絡關係 (4)政府/地區社區的支援
另外其亦指出育成中心應該對其所提供的服務，經由第三方機構每年進行一 次評估，以修正育成中心的方向。
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在 Kilcrease(2011)[38]對進駐廠商之調查研究中，亦建議育成中心應委託第三 方機構對其進駐業者進行調查，已藉此了解不同的進駐業者所真正需要的個別服 Osteryoung (2004)
Ndabeni (2008)
明確的政策及制度架構；擁有社會網絡、社會資本；處在接受創 新的社會；有目標性的支援育成中心者；具財務支援；對業者具 資源易得性；廠商間的網絡關係經營。
Kilcrease (2011)
有第三方機構進行中心評估。
Rubens and Jackson (2011)
發展離駐(畢業)政策；劃分經理人職權；良好招募技巧；了解育成 中心發展週期及育成流程；雇用具有經驗的中心管理經理；發展 策略夥伴；商業組織經營。
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以上文獻所列之育成中心營運關鍵，可以略分為五大項目：育成中心目標及 營運策略；育成執行團隊；網絡關係與資源整合；硬體、行政支援；育成中心品 牌經營。其中育成中心目標及營運策略為育成中心設立之初之目的，以及如何運 行該育成中心等方法。育成執行團隊包含，經營管理團隊組成、能力等。網絡關
以上文獻所列之育成中心營運關鍵，可以略分為五大項目：育成中心目標及 營運策略；育成執行團隊；網絡關係與資源整合；硬體、行政支援；育成中心品 牌經營。其中育成中心目標及營運策略為育成中心設立之初之目的，以及如何運 行該育成中心等方法。育成執行團隊包含，經營管理團隊組成、能力等。網絡關