第二章、 文獻探討
第三節、 創業機會、團隊與資源
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
足用戶的精神需求，實現産品與服務的價值增值。是以服務為重心舞台，以商 品為素材道具，創造出值得消費者回憶感覺活動的高附加價值經濟。體驗經濟 時代（the experience economy）一書作者 Pine（2003）指出，農產品是可加工 的，商品是有實體的，服務是無形的，而體驗是難忘的。當消費者購買體驗 時，它是在花時間享受企業所提供的一連串身歷其境的體驗。體驗除了直接訴 諸消費者的感官享受之外，更多的是通過營造一種感性氣氛和想像空間從而刺 激起消費者的慾望，當然這其中經常使用的元素包括了性感、美麗等等美好的 事物。由於這些體驗和慾望往往與消費者的個人喜好相關，所以也有人把這種 體驗時代稱之爲『個性消費時代』。
而從上述方式來看，台灣先前農業旅遊相關的體驗經濟多為短期或一次性 的，成果較為粗糙，較無法提升產業整體價值。一個從事「體驗經濟」的地 點，如果其體驗內涵做不到差異化，很快地就會失去其獨特性，從而失去其經 濟價值；一個從事「體驗經濟」的地點，如果其體驗內涵很貧乏或粗糙，就不 值得被一再重複地體驗，也就很容易變成「一次性消費」，很快地就會失去其新 鮮感，從而失去其經濟價值。
第三節、創業機會、團隊與資源變化
壹、 創業歷程
Steyaert (2007)將創業當成「動詞」來研究，指出創業是一個不斷在改變的 歷程，因此用開創以突顯創業連續、流變的歷程。因此對於創業歷程的理解不 再侷限於特定時點上的突發性，而是一種開放結果的一連串事件組合，以連續 性發展的狀態去看創業的生成(becoming)、變化(changing)等流動的歷程。
從開創觀點關注的也不是單一的創業行動者，而是以創業者的行動作為創業 研究的主體，必須要從創業者與共同創業者(co-entrepreneurs)的建構行為做出 發。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
Steyaert 與 Katz (2004)提出了創業是一種實踐性質的整體歷程，並非傳統
「目標-手段」(means and ends) 的單向結構關係，因此歷程就成為了研究創業 的重點。在開創觀點下從創業發展的歷程去研究創業，其認為創業行動並非是 經由理性規畫之下所逐步完成的，而是在日常生活中所發生的，是創業者在許 多情境的觸動下而展演，進而創造下一步的行動。因此從創業歷程的去探究創 業者的行動、創新思維、面對情境的處理與學習能力，更能幫助我們從更細緻 的情境層面去看行動與歷程。
貳、 Timmons Model
Timmons（1999）在 Creating New Venture 提出這個理論，他指出必須要將 機會、創業團隊與資源做出最適當的搭配，才會是一個成功的創業活動。他也 十分強調這期間的動態平衡，最初步必須要能發掘機會，從無到有；而在初期 團隊的組成是最重要的，接下來營運活動啟動後才是資源的進駐，因此必須要 很著重在這整個過程的動態平衡與分配。而創業過程又充滿了風險與不確定 性，創業家在這整個過程的角色與領導又顯得格外重要。
在兩兩互動關係的方面，Timmons 認為由於機會的模糊性、市場的不確定 性和資本市場的風險性，和外在環境的變遷，此時就必須要倚靠創業家的領到 創意和溝通來解決各種問題做動態的彈性調整，而在地創業中創業家的腳色通 常就更為重要，也因此在地創業感覺在 Timmons Model 中更重視創業家的外在 調適彈性組合以達成彈性目標，而團隊部分之功能有與創業家重複之態勢。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
圖二-1 Timmon’s Model 動態模式 資料來源：Timmons 與 Spinelli（1994）
參、 Christian’s Model
Christian（2000）將創業管理分成創業家（Entrepreneur）與新事業
（New Venture）間的互動，再加上時間為橫軸，成為創業的流程管
理 （New Venture Process Management），但他也沒有忽略影響創業活動的外部 環境網路 （Environmental Networking），這樣就將此三個議題分為創業管理的 核心問題。所以他提出來的創業管理模式也與 Timmons Model 相似，但可能更 著重在創業家在整個流程的管理與訓練來達成創業家與新事業的互動，最後達 成創業活動的成功。
肆、 創業機會
在本研究中我們想了解社會創業者，是如何辨識並衡量機會，並比較與一 般新創企業有何不同。Eric Ries（2011）在精實創業（lean start-up Model）中所 提出的精實創業模式，有點類似 try & error 的概念，逐漸取代傳統的方式。更
團隊 機會
資源 配適與缺口
外在力量
資本市場環境 不確定性
模糊性
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
重視實驗；比起直覺，它更重視消費者回饋意見；比起傳統「一開始就設計完 整」的方式，更重視反覆設計。（Steve Blank, 2013），藉由驗證來確立機會，現 在，新創公司以測試假設、搜集早期顧客意見、對目標顧客展示「最精簡可行 產品」進行創業，與以往依商業計畫書執行、祕密模式營運、推出全功能產品 原型的方式大不相同，也由於創業適用創新方法來解決問題，因此關鍵在於速 度而非成本，精實創業的六個核心概念就是想法（ideas）、建構（build）、產品
（product）、測試（meature）、資料（data）、學習（learn）。
而 Zero to one 作者的 Peter Thiel（2014），則強調水平式進步與垂直式進步 的不同，在書中作者提到創業者希望創造的是具有創新力的獨佔企業，而非只 是從一到多的水平式創新，但這種創業的構想是否過於樂觀，多數社會創業家 對於創業機會會有很多理想化、完美化之觀念，而社會創業及在地創業者也大 多需要利用各種外部資源，此也較不適合傳統先將一切構想及商業模式思考完 整，這種閉門造車的創新方式，在辨識機會時及初始創業過程要如何在這兩種 概念下取得平衡，避免掉創業構想一開始就過於理想化，造成風險過高或是時 程延宕，資金來源，收支無法平衡等問題，這都是在後面個案我們要去觀察的 重點。
伍、 創業團隊
一般將團隊定義為：在特定的可操作範圍內，為實現特定目標而共同合作 的人的共同體。Jon R.Katzenbach（1993）認為團隊有如下特徵：(1)團隊擁有一 個共同的任務和目標，(2)成員同舟共濟，共同承擔風險與責任，(3)成員間知識 技能具有互補性，(4)成員之間信息共享，彼此尊重、誠信，(5)對團隊的事務盡 心竭力，全方位奉獻。
創業團隊是指在創業初期，為共同目標努力的有目的性特殊群體，創業團 隊的組成往往也影響後續事業發展甚鉅，Peter Thiel（2014）在 Zero To One 一
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
書中也提到，創業者之間最好對彼此有一定程度的了解，會比起平常聽到的能 力與專業互補更為重要，另外由於創業家通常都有異於常人的特質，目的性非 常明確，因此對經營權（ownership）與所有權（possession）和控制權
（control）的分配也十分重要，另外就是團隊內的人必須要全職投入，並且能 持開放的態度讓創新創業能夠持續，這才是能讓新創事業實際發展的動力。
表二-1 創業團隊的權力分配表
類別 負責事務
所有權（possession） 法律上擁有公司股權 經營權（ownership） 實際負責公司的日常營運
控制權（control） 負責監督督導公司事務 資料來源:Zero to One（Peter Thiel，2014）
陸、 創業資源
人才、技術、資本與市場是創業的四大要素，資源的有效利用對於企業意 義重大（Timmons, 1999），但若不能有效利用，已獲取的資源仍會逐漸消失。
林強（2003）又將創業資源分為直接的資金資源、管理資源、與人才資源；和 間接的政策資源、訊息資源和科技資源。
1984 年，Wernerfelt 依循 Pemrose（1959）的觀點，在策略管理上發表企 業資源應包含有形與無形資產，企業制訂決策應以「資源」觀點取代過去以
「產品」為觀點，由此出現「資源基礎觀點」一詞（Wernerfelt, 1984）。而 Grant（1991）將資源區分為：有形資源、無形資源和人力資源三類，以便加以 分類成：人力和技術資源、財務資源、生產經營性資源，這也是首次有資源基 礎理論（RBT）出現。Barney（1991）則進一步將資源定義為「公司內所有的 資產、能力、組織程序、公司屬性、資訊、知識等；它們是公司所能掌握並能
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
促進公司策略的建構與執行的因素，以提升公司效率與效能」，而 Barney
（1991）也認為競爭優勢之所以能夠持久，是因為公司所擁有之異質性
（heterogeneity）及不可移動性（immobility）資源中，有部分的資源尚具備有 價值性（value）、稀少性（rareness）、不可模仿性（imperfect imitability）以及 不可替代（insubstitutability）等特性，並認為資源是否具有持續性的競爭優勢 的潛力，取決於這四項特質，此即稱為「資源基礎模式」，四種特性（VRIN）：
1. 價值性（valuable）：此種資源可以在企業設想或執行企業策略時提高效率和 效用。
2. 稀少性（rare）：是公司之獨特資源，若是掌握在競爭對手手上，就無法帶來 競爭優勢或持續的競爭優勢。
3. 不可完全模仿（imperfect imitable）：資源特性不容易模仿，來自獨特的歷史 情境（unique historical condition）、獲取資源的連結關係的因果模糊性（causally ambiguous）和社會複雜性（social complex）。
4. 不可替代（non-substitutability）：此資源找不出一種即可複製又不稀缺少的替 代品。
這比較從組織的觀點出發，但也可運用在新創事業的分析中，也因為此應 用性，而引起產學界間的廣泛討論。
建立核心資源 不可模仿性
價值性 稀少性 持久性
圖二-2:核心資源之特性 資料來源:本研究整理
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
而美國的經濟學家 David J. Teece（1992），Teece 等人提出了動態能力理 論；Teece（1997）為了彌補資源基礎理論的不足，又提出了核心能力理論,即動 態能耐理論（dynamic capabilities），動態能耐強調企業的是核心能力應適當地 運用、整合與重新配置組織內外部技術、資源與功能的能力，藉使目前的核心 能力而達到與經營環境的協調一致，這是一種核心能力內生並且動態養成的概 念。吳思華（2000）則是提出了企業的核心資源應具有獨特性、專屬性、與模
而美國的經濟學家 David J. Teece（1992），Teece 等人提出了動態能力理 論；Teece（1997）為了彌補資源基礎理論的不足，又提出了核心能力理論,即動 態能耐理論（dynamic capabilities），動態能耐強調企業的是核心能力應適當地 運用、整合與重新配置組織內外部技術、資源與功能的能力，藉使目前的核心 能力而達到與經營環境的協調一致，這是一種核心能力內生並且動態養成的概 念。吳思華（2000）則是提出了企業的核心資源應具有獨特性、專屬性、與模