動態競爭理論

林豪傑（2005）認動態競爭（competitive dynamics）泛指廠商間一切之競爭 性行為，換言之，即競爭廠商於特定之市場中所採取之一切競爭性行為與競爭性 回應。主要著眼於廠商間之競爭對抗行為。而動態競爭理論有別於以往策略研究 係針對特定時間點之產業狀況或廠商所有之資源稟賦進行分析，其整合產業結構 論及資源本位論，提出「市場共同性」與「資源相似性」兩個觀點，以了解並預 測同一市場中競爭廠商間之競爭程度、採取競爭性行為及回應之傾向，形成一個 動態連續的互動狀況（陳明哲，2008）。

一、 理論架構

(一)就兩家競爭廠商間之市場共同性及資源相似性等構面，進行比較分析，

以辨認渠等競爭關係之緊繃程度。

(二)分析競爭者間採取競爭性行為之驅動因子：察覺（Awareness）、動機

（Motivation）、能力（Capability）。

(三)分析同一市場中競爭者間所採取之一來一往競爭性行動及回應等行為，

而根據 Schelling（1960）認為廠商主動採取競爭性行動之原因在於，該 廠商認為採取競爭性行動所獲得之報酬將比維持現狀來的高，而競爭性 行動成功關鍵在於發動者透過所採取行動對外彰顯之承諾，及其預測競 爭對手採取競爭性回應之可能性，進而衍生出四個特質，即競爭影響力、

攻擊強度、執行條件及行動類型等；競爭性回應則與競爭性行動所涉及 層面之廣泛程度及攻擊強度有關，其主要特質則為回應數目及時間差。

(四)依競爭後雙方間之市場地位及財務績效等數據，分析結果

策

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出許多機會，有利於公司建立自身競爭優勢，但伴隨市場競爭環境的改變，

公司原先所建立之競爭優勢也容易受到挑戰，進而難以維持先前所建立之競 爭優勢。所以，方至民(2003)主張同市場競爭者間之競爭狀態均衡將難以長 久存續，公司將隨時因為不重視市場占有率較低競爭者所發動之一系列競爭 性行動，導致失去之前所建立之競爭優勢或是領先者地位。

動態競爭理論認為，廠商可透過不斷地採取競爭行動，並且回應對手的 行動，進而取得競爭優勢。基此，預測競爭對手對於競爭性行動是否採取回 應、回應之時間差等，在動態競爭分析中，察覺、動機與能力（Awareness、

Motivation、Capability，簡稱）三要素乃是廠商決定是否採取競爭性行動或 回應之基本驅動因素，亦是衡量競爭對手是否採取競爭性回應及採取回應將 面臨什麼障礙之基礎。廠商們與市場間之關係對於廠商是否能察覺到競爭對 手與動機有相當關鍵的影響，而能力主要視廠商本身的策略或資源稟賦而定。

一般來說，「察覺」可說是一項競爭行為的必要前提，它跟廠商之間的市場 共同性（market commonality）與資源相似性（resource similarity）程度息息 相關。另一方面，市場共同性也會影響競爭對手是否採取競爭性回應的「動 機」，又資源相似性則是影響競爭對手是否具備採取競爭性回應的「能力」。

動態競爭理論以 Kiesler and Sproull（1982）主張之社會理論「刺激/反 應」模型，認為回應者採取競爭性回應之前提為察覺到同市場競爭者發動一 特定之競爭性行動。又對於回應者而言，本身所具備之反擊能力對於採取競 爭性行動能否取得市場競爭優勢有非常關鍵之影響，進而影響回應者是否採 取競爭性回應之動機。從另一角度觀之，回應者採取競爭性回應之決策亦將 依據某一特定之競爭性活動所影響之層面而定，換句話說，當廠商在具有高 度價值或重要性之市場採取競爭性行動時，同市場之競爭對手為避免或降低 市場占有率下滑，將有高度動機採取競爭性回應；反之，倘廠商在同市場競 爭對手較不重要的市場採取競爭性行動，則競爭者考量採取競爭性回應所能 獲得之利益相對較薄弱，進而無視該競爭性行動，基此，相較於以往研究策

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表 1： 「容易引起高度察覺」及「不易引起高度察覺」的行動分類（陳明哲，2009）

(二)動機

係指刺激回應者決定採取競爭性回應之誘因，例如該競爭性行動是 否具有針對性、獨特性、威脅程度、影響層面及持續性等。又吳淑華、

鍾震東、鑾錦榮、龔昶元、呂益丞譯 (Hitt， Ireland & Hoskisson 原 著)(2004)表示公司雖然可能察覺到競爭者主動發起一競爭性行動，倘該

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表 2：「容易引起反擊動機」及「不易引起反擊動機」的行動分類（陳明哲，2009）

(三)能力

係指得以支撐回應者採取競爭性回應以與競爭者競爭所涉及之公 司內部資源調度方式及決策內容，即為公司面對市場環境時，採取競爭 性行動及回應所需要之能力，倘公司缺乏可用之資源，例如資金與人力 等，公司即欠缺足夠之能力主動發起競爭性行動或採取競爭性回應。(吳 淑華等，2004)。又針對組織資源此一層面，能力是指該公司針對競爭性 行動是否有足夠之實力採取競爭性回應，且執行結果具有相當之成效。

大體而言，回應者之回應能力與執行競爭性回應所涉及之關鍵技術、公 司內部資源配置、其它配套措施，以及本身與攻擊者的相對優勢等有密 切關聯性。倘採取競爭性回應所涉及之關鍵技術較為稀少、資源配置複 雜、需要一系列之配套措施，或是回應者相較之下較欠缺彈性及競爭優 勢等，將降低競爭者採取競爭性回應之可能性，反之，如果所涉及之技 術門檻低、資源配置較易、配套措施較少，且不需過多競爭優勢即得以 執行，則競爭者將隨時可以採取競爭性回應。

另外除了前述公司資源配適及決策方式外，組織結構本身也是一項 重要「硬（hard）」能力。例如，美林證券（Merrill Lynch）在八十年代 導入一種作業軟體，可以使存戶依本身偏好在不同帳戶間（支票存款帳 戶、活期存款帳戶、定期存款帳戶、證券帳戶等）自由轉帳(即所謂之一 站到底（one-stop）存款帳戶)，巔峰時期曾為其吸收高達 1，200 億美元 之存款，奠定了該公司在美國金融市場中之龍頭地位。而該一站到底之 存款帳戶需整合不同部門間之資源及人力，競爭者需要一段長時間克服 各單位間之本位主義及變更內部資源配置後，則大幅延宕回應之時間點，

已喪失優勢。

又能力亦包含公司高階經營團隊及組織文化等「軟（soft）」能力。

一般認為，高階經營團隊之組成成員、權力分配、決策方式以及成員間 正式互動之頻繁程度、品質與非正式關係，與組織是否具備創新之能力 的大潛力

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承前所述，倘回應者採取競爭性回應之方式簡單、成本低、不涉及 重大組織調整，且無須權力重新分配者，則競爭者比較有能力回應，因 此，倘競爭者對於降價活動通常較傾向採取競爭性回應。反推亦然，倘 該競爭性活動是推出新產品或新流程，因競爭者需要投入龐大行政管理 資源及經費，且需要協調內、外相關單位，並可能干預到現有產品之系 統及人力資源配適，進而較不易引起反擊。

末，公司本身所具備之能力將影響競爭性行為之類型（type），而競 爭性回應之類型有差異性或亦步亦趨性兩種，前者係指新的服務專案或 有特色的產品，後者係指同樣用降價或用對等的產品特性來反擊。又能 力對於決定採取競爭性回應之速度（即時機）也有很大的影響，倘該競 爭性回應將涉及公司組織資源重新配置，則將降低競爭者採取競爭性回 應之可能性，或需要較長的時間準備。

表 3： 防禦者「比較有能力回應」及「比較無能力回應」的行動分類（陳明哲，

2009）

三、 競爭性回應

承前所述，只有當競爭者察覺到某一特定競爭性行動，才會引發後續是 否有動機及能力採取競爭性回應，而採取回應所能獲得之報酬亦將影響採取 競爭性回應可能性之高低，基此，競爭性行動之明顯程度、競爭性行為之困 難度及競爭性行動之中心性與競爭性回應有密切相關性，且前揭三因素為相 乘關係（陳明哲，2008）。

(一)競爭性行動之明顯程度

比較有能力回應的行動 比較無能力回應的行動

• 降價

• 宣傳活動

• 促銷

• 讓對手無從獲得資訊的專利技 術、技能、資源等相關活動

• 公司內不同部門間複雜的協調 活動

• 與外部夥伴結盟等活動

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伴隨著競爭性行動的明顯程度之增加，越容易被競爭者察覺，進而 採取回應行為，又倘競爭者係以對外公告周知之方式宣布競爭性行動，

將會大幅提升競爭者採取競爭性回應之可能性。例如，在價格敏感度高 的市場中採取削價競爭此一競爭性行動，可能被競爭對手馬上察覺進而 回應。但如果是比較私下的競爭性行動，例如在所提供之服務進行微幅 調整、或與供應商簽訂非正式契約等較難以察覺之競爭性行動，對於市 場將不會產生立即而明顯之影響，則競爭者的警覺性將較低，相對也降 低競爭者採取競爭性回應之可能性。

(二)競爭性回應之困難度

倘該競爭性行動執行門檻不高，競爭者僅需要採取簡單的、不需投

倘該競爭性行動執行門檻不高，競爭者僅需要採取簡單的、不需投