策略管理（S TRATEGIC M ANAGEMENT ）

Chandler (1962)認為策略係指能決定企業基本之中長經營目標、目的以及完 成前述任務所採取之資源分配¹。吳思華及司徒達賢(1982)對於策略之定義為：「決 定企業之生存空間，企業賴以為生之憑藉。」²基此，策略既攸關企業之未來發展，

則如何管理企業策略即成為一門重要課題。

承前述，策略為企業分配資源之方針，則策略管理(strategic management)即係 指企業在確定中長期發展之目標及任務後，利用合理之分析方法所形成之發展策 略，並確實執行前述策略，在執行過程中同時評估結果，以確保達成企業發展目 標³。

Michael A. Hitt， R. Duane Ireland， Robert E. Hoskisson(2003)對於策略管理 提出一套流程，包含企業所作之承諾、決定及所採取之行動，以使企業達到策略 性競爭，並使投資人獲得超過預期之獲利。其中，策略性投入有助於形成策略及 實施策略，又競爭性投入將依各企業對於內部及外部環境之分析而有別，反言之，

有效之策略性行動為達成期望結果(即策略性競爭及超過預期獲利)之必要條件，

因此，策略性管理流程係用於判斷企業持續進化之資源、能力及競爭力(即策略性 投入之來源)與千變萬化之市場狀態是否適合。謹慎、仔細整合策略之形成及實施 策略後，所採取之策略行動才會有效達成期望的策略結果。流程圖如下。

1 Chandler，A.D.(1962)，Strategy and Structure，Cambridge:Harvard University Press.

2 吳思華、司徒達賢，企業經營策略的選擇，管理評論，第一卷第一期，1982 年 5 月 1 日。

3 汪京翰，從策略管理觀點來探討個案公司兩岸營運模式之研究，國立臺北科技大學，103 年。

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圖 1：策略管理流程圖(Michael A. Hitt， R. Duane Ireland， Robert E.

Hoskisson, 2003)

上述流程圖中，策略形成其中一個因素為同業競爭者及競爭動態，陳明哲

（2008）表示，倘企業間在相同市場、提供類似產品、目標客層類似，即為競爭 者。同業競爭係指競爭者間為取得較另一方更優勢之市場地位，所發生之一連串 競爭行動(competitive actions)及競爭回應，影響單一企業取得及維持競爭優勢。又 競爭動態係指，在同一市場中全部競爭者所採取之行動及回應，而一企業為了建 立或防禦自身市場優勢及提升市場地位所採取之一系列競爭行動及競爭回應，即 為競爭行為(competitive behavior)，企業透過競爭行為嘗試在五力分析模式(買方的 議價能力、供應商的議價能力、潛在進入者的威脅、來自替代品的威脅、來自現 有競爭者的威脅)中找到自己的位置，並利用自己現有競爭優勢去建立未來之競爭 優勢，示意圖請參附圖 2⁴。

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圖 2：同業競爭者及競爭動態示意圖（陳明哲，1996）

值得關注的是，前述同業競爭對於企業之策略也有相當程度之影響，成功的 策略關鍵點除了企業主動採取競爭行動外，亦在於它對於競爭對手採取回應行為 之預測程度、如何預測及回應競爭對手所採取之攻擊行為。雖同業競爭影響之策 略層級很廣泛，最重要影響的是經營策略層級之策略，即企業在特定產品市場中，

如何成功運用競爭優勢，在全球化趨勢下，同業競爭相當激烈，而同業競爭又深 受企業品牌之影響，倘欠缺知名品牌加持，企業往往需要尋求其他方式向消費者 行銷自己產品，例如促銷等，促銷又將引起知名品牌採取回應行動，促使同業競 爭更加激烈。從公司層級之策略面觀察，企業所採取之競爭行動及回應為成功建 立及利用競爭優勢取得優勢市場地位之基礎，透過同業競爭分析模型，得幫助一 企業預測應採取何種競爭行為，對於企業之財務表現及市場地位有正面助益。

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圖 3：同業競爭分析模型 （陳明哲，1996）

同業競爭分析模型中，市場重疊性係指企業與競爭者所共同投入之市場數量 及個別市場對於其自身、競爭者之重要性，企業間可能在數個市場同時進行競爭，

例如麥當勞、漢堡王在不同地域市場中均為競爭者。又當企業間在複數市場以上 均為競爭者時，較傾向回應競爭者所採取之攻擊行動，且不限於攻擊行動所發生 之市場。Young. Smith， C. M. Grimm D. Simon(2000) ⁵ 認，當企業間在不同市 場間有頻繁接觸，將降低主動採取攻擊行動之可能性，但受到攻擊時，將增加採 取回應之積極程度。資源相似性係指各競爭者間所擁有有形、無形資源之種類及 數量相似程度，當企業間所擁有之資源種類及數量相似，即可能擁有相似之力量、

弱點，且運用類似之策略，惟比較企業間之資源相似性程度係較難以判斷，尤其 當關鍵資源多屬無形資產(例如：品牌、消費者信賴程度及創新能力)時。

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採取競爭行動及回應之驅動因素為察覺、動機及能力，察覺係採取競爭行動 及回應之條件，當競爭者間存在高度市場重疊性及資源相似性時，將提高此一因 素之影響程度；察覺與企業採取行動或回應攻擊行為之誘因相關，誘因即與所可 能得到之報酬及損失有關，因此企業可能知悉競爭對手之行動，惟倘未能提升市 場地位或縱未回應亦不影響市場地位時，企業未必主動採取競爭行動或回應競爭 對手所採取之行動，並受市場重疊性之影響，質言之，假設各競爭對手市場地位 均相同，則企業傾向攻擊競爭對手中市場重疊性較低者，主因乃攻擊市場重疊性 較高之競爭對手所面臨之風險較高，可能削弱兩家企業對於自身核心市場之專注 度，或使用預定作為其他用途之資源；能力與企業之資源及彈性有關，倘無可用 之資源(財務或人力資源等)，企業無法主動攻擊其他對手或回應對手所採取之行 動，又資源差異將影響企業所採取之行動及回應。Grimm& Smith(1997)⁶認，資源 差異性越大將加劇採取行動之企業與競爭者或潛在回應者間資源不平衡之情形，

亦將延遲回應之時間，而企業間如擁有相似之資源則所採取之攻擊或回應亦將相 似，然縱使面對資源豐富、能力較大或市場地位較優勢之競爭者，不管多艱難，

企業終須採取適當之方式回應，倘未回應，其結果將降低市場佔有率。

關於攻擊可能性之三種因素分別為先發者誘因、組織規模及商品品質。先發 者誘因係指先發者得透過採取創新行動享有競爭優勢，例如將資源用於產品創新、

研發、積極行銷等，在產品週期較短之市場是否為先發者往往是關鍵，因市場改 變頻仍，以致於難以持續維持競爭優勢，而在競爭者有效回應其行為前，先發者 可以獲得顧客之忠誠度、提升市場佔有率等。然而成為先發者，除敢於創新外，

更須承擔高度風險，組織大小亦將影響是否會採取競爭行動、競爭行動之種類及 時機。通常而言，小規模公司傾向發動競爭行動，且行動快速，因此小規模公司 被視為敏捷、彈性之競爭對手，仰賴速度及突襲捍衛自身競爭優勢或發展新的競 爭優勢，且相較於大規模公司，所採取之競爭行動種類較為廣泛。大規模公司則        

6 C. M. Grimm& K. G. Smith, Strategy as Action: Industry Rivalry and Coordination, Cincinati: South- Western College Publishing, 1997.

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傾向在特定期間內發動諸多競爭行動。另值得一提，競爭過程中，公司往往想採 取大量競爭行動對抗競爭者，而大規模公司通常擁有採取大量競爭行動之資源，

小規模公司則係彈性的發動不同種類之競爭行動，所以理想而言，公司所想要採 取之競爭行動除數量大外，種類亦須眾多，因競爭行動種類有限時，競爭對手得 採取有效回應方式，是彈性、敏捷、種類眾多之競爭行動才會導致成功；商品品 質，對於商業交易非常重要，只有當產品或服務符合或超過消費者期望才存在，

為競爭是否成功之必要條件，且為公司是否得以存續之基本條件，倘欠缺商品品 質，消費者不會將該商品視為可行選項之一，且不良之商品品質亦將增加營運成 本，降低公司營運績效。

關於回應可能性部分，一般而言，倘競爭對手所採取之競爭行動將影響市場 佔有率或彼此間之競爭優勢，公司較可能會採取回應行動，回應可能性之判斷標 準分別為競爭行動之類型、企業聲譽及市場依賴程度；針對競爭行動之類型而言，

一般而言，策略性行動通常會引起策略性回應，戰略性行動亦往往吸引戰略性回 應。又策略性行動所引起回應之數量較少，因回應所需要之資源過多、執行較困 難，且所投入之資源及決策亦難以逆轉，再加上策略性回應需要一段執行時間，

效果亦難以即時顯現。企業名聲係研究公司先前採取競爭行動時，該行動所帶來 的是正面或負面效應，用以判斷其他競爭者是否可能採取回應及回應方式，一般 而言，市場領導者所發起之競爭行動較易引起回應。另有其他證據顯示，成功的 行動，特別是策略性競爭行動，往往會被模仿，無關乎企業名聲，又當公司所採 取之競爭行動往往過於冒險、複雜或不可預測時，所引起之回應將較少。市場依 賴程度則係指公司營收或獲利來自特定市場之程度，倘該公司對於特定市場仰賴 程度高，則當面臨威脅該市場佔有率之競爭行為時，勢必將採取回應行為。