動腦會議中的權力關係

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第一章 研究緣起

研究者任職於媒體代理商，從事媒體企劃工作，負責服務廣告主，協助廣告 主完成行銷活動中的媒體相關事務，包含消費者媒體行為分析，競爭品牌的媒體 投資動態，全媒體活動之企劃及執行與投資效益評估…等。而整個來說，所有行 銷工作的成功與創造力的關係密不可分，舉凡從前端廣告創意發想、通路促銷專 案的設計、整合行銷策略的擬定、以及媒體企劃與執行等，都需要創意與創造力

（陳正男等，2003）。

尋找或發掘創意媒體或媒體創新的方法有很多種，每個媒體企劃人員習慣的 方式各不相同，有些企劃人員會翻雜誌，如一般性雜誌或動腦雜誌（廣告媒體相 關雜誌），尋找特殊案例，學習並加以模仿運用之；有些企劃人員則習慣上網找 國外案例來激發自己的想法；有些企劃人員則是從地方性、區域性、甚至是全球 性的創意媒體大獎中尋找適合仿造的企劃概念及操作形式；有些企劃人員則是召 開動腦會議來激發創意想法。

動腦會議中參與人員眾多，包含各部門及各階層的人員，會議中針對議題討 論，但各有各的立場跟想法，會議風向球飄來飄去。而仔細觀察，不難發現總會 有少數幾個人企圖主導會議的進行，包含議題討論的方向及創意發想的限制，讓 主張創意無限的動腦會議也透露著一點不尋常的感覺，而這些少數幾個人往往是 組織中擁有權力的角色。

第一節 動腦會議中的權力關係

現代社會求新求變，如果沒有創意，將一成不變，了無新意；職場上若沒有 創意，則無法創造差異化，突顯價值。在傳統產業中，創造生產力是工作的本質，

而在整個廣告代理的產業鏈中，舉凡廣告代理商或媒體代理商甚至是媒體，發展

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創意點子是工作的本質之一。尤其是這些年來由於科技的進步，媒體的形式更加 多元且各媒體間互相依存的現象越來越明顯，例如：由於消費性電子產品的快速 發展，智慧型手機或平板電腦逐漸普及，過去許多習慣閱讀報紙的消費者改利用 智慧型裝置來閱讀每日新聞。再例如：數位化的發展讓戶外媒體能有擴增實境

（Augmented Reality）的呈現，同時結合網路操作，讓消費者在接觸戶外媒體時 有全新的體驗感受，並且可以蔓延傳播效益。而這些媒體的多元化及快速演變讓 從事媒體企劃的從業人員，必須兼備消費者洞悉（consumer insight）的能力以及 觸類旁通各媒體結合的整合力，以滿足廣告主對於創意媒體或媒體創新的期待，

並創造更多、更新、更好的媒體企劃。

創意媒體係指過去沒有被使用過的媒體，初次或近期才被使用的媒體；而媒 體創新係指已經被使用而目前也普遍被使用的媒體，但發展創新而不同以往的做 法。由於品牌市場競爭激烈，各品牌不論是產品本身，目標對象的區隔化，傳播 主軸的制定，甚至是媒體執行，無一不創造差異化，目的也是為了希望透過傳播 活動能夠強化消費大眾對品牌的偏好度及忠誠度。

因此，媒體代理商為了協助廣告主，為其品牌商品與消費大眾溝通及互動，

不能老是用同一套方法，否則消費者容易忽略訊息或降低接收意願，甚至造成對 品牌的反感。因此每個媒體代理商的從業人員都被要求要有創意，不管是提案的 模式，傳播主軸的發想，以及媒體創意的呈現都相當受到重視。

毛連塭、郭有遹、陳龍安、林幸台（2000）認為「創造」是一種能力，一種 思考歷程，一種解決問題的歷程；錢毓琦（2002）則認為創造力是為了達成目的，

運用已知信息，產生出某種新穎、獨特、有社會或個人價值的產品的能力。然而，

好的創意往往不是個人就可以發想而來，多來自於團隊共同創造。張文智、江潤 華（2009）指出創意並不會在一個人腦中所產生，而是透過不斷的溝通與互動。

厲無畏、于雪梅（2007）也認為好的創意要產生往往是集體創作的過程，個人創 意應經常與他人創意碰撞，獲得更好的靈感。錢毓琦（2002）亦說明團隊創造力 可以透過團隊成員相互討論，以及不斷地將獨創的提案重塑出新構想，使得新構

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想趨於完成，且不同背景之團隊成員組合有助於激發團隊創造力。

動腦會議（亦稱腦力激盪 Brainstorming）可以說是團隊共同發揮創造力的具 體應用，其操作藉由群體面對面溝通，相互激盪彼此構想以圖解決問題之自由表 現行為（張文智、江潤華，2009）。吳秉恩（1993）則指出透過此種團隊創造力 可強化員工思考與解決問題的能力，激發員工工作士氣及意願，成為提升生產力 的途徑。

動腦會議是一種普遍存在於廣告、媒體代理商的會議形式，目的是為了在短 時間內可以收集到各方意見及獲得最多想法，以助企劃案的形成及豐富（見 http://zh.wikipedia.org/wiki/腦力激盪，2013）。在媒體工作中，發想創意即是創 造力的具體呈現，且人人都能產生附有價值的創意（厲無畏、于雪梅，2007）。

對媒體公司、廣告公司及公關公司來說。團隊創造是主管、客戶重視的重要 產能，而動腦會議即是團隊創造的具體實踐。吳秉恩（1993）指出召開動腦會議 應遵守四項規則，1. 點子數量越多越好，2. 不可批評別人構想，3. 保持開放心 智，4. 綜合並改善點子。期望在動腦會議中可以讓所有與會人員可以暢所欲言，

發揮最大的團隊創造力。

依吳秉恩（1993）所提的四點規則來看，其實每點規則都是環環相扣。動腦 會議的當下主要追求點子的數量，而不先追求點子的品質，因為在點子跟點子的 中間，可能會碰撞出更好的點子。也因此，與會人員才會被要求不可隨意批評別 人的構想，並一定要保持開放心智，先接納所有可能性，並消化其想法，以期能 碰撞出更多不同且有趣的點子，最後才統合大家的想法完成自己的媒體企劃案。

然而，團隊創造力在實務工作中，有時並非真的能夠完全發揮功效，由於與 會人員的工作執掌不同，資歷與經歷也不同，點子的產出並非那麼踴躍，大家由 於執掌的關係，也常常站在自己立場上來批評別人的構想。

以研究者己身經驗為例，在媒體代理商裡，舉辦動腦會議通常由各業務單位 自行舉行，與會的人員可能包含單位副總，業務總監及其以下組織內所有小組成

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員，以及外部支援單位，其人員職責包含媒體企劃、相關媒體購買、傳播策略及 整合行銷部門，會議參與總人數8-15 員不等。動腦會議開始時，大家面面相覷，

習慣性地等待第一個人發言，由於本文研究者是組內的中階主管，有時又是專案 負責人，故通常是我主動發言。不過，有時候組內最高主管會直接提出見解，有 時候則是協力單位的傳播策略主管針對議題發表意見，常等到我們三人其中一人 發言了，其他成員才開始朝著同一個方向丟出自己的想法。如果一開場就先問其 他資淺企劃人員或購買人員的意見及想法，他們常怯怯地表示：「我的想法還不 夠完整，你們先提你們的想法，我想到會馬上提出」，但往往也只是跟著我們原 有的方向表達意見，顯少發展新的方向，除非我們三人其中一人另闢議題，才又 將大家領向其他方向。

再者，有些資淺企劃人員或購買人員發言時，或許是因為方向不對或點子不 夠完整，常遭到其他同事翻白眼，或者噓聲不斷，即使是用逗趣的方式調侃著，

點子也往往就此打住。亦或是大家知道不應該打斷或批評，但仍常聽到中高階主 管說：「你這個點子方向根本不對」，或是「這個想法之前就提過了，客戶不喜 歡」，大家沒有依著原先的點子往上加分，也沒有重新考慮案子的情境因素，斷 然成為扼殺點子的兇手，點子瞬間陣亡。

亦或是，與會成員即便有特殊的想法，但若發現會議上的風向球不在自己的 創意點上，則常表示：「我的點子不在剛剛大家討論的策略上，我再重新想想別 的」。亦或者，若發現自己的論點正符合大家傾向支持的論點上，則會積極發言，

發表意見，表示贊同或激賞，甚至激動地表示：「大家如果都認同這樣的想法，

那我們就往這個方向繼續延伸，其他不贊同的人就不要再想其他的了」，以致於 強迫其他成員認同並接受，不再發展別的策略想法。這樣的情況，在轉換不同公 司時也有相同的情事發生，因此研究者開始疑惑，怎麼到哪家公司的動腦會議都 只有少數幾個人發言，且發言者以職級為中高階層的策略、企劃人員為主，經驗 較少的企劃人員或執行購買人員通常不太發言。

看來，在動腦會議裡發揮團隊創造力的時候，並非可以完全符合理想狀況，

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或許多多少少會受到某些因素的干擾，進而影響團隊創造力的進行與結果。錢毓 琦（2002）確實指出團隊發揮創造力時，容易受到一些因素而影響團隊創造的過 程與結果，其因素包含個人特質、團隊組合、創造過程的流暢、組織文化、工作 環境、客戶特性等面向。然而，研究者認為在組織當中，人與人的互動十分微妙，

尤其在團隊共同發揮創造力時，多少都會受到權力的影響。而此權力不只是指公 司所賦予的職權、職位所造成的差異外，同儕之間也多少會有社交能力或專業程

尤其在團隊共同發揮創造力時，多少都會受到權力的影響。而此權力不只是指公 司所賦予的職權、職位所造成的差異外，同儕之間也多少會有社交能力或專業程