從動腦會議的對話看權力展現 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學傳播學院碩士在職專班碩士論文. 指導教授：江靜之博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 從動腦會議的對話看權力展現. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. Power of Conversation in Brainstorming. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：郭瀧億中華民國一四年七月.

(2) 致謝詞這一天，終於來了。一路走來，要感謝的人實在太多。首先，感謝靜之恩師總是用淺顯易懂的白話文向學生說明艱澀難懂的理論概念。從研究創意坊的課程中就深深對靜之恩師的指導方式著迷，憶起當時請求老師收指導，卻遭拒絕；所幸最後能說服恩師收容，並成為靜之恩師門下言談分析之門徒，在多年實務工作後獲得不同領域的思維，對學生來說，再痛快不過。再者，感謝兩位口委方念萱老師及葉蓉慧老師在兩次的口試中給予學生許多意見。念萱老師提示學生要多著墨當創意碰上權力時的言談行動，讓學生猶如騰. 政治大. 空於動腦會議中，超然看待權力精彩展現；而蓉慧老師更直接拿文中案例提示學. 立. 生修改方向，好像蓉慧老師也身歷其境，清楚指導學生如何解讀個案及描述研究. ‧ 國. 學. 發現。. 接著，要感謝政大 EMA 教授「資訊企劃與整合」的百齡老師，此論文題目. ‧. 的起源即是該堂課的作業，依稀記得百齡老師在作業上寫著“點出動腦會議的盲. sit. y. Nat. 點有其價值”，就讓學生一頭栽入這個題目，直到現在。同時，絕對要特別感謝. io. er. 麗芳助教，學生沒完成論文畢業，她更為著急，麗芳助教總是鼓勵我們，協助我. al. 們完成所有繁瑣的行政，無非就是希望我們能早日離校。麗芳助教，我完成了。. n. v i n C h 全體同學，我知道有大家的陪伴，才有勇氣當然，我一定要感謝 EMA101 engchi U. 跟毅力完成這份論文，如果沒有大家的鼓勵跟支持，此論文可能胎死腹中。謝謝玲秀、淑惠一起在靜之恩師的門下努力闖關、彼此打氣加油，直到現在闖關終於成功；謝謝思琳提供書寫論文的好場所還有絕佳的提神咖啡；謝謝芷涵、崴馨、明佳、耀宗、莞芬、齡尹時不時陪我們吃吃喝喝，撫慰我遇到書寫阻礙時，疲乏不振的心。還要謝謝瀞文、筱智、佩虹、舜子、米血、宥蓉在求學階段豐富我每個週六，在 EMA 的每個星期六無疑是一週內最令人雀躍的日子。最後，我要感謝我自己，經常三分鐘熱度的我，終於也能咬緊牙，堅持走到最後一刻。這個夢，我圓了。謝謝我。.

(3) 中文摘要動腦會議是傳播代理商工作職務中很重要的一種會議形式，希望在最短時間內收集最多兼具質與量的創意點子。然而，研究者卻發現會議中總是少數幾個人開口，造成動腦會議不動腦的現象。語言是動腦會議中最重要的互動工具，而言談行動中因為社會結構之故，必然存在著權力關係。本研究透過對話分析及批判論述分析，藉媒體代理商裡的動腦會議對話記錄作為分析個案，並分析動腦會議中之言談互動，以及權力的建構與改變。. 政治大. 本研究發現，當創意遇見權力時，權力關係與以下幾個面向有關。第一，引. 立. 導人角色鮮明，發言次數全場最多，並控制著整場動腦會議的進行。第二，參與. ‧ 國. 學. 者的資歷、經歷影響其表現。第三，透過主動表達、正面誘引、相互堆疊使創意浮現。四，引導人利用意識框架彰顯權力。第五，語對中的打斷或插話乃是確保. ‧. 資訊平等以及創意延續。第六，開玩笑與講笑話可拉近與會人員的距離以及緩和. sit. y. Nat. 氣氛。第七，善於鼓勵促進創意發展及否決創意背後均蘊含權力關係。第八，清. io. al. n. 以壯大權力地位。. er. 楚闡釋乃是掌握會議當下權力的最佳利器。第九，延續他人創意及說服他人妥協. Ch. engchi. i n U. 關鍵字詞：動腦會議、權力、對話分析、批判論述分析. I. v.

(4) Abstract Brainstorming is a common meeting type in media agencies in order to collect ideas qualitatively and quantitatively in a short time. However, there are usually only a few participants dominating the meeting, impeding the process of brainstorming. Language is the most important tool for brainstorming process, and there is power relationship due to society structure. Through conversation analysis and critical discourse analysis, this thesis takes conversation records of brainstorming of a media agency as study materials, analyzes. 政治大. dialogues of brainstorming, and structure and change of power.. 立. ‧ 國. 學. First of all, the role of the facilitator is significant and competent, he dominates the brainstorming process and progress. Second, past work experience of participants. ‧. matters. Third, ideas come from expression, guidance, and extension. Fourth, the facilitator utilizes ideology to show his power. Fifth, participants disrupt others to. y. Nat. io. sit. secure ideas or ensure everyone gets equal amount of information. Sixth, participants. n. al. er. can relax a tense atmosphere with humorous jokes. Seventh, power is shown when. Ch. i n U. v. encouragements or denials occur. Eighth, to own power, one needs clear interpretation.. engchi. Lastly, a person strengthens power by elaborating on others’ ideas or persuading others.. Keywords: brainstorming, power, conversation analysis, critical discourse analysis. II.

(5) 目錄第一章研究緣起 .............................................................................................................................................. 1 第一節動腦會議中的權力關係 ............................................................................................................ 1 第二節因權力產生的質變現象 ............................................................................................................ 6 壹、動腦會議中的強勢溝通行為 ..................................................................................................... 7 貳、強勢溝通行為下的團體迷思 ..................................................................................................... 8 第三節微觀對話找尋權力痕跡 ......................................................................................................... 10 第二章文獻檢閱 ........................................................................................................................................... 13. 政治大. 第一節、動腦會議 .................................................................................................................................... 13. 立. 壹、動腦會議定義 ............................................................................................................................... 13. ‧ 國. 學. 貳、動腦會議的成員結構 ................................................................................................................ 14 參、動腦會議的進行程序 ................................................................................................................ 15. ‧. 肆、關於動腦會議的爭議 ................................................................................................................ 16. sit. y. Nat. 第二節、對話分析與批判論述分析 .................................................................................................. 18. er. io. 壹、對話分析概述 ............................................................................................................................... 19. al. 貳、批判論述分析概述 ..................................................................................................................... 22. n. v i n Ch 第三節、機構談話之權力關係 ........................................................................................................... 27. engchi U 壹、語言再現權力關係 ..................................................................................................................... 27 貳、語言改變權力關係 ..................................................................................................................... 34 第三章研究方法 ........................................................................................................................................... 40 壹、個案選擇 ........................................................................................................................................ 40 貳、資料蒐集 ........................................................................................................................................ 44 參、分析步驟 ........................................................................................................................................ 46 第四章研究發現 ........................................................................................................................................... 50 第一節、動腦會議之言談互動 ........................................................................................................... 51. III.

(6) 壹、角色鮮明的引導人 ..................................................................................................................... 51 貳、案主與其他參與者的言談互動 ............................................................................................. 56 參、創意浮現 ........................................................................................................................................ 66 第二節、動腦會議之權力展現 ........................................................................................................... 75 壹、設定框架 ........................................................................................................................................ 75 貳、打斷或插話 .................................................................................................................................... 77 參、開玩笑或講笑話 .......................................................................................................................... 83 肆、鼓勵與否決 .................................................................................................................................... 89 第三節、動腦會議之權力流動 ........................................................................................................... 94. 政治大. 壹、闡釋保衛戰 .................................................................................................................................... 94. 立. 貳、延續與說服 .................................................................................................................................. 100. ‧ 國. 學. 第五章結論與討論 .................................................................................................................................... 105 壹、研究結果 ...................................................................................................................................... 105. ‧. 貳、研究限制及建議 ........................................................................................................................ 109. n. al. er. io. sit. y. Nat. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(7) 第一章研究緣起研究者任職於媒體代理商，從事媒體企劃工作，負責服務廣告主，協助廣告主完成行銷活動中的媒體相關事務，包含消費者媒體行為分析，競爭品牌的媒體投資動態，全媒體活動之企劃及執行與投資效益評估…等。而整個來說，所有行銷工作的成功與創造力的關係密不可分，舉凡從前端廣告創意發想、通路促銷專案的設計、整合行銷策略的擬定、以及媒體企劃與執行等，都需要創意與創造力（陳正男等，2003）。. 政治大. 尋找或發掘創意媒體或媒體創新的方法有很多種，每個媒體企劃人員習慣的. 立. 方式各不相同，有些企劃人員會翻雜誌，如一般性雜誌或動腦雜誌（廣告媒體相. ‧ 國. 學. 關雜誌），尋找特殊案例，學習並加以模仿運用之；有些企劃人員則習慣上網找國外案例來激發自己的想法；有些企劃人員則是從地方性、區域性、甚至是全球. ‧. 性的創意媒體大獎中尋找適合仿造的企劃概念及操作形式；有些企劃人員則是召. Nat. sit. y. 開動腦會議來激發創意想法。. n. al. er. io. 動腦會議中參與人員眾多，包含各部門及各階層的人員，會議中針對議題討. i n U. v. 論，但各有各的立場跟想法，會議風向球飄來飄去。而仔細觀察，不難發現總會. Ch. engchi. 有少數幾個人企圖主導會議的進行，包含議題討論的方向及創意發想的限制，讓主張創意無限的動腦會議也透露著一點不尋常的感覺，而這些少數幾個人往往是組織中擁有權力的角色。. 第一節動腦會議中的權力關係現代社會求新求變，如果沒有創意，將一成不變，了無新意；職場上若沒有創意，則無法創造差異化，突顯價值。在傳統產業中，創造生產力是工作的本質，而在整個廣告代理的產業鏈中，舉凡廣告代理商或媒體代理商甚至是媒體，發展. 1.

(8) 創意點子是工作的本質之一。尤其是這些年來由於科技的進步，媒體的形式更加多元且各媒體間互相依存的現象越來越明顯，例如：由於消費性電子產品的快速發展，智慧型手機或平板電腦逐漸普及，過去許多習慣閱讀報紙的消費者改利用智慧型裝置來閱讀每日新聞。再例如：數位化的發展讓戶外媒體能有擴增實境（Augmented Reality）的呈現，同時結合網路操作，讓消費者在接觸戶外媒體時有全新的體驗感受，並且可以蔓延傳播效益。而這些媒體的多元化及快速演變讓從事媒體企劃的從業人員，必須兼備消費者洞悉（consumer insight）的能力以及觸類旁通各媒體結合的整合力，以滿足廣告主對於創意媒體或媒體創新的期待，並創造更多、更新、更好的媒體企劃。. 治政大創意媒體係指過去沒有被使用過的媒體，初次或近期才被使用的媒體；而媒立體創新係指已經被使用而目前也普遍被使用的媒體，但發展創新而不同以往的做 ‧ 國. 學. 法。由於品牌市場競爭激烈，各品牌不論是產品本身，目標對象的區隔化，傳播. 活動能夠強化消費大眾對品牌的偏好度及忠誠度。. Nat. sit. y. ‧. 主軸的制定，甚至是媒體執行，無一不創造差異化，目的也是為了希望透過傳播. io. er. 因此，媒體代理商為了協助廣告主，為其品牌商品與消費大眾溝通及互動，不能老是用同一套方法，否則消費者容易忽略訊息或降低接收意願，甚至造成對. al. n. v i n 品牌的反感。因此每個媒體代理商的從業人員都被要求要有創意，不管是提案的 Ch engchi U 模式，傳播主軸的發想，以及媒體創意的呈現都相當受到重視。毛連塭、郭有遹、陳龍安、林幸台（2000）認為「創造」是一種能力，一種思考歷程，一種解決問題的歷程；錢毓琦（2002）則認為創造力是為了達成目的，運用已知信息，產生出某種新穎、獨特、有社會或個人價值的產品的能力。然而，好的創意往往不是個人就可以發想而來，多來自於團隊共同創造。張文智、江潤華（2009）指出創意並不會在一個人腦中所產生，而是透過不斷的溝通與互動。厲無畏、于雪梅（2007）也認為好的創意要產生往往是集體創作的過程，個人創意應經常與他人創意碰撞，獲得更好的靈感。錢毓琦（2002）亦說明團隊創造力可以透過團隊成員相互討論，以及不斷地將獨創的提案重塑出新構想，使得新構. 2.

(9) 想趨於完成，且不同背景之團隊成員組合有助於激發團隊創造力。動腦會議（亦稱腦力激盪 Brainstorming）可以說是團隊共同發揮創造力的具體應用，其操作藉由群體面對面溝通，相互激盪彼此構想以圖解決問題之自由表現行為（張文智、江潤華，2009）。吳秉恩（1993）則指出透過此種團隊創造力可強化員工思考與解決問題的能力，激發員工工作士氣及意願，成為提升生產力的途徑。動腦會議是一種普遍存在於廣告、媒體代理商的會議形式，目的是為了在短時間內可以收集到各方意見及獲得最多想法，以助企劃案的形成及豐富（見. 政治大造力的具體呈現，且人人都能產生附有價值的創意（厲無畏、于雪梅，2007）。立. http://zh.wikipedia.org/wiki/腦力激盪，2013）。在媒體工作中，發想創意即是創. ‧ 國. 學. 對媒體公司、廣告公司及公關公司來說。團隊創造是主管、客戶重視的重要產能，而動腦會議即是團隊創造的具體實踐。吳秉恩（1993）指出召開動腦會議. ‧. 應遵守四項規則，1. 點子數量越多越好，2. 不可批評別人構想，3. 保持開放心. sit. y. Nat. 智，4. 綜合並改善點子。期望在動腦會議中可以讓所有與會人員可以暢所欲言，. n. al. er. io. 發揮最大的團隊創造力。. i n U. v. 依吳秉恩（1993）所提的四點規則來看，其實每點規則都是環環相扣。動腦. Ch. engchi. 會議的當下主要追求點子的數量，而不先追求點子的品質，因為在點子跟點子的中間，可能會碰撞出更好的點子。也因此，與會人員才會被要求不可隨意批評別人的構想，並一定要保持開放心智，先接納所有可能性，並消化其想法，以期能碰撞出更多不同且有趣的點子，最後才統合大家的想法完成自己的媒體企劃案。然而，團隊創造力在實務工作中，有時並非真的能夠完全發揮功效，由於與會人員的工作執掌不同，資歷與經歷也不同，點子的產出並非那麼踴躍，大家由於執掌的關係，也常常站在自己立場上來批評別人的構想。以研究者己身經驗為例，在媒體代理商裡，舉辦動腦會議通常由各業務單位自行舉行，與會的人員可能包含單位副總，業務總監及其以下組織內所有小組成. 3.

(10) 員，以及外部支援單位，其人員職責包含媒體企劃、相關媒體購買、傳播策略及整合行銷部門，會議參與總人數 8-15 員不等。動腦會議開始時，大家面面相覷，習慣性地等待第一個人發言，由於本文研究者是組內的中階主管，有時又是專案負責人，故通常是我主動發言。不過，有時候組內最高主管會直接提出見解，有時候則是協力單位的傳播策略主管針對議題發表意見，常等到我們三人其中一人發言了，其他成員才開始朝著同一個方向丟出自己的想法。如果一開場就先問其他資淺企劃人員或購買人員的意見及想法，他們常怯怯地表示：「我的想法還不夠完整，你們先提你們的想法，我想到會馬上提出」，但往往也只是跟著我們原有的方向表達意見，顯少發展新的方向，除非我們三人其中一人另闢議題，才又將大家領向其他方向。. 立. 政治大. 再者，有些資淺企劃人員或購買人員發言時，或許是因為方向不對或點子不. ‧ 國. 學. 夠完整，常遭到其他同事翻白眼，或者噓聲不斷，即使是用逗趣的方式調侃著，. ‧. 點子也往往就此打住。亦或是大家知道不應該打斷或批評，但仍常聽到中高階主管說：「你這個點子方向根本不對」，或是「這個想法之前就提過了，客戶不喜. y. Nat. al. er. io. 然成為扼殺點子的兇手，點子瞬間陣亡。. sit. 歡」，大家沒有依著原先的點子往上加分，也沒有重新考慮案子的情境因素，斷. n. v i n 亦或是，與會成員即便有特殊的想法，但若發現會議上的風向球不在自己的 Ch engchi U 創意點上，則常表示：「我的點子不在剛剛大家討論的策略上，我再重新想想別的」。亦或者，若發現自己的論點正符合大家傾向支持的論點上，則會積極發言，發表意見，表示贊同或激賞，甚至激動地表示：「大家如果都認同這樣的想法，那我們就往這個方向繼續延伸，其他不贊同的人就不要再想其他的了」，以致於強迫其他成員認同並接受，不再發展別的策略想法。這樣的情況，在轉換不同公司時也有相同的情事發生，因此研究者開始疑惑，怎麼到哪家公司的動腦會議都只有少數幾個人發言，且發言者以職級為中高階層的策略、企劃人員為主，經驗較少的企劃人員或執行購買人員通常不太發言。看來，在動腦會議裡發揮團隊創造力的時候，並非可以完全符合理想狀況，. 4.

(11) 或許多多少少會受到某些因素的干擾，進而影響團隊創造力的進行與結果。錢毓琦（2002）確實指出團隊發揮創造力時，容易受到一些因素而影響團隊創造的過程與結果，其因素包含個人特質、團隊組合、創造過程的流暢、組織文化、工作環境、客戶特性等面向。然而，研究者認為在組織當中，人與人的互動十分微妙，尤其在團隊共同發揮創造力時，多少都會受到權力的影響。而此權力不只是指公司所賦予的職權、職位所造成的差異外，同儕之間也多少會有社交能力或專業程度上的差別，讓團隊在發揮創造力時會受到這種權力上的落差，而影響了團隊創造的過程與結果。. 治政大其文化相較於其他行業雖然是較活潑而開放的，然而在企業組織中，公司所賦予立的職位、職權上的角力平常已經都充滿在辦公室的氛圍中；因此，即使是廣結意行銷工作範疇裡，包含產業裡的行銷部門以及廣告、媒體、公關代理商…等，. ‧ 國. 學. 見及想法，鼓勵激發創意的動腦會議中，權力關係也不免悄悄地藏隱於其中，更. ‧. 遑論前述提及的，因為社交能力或專業程度所展現出來的權力落差，也在在影響. Nat. n. al. er. io. sit. 影響動腦會議的進行，即是研究者會想瞭解的研究問題。. y. 了團隊創造的過程與結果。也因此，了解權力在團隊發揮創造力時，如何彰顯並. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(12) 第二節因權力產生的質變現象權力，是種很微妙的力量，從小在家裡只要聽到爸媽一句：「因為我是你爸（媽），我說的算」，再多的爭執，幾乎很難改變事情決定性的結果，家庭是我們感受到權力存在的第一關。入學後，老師苦口婆心地說著：「回家作業習題好好做，不然月考大家就皮繃緊一點」。當學生的我們，不敢不聽話，就怕月考考不好，不管是在學校或在家裡都要挨棍子（研究者憶當年體罰仍是校園常態），而學校成為我們感受權力存在的第二關。. 立. 政治大. 離開學校後，不論是進入部隊，或進入職場，都開始接觸一連串社會化的過. ‧ 國. 學. 程，感受到的權力關係更為明顯，權力在社會關係中扮演著重要的角色。尤其是進入企業組織後，更能感受權力是人人趨之若鶩的目標，沒有人能忽視或輕視權. ‧. 力的存在，不論是慕權或畏權，對於追求權力的慾望和失去權力的恐懼幾乎是同. y. Nat. n. al. er. io. 的研究方向。. sit. 時存在的，尤其我們處在競爭激烈的實務商場環境中，權力問題絕對是不可忽視. Ch. i n U. v. 既然在企業組織裡，因為組織結構的關係，有些人手上握有權力乃公司直接. engchi. 賦予的，那麼在一般會議中，舉凡是業務會議、財報會議、行政會議…等，由於涉及公司的經營與成長，階層決策的權力關係似乎是必然且理所當然的存在條件，但為什麼在動腦會議中，權力問題就那麼值得被關注呢？如前文所言，動腦會議希望透過腦力激盪法的運用，讓創意跳脫個人，以團體的力量創造點子，因此一定要淡化權力關係，點子的碰撞才不會受到權力的箝制。但與會人員結構多元，包含組織內部各單位職掌的成員，成員的資歷結構亦有資深與資淺之分，權力好像並沒有因為是動腦會議而暫時被放下或忽略，而因為這層權力關係，反而讓動腦會議產生質變現象，包含出現強勢溝通行為以及團體迷思的現象，而這些質變現象確實影響了動腦會議進行的過程、結果及品質。. 6.

(13) 壹、動腦會議中的強勢溝通行為. 強勢溝通行為乃指團隊成員們在團隊溝通過程中，為了自己的立場或看法與他人進行爭論、反駁與回應的行為，其行為特徵包括打斷對方說話，說話速度加快、音量加重、負面聲調、情緒性回應等（戚樹誠、楊美玉、黃瓊億，2008）；但此溝通模式背後往往蘊含著某種權力關係，因為不會所有的人都會進行強勢溝通行為，而是擁有特殊權力關係的人，才會在無意間流露出強勢的感覺。這份權力關係來自於每個員工擁有不同的職位、職權、資源及人脈等等不同的影響力，. 政治大. 進而使得人們可以運用這些影響力對其他人造成幫助或威脅（楊明磊，2010）。. 立. 而這種強勢溝通行為怎麼出現在動腦會議中的呢？在召開動腦會議之前，大. ‧ 國. 學. 家可以針對要討論的主題先行尋找相關資料，過程中，團隊成員可針對討論主題毫無保留地論述與交換意見，由於團隊成員背景不相同，以及對創意發想內容不. ‧. 設限制，因此，常有突發奇想的創新結果。不過，在你來我往的各自表述時，常. sit. y. Nat. 常會發生觀念不同，意見不和的狀況，頻繁的言語溝通不免產生衝突現象。. n. al. er. io. 溝通是團隊成員彼此互動的外顯行為，團隊成員的溝通主要著眼於成員間相. i n U. v. 互交換資訊的意願與能力，一般而言，成員間的溝通行為可以讓問題清晰明確，. Ch. engchi. 更促使創意火花的產生（張文智、江潤華，2009）。但團隊成員往往來自不同背景，雖有助於激發團隊創造力，也由於跨領域之故，在溝通過程中免不了因為專業領域之不同，或者職權利益相左等，發生堅持己見的情形，而產生團隊衝突。動腦會議中，有些人天花亂墜發想創意，有些人則依照過去經驗表示：「這個成本很高，你不要想了，不可能做得到」，或者「之前已經問過很多遍了，媒體能做的專案形式就是這些，不要老是叫我去問一樣的問題」，如果企劃人員執意要求購買人員去詢問，可能就會讓購買人員反彈，產生緊張關係。尤其當團隊成員採取強硬態度溝通時，成員彼此容易打斷別人說話以顯示掌握溝通的主導權，因此將可能降低團隊成員彼此之間的親近感，使團隊彼此對話中有更多的敵意，. 7.

(14) 進而導致關係衝突（戚樹誠、楊美玉、黃瓊億，2008）。. 貳、強勢溝通行為下的團體迷思. 不論團隊成員企圖讓內部維持和諧，或者是成員進行強勢溝通行為，往往會讓團隊其他成員或自己不再堅持原先的想法，也不再對其他成員的意見提出建議或批評。比如說我覺得會議上總是這麼吵吵鬧鬧很煩，所以我就不再發言，對於我不怎麼認同的點子也不再發表意見，隨波逐流，只希望討論快快進行，讓會議速速結束。或者是，我強硬地要求資淺人員接受我的想法，而資淺人員可能礙於. 政治大. 職權之故，即便內心多麼不認同，也只好黯然接受自己不認同的觀點。如此一來，. 立. 在這會議中大家可能都「過分」聚合某一論點，因此忽略掉一些重要的細節，甚. ‧ 國. 學. 至陷入團體迷思當中（Robert, Donn, Nyla, 2006），而這絕對是動腦會議最不樂見且要避免的狀況之一。. ‧. 雖然，動腦會議的與會人員在會議中經常被鼓勵提出與主題有關的見解及想. y. Nat. sit. 法，在整個過程中，無論意見和想法多麼不成熟或不可思議，其他人都不應該打. n. al. er. io. 斷和批評。但研究者觀察發現，由於組織成員的社會結構關係，可能因為由正式. i n U. v. 管道（如：職位、職權）得來的權力關係影響，亦或由非正式管道（如：專業能. Ch. engchi. 力、溝通技巧）得來的權力關係影響（Melia, Peiro, 2003, P17-18），導致團隊在創意發想時與權力關係產生微妙的拉扯，讓原本希望能透過團隊力量，廣結意見及想法，激發創意的動腦會議，變成該動腦的時候不動腦，或者一昧依附少數成員支持的主張，萎縮己身的觀點，甚至發現強勢溝通行為，企圖主導創意方向，硬性強迫其他成員接受共識，讓動腦會議中出現團體迷思的現象。然而，明顯而易見的互動關係是累積而來的，因此，當講到權力時，我們通常容易直接聯想檯面上的權力關係。然而，研究者認為動腦會議中除了檯面上的權力關係外，還有不明顯的互動及暗喻，比如會議中即便只是同儕，但有人卻常常用批評的方式回應，而被批評者應該會反擊卻沒有反擊。本文即是希望從第三. 8.

(15) 方觀點來察覺同儕之間用什麼方式來展現其權力，去理解被批評者不反擊背後的隱形權力，以了解追求創意無限的動腦會議，權力關係如何彰顯。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(16) 第三節微觀對話找尋權力痕跡國內有一些關於企業組織權力現象的文獻，其引述的權力現象與理論分析依據各有不同。潘涵筠（2010）運用 Mulder 於 1977 年所提出的權力差距理論來詮釋功高震主的現象，說明企業當中由於人與人之間的權力–依賴關係具有一定差距，其權力–依賴關係之平衡狀態，乃是主管與部屬維持其角色規範所定之權力差距，即部屬對主管的依賴大於主管對部屬的依賴程度，進而達到權力–依賴之平衡狀態。但這種平衡狀態並非永遠存在，當雙方在權力–依賴關係處於不平衡. 政治大間的權力–依賴關係平衡狀態遭受破壞，則產生權力衝突現象，即功高震主的現立. 狀態，即主管對部屬的依賴程度大於部屬對主管的依賴程度時，上下關係兩造之. ‧ 國. 學. 象。. 黃詩芸、黃怡芳（2009）則是提到 Emerson 於 1962 年的權力依賴理論，來. ‧. 說明職場霸凌的現象，指出在組織中的社會關係是指成員間擁有相互依賴的關係，. sit. y. Nat. 尤其當個人渴望的目標是可以透過他人協助而順利達成時，彼此之間更易形成依. er. io. 賴關係。例如員工仰賴上司的指導、資源與報酬；相對的，上司也依賴員工的生. al. v i n Ch 可能為了共同完成一項任務或維持部門團結而形成依賴關係。當依賴關係形成， engchi U n. 產力與組織目標的達成。當然此種依賴關係不僅限於上司與下屬之間，同儕間亦. 意味著某一方握有贊同或否定、協助或阻礙他人達成目標的能力，因此，在雙方欲達到控制與影響的過程中，「權力」運作就此展開。國內目前探討企業內部關於會議中由對話產生權力關係的相關文獻並不多，上述兩研究乃針對企業組織權力關係所造成的現象做理論上的解析，而未針對會議中的權力關係如何展現作任何的說明。然而，權力差距理論及權力依賴理論視權力為已知，反觀動腦會議的本意則希望每個人都能保持開放心智，暫時放下組織所賦予的權力地位，才能有效運作動腦會議，因此若使用權力差距理論或權力依賴理論只能檢驗出表面性的權力象徵，與本研究希望從動腦會議中的細微互動. 10.

(17) 行為來瞭解權力關係的取徑方向不同。除此之外，劉嘉貞（2006）從中小學校務會議中探討學校校務決策權力的重組，然其取徑乃從校務會議的沿革與發展來探索權力結構的改變與重組，亦非直接從會議中取材進而分析。本文欲初探動腦會議中的權力展現，最好的方式是從動腦會議中直接取材，若參考劉嘉貞（2006）的方式去理解動腦會議的沿革及發展，僅能獲得進行動腦會議的優缺點及程序制度，亦無法確切得知參與者權力如何在動腦會議中被展現與流動，因為每場動腦會議的主題都不同，討論前也都希望成員要遵守吳秉恩（1993）的四項規則，並暫時拋棄權力因素，以激發更多更. 治政大下成員之間的互動行為，亦無法瞭解權力展現的狀況。立. 好的點子，從動腦會議的沿革及發展只能瞭解動腦會議的演進，無法瞭解會議當. ‧ 國. 學. 而語言是所有會議中最主要的溝通工具也是最重要的互動工具，不管是什麼會議，業務會議要「說明」業績達成狀況，財務會議要「報告」組織營運狀況，. ‧. 行政會議要「討論」部門調整方向，其會議中最主要也最重要的互動行為就是成. sit. y. Nat. 員間的彼此對話。. er. io. 動腦會議是行銷代理商（廣告、媒體、公關）工作環節中很重要的會議形式. al. v i n Ch 意見，以求收集到最多不同的創意想法。而動腦會議中，最快且最重要的互動行 engchi U n. 之一，集眾人之智慧，透過腦力激盪，希望以最短的時間，人員彼此討論及交換. 為正是對話，透過彼此對話，成員之間可以交換意見、碰撞點子。雖然過去的研究中，針對動腦會議或腦力激盪的論述多贊同團隊合作有助於創造力的發揮，不過也說明了團隊發揮創造力時，的確會受到某些因素而影響創造力。只是過去的研究並未從動腦會議中最主要也最重要的互動行為「對話」來探討；也忽略了權力關係對於創造力的影響，不論是如職位、職權等正式權力或專業能力、溝通技巧等非正式權力，都無法在團隊創造時被完全屏除，也因此在實務工作的經驗裡，團隊在發揮創造力時並無法完全符合理想狀態。動腦會議由於會議參與者頻繁的溝通互動，不免有人藉著正式權力之故，堅. 11.

(18) 持己見，鞏固己身利益，而有強勢溝通行為，或者產生言語衝突，甚至企圖主導發想方向，掌控議題發展，因而發生團隊迷思，而這些都是動腦會議最不樂見的狀況。故若欲深入了解動腦會議中的對話權力如何展現，應更著重對話本身。因此，本文將以對話分析法（Conversation Analysis）為分析工具，並輔以批判論述分析（Critical Discourse Analysis）來檢視動腦會議中與會人員如何透過語言建築其權力關係，並且透過語言讓會議參與者彼此間的權力產生流動。對話分析法不僅關注日常生活互動中的對話，同時也被用來研究機構談話背. 政治大且是重複發生（Psatha, 1995）。而媒體代理商的動腦會議正是機構談話的具體立. 後展現的現象。對話分析認為機構對話互動是有結構地、秩序地被組織與重製，. ‧ 國. 學. 實踐。. 雖然動腦會議每次的主題並不相同，但如上所述，動腦會議由業務單位各自. ‧. 舉行，與會人員大同小異，進行的方式相同，彼此溝通模式也是雷同的，可謂之. sit. y. Nat. 重複發生。從結構面來看，清楚的權力地位是公司賦予的，而非公司賦予的權力. al. n. 及序列，並找出話語背後的社會秩序。. Ch. engchi. er. io. 則從日常互動中累積而成。因此透過對話分析法，可拆解言談對話之結構、組織. i n U. v. 對話分析法著重對話微觀層面的結構與序列特徵（Psathas, 1995），而動腦會議背後獨特的情境脈絡，存在著社會族群間的權力、支配與不平等，而這些鉅觀層面則可運用批判論述分析來檢視權力如何在言談中被型塑與改變。即本文希望透過對話分析與批判論述分析搭起微觀與鉅觀的理論性橋樑，將日常中的言談互動和經驗的鉅觀與微觀融為一個整體。語言溝通是動腦會議的主要互動方式，因此本文欲透過對話分析法，去解析團隊在發揮創造力時，成員跟成員間怎麼對話互動，從中找出重複的秩序性組織；再透過批判論述分析來檢視權力在動腦會議談話中如何被創造、被組織、被重置、被堆疊、被展現。. 12.

(19) 第二章文獻檢閱本研究欲關注動腦會議中的對話如何展現權力關係，因此，本章將進行操作性名詞之定義說明及文獻檢閱。本章將分成三節，第一節先說明何謂動腦會議，動腦會議的成員為何，如何進行動腦會議，以及動腦會議的沿革，進而全面瞭解動腦會議與一般會議的差別，同時亦可了解動腦會議在媒體代理商的重要性。第二節進行對話分析與批判論述分析的定義及討論，希冀了解此研究之分析工具的基本概念。第三節則針對兩分. 政治大. 析法的實證研究進行檢閱，希望從文獻中可以瞭解語言與權力之間的關係，同時. 立. 透過文獻，對於權力如何在言談結構中展現有基本的瞭解。. ‧ 國. 學第一節、動腦會議. ‧ y. Nat. n. al. er. io. sit. 壹、動腦會議定義. i n U. v. 腦力激盪法（Brainstorming）係由美國 BBDO（Batten, Bcroton, Durstine and. Ch. engchi. Osborn）廣告公司創始人亞歷克斯‧奧斯本（Alex F. Osborn）於 1938 年首創。又稱為頭腦風暴或集體思考，是一種為激發創造力、強化思考力而設計出來的一種方法。通常由一組人進行，與會人員可隨意將腦中和討論主題有關的想法與見解提出來，然後與會人員可以彼此往上堆疊加分，最後再將大家的見解重新分類及整理。在整個過程中，無論提出的意見和見解多麼可笑、荒謬，其他人都被建議不得打斷和批評，並被鼓勵彼此加分，從而產生很多的新觀點和問題解決方法（見 http://zh.wikipedia.org/wiki/腦力激盪，2013）。在一般會議中，必須先設定會議目標，在清楚的目標之下，著重會議的流程，及流程中的內容，最後才會有產出，這個架構基本上與動腦會議是相似的（林孟. 13.

(20) 儀，2002）。不過，一般會議通常希望大家想像力不過太過奔放，習慣針對精準的事件討論，強調的是思考的分析與邏輯性，需要的是左腦。而動腦會議需要一群人集思廣益，想一些比較不同的方式，來解決一個課題，所以需要非邏輯性的右腦（林孟儀，2002）。因此，動腦會議經常在自由開放的會議氣氛下，激起創意的連鎖反應，讓人跳出經驗的圍牆（動腦雜誌，1977）；或堆疊過去所累積的經驗，再仔細去觀察周遭的人事物，將創意不斷地進行重組、連結及移植，也往往都有意想不到的新發現（齊立文，2006）。會議召開之前對於主題的界定與釐清是相當重要的，絕對不是天馬行空，而. 治政大果快、狠、準，在會議的前置階段，就必須將問題釐清，並且讓每個人有時間預立做準備，然後帶著想法或靈感進到會議室（齊立文，2006）。因為動腦會議目的. 是要事先做功課的。動腦會議固然是為了收集思廣益之效，但如果要讓過程及成. ‧ 國. 學. 不在於完成任務，而是請同事幫忙解決問題或指點迷津。所以，如何讓團隊成員. 2006）。. ‧. 清楚知道「自己該貢獻的是什麼」，將攸關動腦會議的成效與效率（齊立文，. sit. y. Nat. n. al. er. io. 貳、動腦會議的成員結構. Ch. engchi. i n U. v. 動腦會議中，有三個重要角色不可或缺：案主（problem owner）、引導人（facilitator）與參與者（participant）（林孟儀，2002）。案主也有人稱為苦主（齊立文，2006），即是有問題要同事協助幫忙而召集動腦會議的人。例如廣告主有新產品要上市，尋求整合行銷傳播計劃，案主透過與客戶溝通，了解其傳播目的、目標對象的鎖定、傳播訊息的調性及產品區隔性…等，然後整理簡報（briefing）並設定動腦會議的主題，召開會議，進行創意的發想。引導人也就是主持會議、引導大家動腦的人，是個很重要的角色，因為動腦會議的成果，多半決定在引導人身上。齊立文（2006）指出引導人應確保人人都有機會發表自己的觀點。林孟儀（2002）則認為引導人所設計的動腦方法夠不夠. 14.

(21) 好，是否擅於激勵人心、親和力夠不夠強、頭腦是否清楚…等，都會影響到動腦會議的成果。引導人要有能力控制場面，自己心裡有想法也不能說、確保點子都被記錄下來，阻止大家質疑其他人的點子。有時候案主與引導人可能是同一個人，雖然林孟儀（2002）認為案主身兼引導人的角色不妥，認為案主會過於熟悉整份案件，會影響創意發想的過程，但在實務工作上，由於組織扁平且分工細緻，往往只有案主一人清楚整個案件的來龍去脈，故仍經常是案主兼引導人來進行動腦會議。其他的都被稱為參與者，人數多寡並不重要，但通常會跨部門邀約，並且考. 政治大消費者使用與滿足相關的問題，可以盡量找後勤部門如財務、行政等，把他們當立量目的性質不同來約訪相關單位（林孟儀，2002）。例如，動腦會議討論的是跟. ‧ 國. 學. 成是產品真正的使用者，去聽聽消費者真正的聲音，不要找原本便沈浸在品牌、或策略的部門，才有機會跳出創意窠臼（林孟儀，2002）。不過，參與者也要抱. ‧. 持著每個人都有可能提出一個別人沒想到的創意點這樣的態度，絕不批評他人的. er. io. sit. y. Nat. 創意（齊立文，2006）。. 參、動腦會議的進行程序. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 林孟儀（2002）提到動腦會議可以分兩階段進行，第一階段是點子的產出，大家將所有想得到的點子丟出來，先別討論、也別急著否決或歸類，更別去想任何可行性的問題，點子愈多愈好，必須先有了量（quantity），再求質（quality）。在第一階段，引導人不應立即切入正題（林孟儀，2002），而要負責「破冰」，先丟出一些非常好笑或好玩的想法，緩和現場氣氛；或是藉由輔助工具（如字卡、圖片、影像等），帶領參與者進行聯想或延伸（齊立文，2006）。當引導人將場景拉到一個非常遙遠、不真實的、比較不容易被判斷的情境時，能令參與者開始充滿想像，覺得有趣、放鬆，解除心防。. 15.

(22) 研究者認為，為了讓點子愈多愈好，引導人必須努力刺激大家動腦同時也鼓勵搭便車，也鼓勵瘋狂，點子越瘋狂越好，即使很荒謬，讓大家笑一笑也很好。所有參與人包含案主與引導人都必須把持自己，不要質疑別人的點子，更重要的是別質疑自己的點子，先講出來再說，如果心想「算了！」，點子只會留在自己腦袋裡，別人想聽都沒機會聽到。最後是要把每個點子都記錄下來，讓大家看得到點子的產出，也方便其他人搭便車，免得大家歡天喜地空談一場。到了第二階段，動腦會議進入「思考發散，收斂再發散」的過程（林孟儀， 2002），引導人將點子歸納、重組或刪去，找出兼具創意又具體可行的建議方案. 治政大，基於時間、預算、質性的創意點加以重組，之後再逐步修正或是加入現實的考量立可行性的考量，逐一檢視創意點是否符合客戶的品牌特色、符合成本效益的考量、（齊立文，2006），同時也給發想點子的人一個釐清點子的機會。首先，先將同. ‧ 國. 學. 吸引人們的注意力或是能否打動消費者等等。刪除不代表全然否決，說不定只是. ‧. 暫時不可用，可留待往後再做延伸。但加入現實的考量則非常重要，畢竟再怎麼創意十足的構想，若實際上不可執行，亦是枉然（齊立文，2006）。當所有的點. y. Nat. sit. 子被歸類成幾大類的方案後，這時引導人便可以請案主發言，討論哪種方案較為. n. al. er. io. 可行，同時指出缺點，並再做發展。. Ch. 肆、關於動腦會議的爭議. engchi. i n U. v. 不過，有研究認為腦力激盪法無效。耶魯大學於 1950 年代實驗腦力激盪法的成效，實驗分成兩組，第一組自行想創意，第二組則遵照 Osborn 的腦力激盪的方法想創意。結果發現，第一組「自己想」的同學們，提出的創意較第二組「一起想」的好（動腦新聞，2012）。但本文研究者認為創意好壞自在人心，評斷標準不一，應該難以論斷，除非該實驗結果說明的好壞是指點子的數量，有量值可以比較。不過，後來該實驗研究者也發現腦力激盪法不能批評別人的點子，在第一次的實驗中未有遵行，產生實驗落差。. 16.

(23) 2003 年，柏克萊大學進行另一場實驗，將實驗者分成三組，A 組自己隨意想辦法「自己想」，B、C 兩組則被要求要開「腦力激盪」會議來想，不過，B 組遵照當年 Osborn 的「只丟點子，不丟評論」，C 組則被鼓勵要多多「批評」其他人的點子。而柏克萊大學的這個實驗，卻一反過去大家所認知的，是鼓勵多批評的 C 組貢獻出最多的點子。很多人將「創意」想成是「正面」的事，想像一間愛創意的公司，應該就是一間充滿祥和氣氛的公司，會避免衝突、也不會隨意批評別人。但這個實驗卻指出「批評」在創新產業的重要性（動腦新聞，2012）。反觀前文，吳秉恩（1993）提出動腦會議四點規則中指出，不可批評別人構. 治政大（2002）更指出尤其是越瞭解狀況、越高層的人，越是不要涉入動腦會議。由於立案主與高層清楚問題的狀況與公司的資源，也是做決策的人，因此案主或高層要想及保持開放心智，任何限制點子產出的因素，都是動腦會議的禁忌。林孟儀. ‧ 國. 學. 坐在後面，不能發言，否則他們在一旁批評「你們這些不切實際的人」、「我早. ‧. 就試過了」、「這我都知道」，則會影響貢獻點子的意願（林孟儀，2002）。. sit. y. Nat. 如此看來，過去的研究發現大家對於動腦會議的結果有著共同的期待，那就. io. er. 是希望點子越多越好，但因為進行的方式有不同的理解跟堅持，造成動腦會議的結果也大不相同。這或許可以解釋為什麼實務場域裡無法真正完全遵守動腦會議. al. n. v i n 的原則，案主及高層主管還是得與會並發言意見，因為他們的經驗或對品牌操作 Ch engchi U 的熟悉程度可能都是參與者要參考並學習的地方，更何況，企劃案的完成或客戶經營也都還是案主或高層必須要負責的，完全不參與動腦會議也有其疑慮。而即使是案主或高層主管或其他參與者對產出的點子有所批評，也不盡然沒辦法再發想更多更好的點子，最重要的還是要讓每個參與者覺得自己有貢獻，如果大家覺得浪費時間、目的不清楚、過程不愉快、下次貢獻的程度就不高了（林孟儀，2002）。不過，一旦案主與高階主管涉入動腦會議的程度高，也就容易讓動腦會議的權力展現浮上檯面。. 17.

(24) 第二節、對話分析與批判論述分析語言被認為是一組完全自足的符號系統，而語言的使用與社會環境存在著千絲萬縷、甚至盤根錯節的關係（倪炎元，2011）。所有語言符號都有其意識型態，在使用與互動時產生意義，並具有動態的相互性與脈絡性（黃靖惠，2011）。以探究言談行動為例，除了抽象的語言結構外，言談行動背後的脈絡與社會結構以及語言背後的社會意義同樣是值得關切的要點（江靜之，2005）；除了文本、語法結構外，亦關注於根本的語意結構以及文本訊息呈現的規則及深層意涵，. 政治大. 找出文本或對話中的言辭、語調的相互連結性，並同時也要找出語言與非語言活. 立. 動（如社會脈絡）的關係（楊意菁，2002）。. ‧ 國. 學. 從論述觀點來看，語言是在情境中，具有行動或作用力的言談（utterance）. ‧. （江靜之，2005）。Potter 與 Wetherell（1987；轉引自江靜之，2005）指出言談的力量包含敘述事件必須運用許多語言資源，言談敘述具有主動選擇性，以及言. y. Nat. sit. 談敘述具影響力。因此，語言行動本身就是很有力量的資源，而社會互動原則即. n. al. er. io. 是在談話互動中逐漸形成，而且隨時可能因互動產生局部、微觀的變異（ten Have, 1999；轉引自江靜之，2009）。. Ch. engchi. i n U. v. 意即，在社會關係的情境中，權力關係會隨著語言行動而有變化。是故，論述有賴每刻談話互動之實踐，而結構在行動中形成與改變，並限制行動的來源，具有受情境型塑及更新情境的雙重特質（Heritage, 1984）。另一方面，批判語言學同樣不認為語言是獨立自主、可以自行運作的體系，也不認為意義可以從論述的風格或表述中獨立出來研究。根據楊意菁（2002）指出，批判語言學認為語言中的文法其實是一種選擇系統，說話者會視其所處的社會情境來選擇所需要的文法及字彙，進而展現不同的意義與觀點。因此語言與社會彼此交互影響，語言不僅確立以及型塑社會組織、規範及階級，甚至維繫權力機制的運作，強化權力差異。亦即，批判語言學認為語言結構與使用深受社會組. 18.

(25) 織形式的影響，其社會結構對語言所造成的約束力是具影響性的，顯現在語言使用上，即是人稱代名詞或是以階級角色標籤他人。既然語言結構受到社會結構影響，顯示及強化了權力差異，故若欲透過語言瞭解權力關係，便可微觀地從語言系統著手，以對話分析為工具，拆解言談對話之秩序、組織及序列，找出並分析話語背後的社會秩序。而社會秩序本身就是一種結構，結構內必然蘊含權力關係。因此，雖然對話分析的研究焦點不在權力關係，但仍可運用對話分析來觀察隱含於社會秩序的權力關係。此外，本文亦透過批判論述分析，檢視權力關係如何在言談行動中被型塑與改變。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 壹、對話分析概述. ‧. 對話分析是用來研究社會行動中對話互動的方法取向，主要研究對話互動的. y. Nat. 秩序（orderliness）、組織及序列（sequence），意圖找出並分析話語中的規則與結. er. io. sit. 構。對話分析在意的不是對話本身的內容，而是去瞭解對話互動中的結構，以及結構之間背後所代表的意義，尤其是人與人日常的互動中，許多行動的秩序、組. n. al. Ch. i n U. v. 織及序列都不經意地散落在平常的對話中，透過民族誌方法互動分析. engchi. （ethnomethodological interaction analysis）可以不帶著理論進入資料，而是詳實紀錄談話參與者的互動狀況，為對話背後的規則及結構提供適當的說明並指出更清楚的差異性（Psathas, 1995）。對話分析有一些基本假設，第一、互動總是重複發生且結構地與秩序地被組織與產製；第二、互動是在對話當下雙方或多方共同產製與達成，其對話構成因為重複發生而具有脈絡性，像是安排好的一樣；第三、互動的細節不可被忽略，像是失序的、意外或不相關的互動，都值得關注，因為這些細節可能都是研究者找到現象發生的重要節點，如前述，這些對話是重複發生且具有脈絡性，一旦失序，背後肯定事出有因，是研究者更應該深入瞭解的地方；第四、每個對話互動. 19.

(26) 都是一個全新的結構與秩序，無法事先預想其互動的秩序，故沒有辦法先以描述性的理論概念來說明行動如何進行，也不能基於是普遍現象或簡化現象來陳述行動的全貌，得視每個對話為一個個案來進行（Heritage, 1984；Psathas, 1995）。 Psathas（1995）認為對話分析關注日常生活互動中的對話，但著重在行動者在對話規則以及外顯的話語行動，並且強調行動者的話語選擇是受到社會環境所限制的，所以對話分析中不是針對個人的語言作研究，而是針對兩個及以上的語言行動者做集體互動規則的研究。因此，對話分析是一種結構分析，針對話語互動背後的語對、語序結構加以. 政治大話互動並結構性地共同完成。對話分析的運用很廣，不僅適用於日常談話，也適立. 分析，其結構預設語言的使用是在社會行動的場域，人們在說話時，即是彼此對. ‧ 國. 學. 用於分析組織性的言語互動，如：工作場所（上司與部屬）、學校（老師與學生）、醫院（醫生與病人）。. ‧. 但是在對社會現象進行對話分析時，必須忘掉分析對象是怎麼想的，應把焦. sit. y. Nat. 點放在實際產生的作為與話語效果上。對話分析並非將交談中的具體內容（如：. er. io. 內容的真偽）和說話者的原始意圖視為主要研究的重點，而將焦點放置在特定情. al. v i n Ch 用（Psathas, 1995）。在對話分析中，交談者日常生活中使用的詞句、語彙都會產 engchi U n. 境中的對話如何被製造出來，其結構秩序為何？這樣的對話達成了什麼目的或功. 生出特定的互動序列，而這些互動序列背後均能呈現某種結構及秩序，對話分析的目的就是在描述這些現象，並指出看似隨機且漫無章法的談話中的潛在結構與秩序。因此，對話內容並非對話分析的研究重點，因為了解被研究者說了什麼內容，並無法得知他們雙方怎麼架構彼此的想像，亦無法瞭解被研究者說這句話的意圖和內在的意義（只是研究者的猜測）。但透過對話分析可以找出在特定情境中，彼此對話的普遍規則、結構及順序，並發現且分析被研究者是「怎麼說」的，包含被研究者的用詞、語氣、講話中停頓了多久、語調的高低、聲量大小、是否打. 20.

(27) 斷、富情緒性字眼、重疊語句。一言以敝之，對話分析所彰顯的意義不在內容，而在結構，而此結構便是對話互動中來回應對的規則及脈絡（Psathas, 1995）。那麼要怎麼抓出對話的結構呢？對話分析認為對話有兩個基本概念：一是找到基本單位：毗鄰語對（adjacency pairs），二是結構化語對跟語對所製造出來的序列組織（sequential organization），而此序列組織則是對話的基本框架（Psathas, 1995）。對話分析將毗鄰語對分成兩個部分，句中的第一部分為始發語，第二部分為應答語，例如提問-回答、問候-問候、給予-接受或拒絕。第一部分跟第二部分的. 政治大或接受。例如，始發語是問候「你好」，通常會緊接應答語亦是問候「你好」。再立. 發話範圍有其限制性，所以如果始發語是提問，一般而言應答語不會對應到問候. ‧ 國. 學. 例如，始發語若是提問「吃飽了嗎」？此時應答語則會回答「吃飽了」或回答「還沒吃飽」。毗鄰語對應該是成對的、有次序的，並符合類型，若出現違背常態，. sit. y. Nat. 1995）。. ‧. 與組織結構相背離的狀況，則便有值得進一步解釋與分析的空間（Psathas,. er. io. 毗鄰語對的特徵包含：（1）一個序列包含兩組言辭，（2）兩組成對，（3）由. al. v i n Ch 互動的序列中，依第一部分與第二部分有秩序排列， e n g c h i U（5）無論如何應話者一定會 n. 不同與談者產製，發話者產出始發語，應話者產出應答語，（4）兩組言辭發生在. 回應發話者，即便是延時應答，（6）語對在應話者應答後就不會再重覆出現相同的語對，若應話者無應答，則發話者會再重覆出現相同的語對（Psathas, 1995）。序列組織可以看出對話中潛藏的結構，所以對話分析的對象通常不是一兩句對話，而是一序列的對話。例如討論一件事情時，雙方表達同意或拒絕的說話序列，從序列分析中即可透過對話分析看出應話者在言語行動中如何回應發話者的潛藏規則，這樣的規則即是說明著對話雙方的語對及語序。而對話結構在序列組織下即形成脈絡。Heritage（1984）認為脈絡是動態的（dynamic）、連續且更新的。對話者溝通行動的意義是具有脈絡性的，當人與人. 21.

(28) 對話時就會形成一種言談脈絡，而當對話持續發生時，其言談脈絡是不斷更新的。要理解此刻談話的意義必須參考上一刻的言談脈絡，不然其進行中的序列行動則無法被適當地理解。因此，對談者的行動就是脈絡成型的，而每段最新的對話互動都不停地給下個序列更新脈絡，也構成下個可被參考、理解的行動框架。依此，每一個下回的行動脈絡均持續地更新每個行動，讓脈絡中談話的每個進行點是動態且即時更新的，並幫助互動者相互理解地進行談話，且持續地被更新與應用。脈絡既可以用來回顧上一刻的對話行動的規則也可以理解下一段對話行動的規則，意義與常識是持續被調整與產生在序列中。. 貳、批判論述分析概述. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 批判論述分析之研究途徑由來自英國與澳洲的批判語言學家先導，如 Roger Fowler 與 Gunther Kress，再與英國倡議論述分析途徑的 Norman Fairclough 以及. ‧. 荷蘭文本語言學者 van Dijk 合流後，成為研究媒介文本的重要學派之一（倪炎元，. sit. y. Nat. 1999）。. n. al. er. io. 論述是語言的延伸，且被定義為是社會結構中一組系統性的文本、訊息、會. i n U. v. 話或對話（黃靖惠，2011）；透過這些文本、訊息、會話或對話形成的脈絡，傳. Ch. engchi. 遞者以可以辨識且組織完整的方式傳送給接收者，形成一種規則及慣例的運作（楊意菁，2002）。 Fairclough（2006；轉引自倪炎元，2011）認為論述與脈絡之間的關係，並不只是從複雜多變的脈絡中，掌握若干關鍵要素，達成對論述充分的解析就夠，而要將論述視為一組待分析的語言文本，同樣也是深嵌在社會文化結構中的一種社會實踐，故還要進一步地探究論述與社會脈絡之間，存在怎樣複雜的關聯性。倪炎元（2011）指出論述分析在純粹的語言學層次上是處理「脈絡」，也就是字句之間的「上下文」，與語言外的社會情境關係不大；黃靖惠（2011）也認為論述分析僅是針對字句的組合方式進行討論，並挖掘其表面下的認知結構。但. 22.

(29) 是，若分析的焦點由語言符號的「選擇」轉換到「批判」，則可藉由語言學的旨趣與分析技巧，揭露文本中的支配論述，並檢視其意識型態的社會實踐功能，即為批判論述分析（倪炎元，2011）。批判論述分析的核心理論假設認為論述是一種語言使用，其中包含被論述而成的文本或即時日常對話的互動及傳播。但論述不只是一個文本，語言也並非是單純的意義載具，語言與論述同時也是一種社會實踐，不僅再現社會、反映社會隱晦不顯的結構，同時引導大家建構世界中符合階級利益但不同現實的組織，包括世界觀、階級關係和權力關係與自我認同。而論述跟權力兩者有相互關係，權. 政治大. 力很顯然地存在於論述中，而論述也在製造和再製權力中扮演著重要的角色（Fairclough, 1992）。. 立. ‧ 國. 學. 而要揭露論述形構與實踐的知識活動主要得透過對歷史脈絡與權力主體的分析來進行，不再拘限於從語言的層次討論意義的生產，而是更廣泛的從歷史或. ‧. 社會的脈絡中去搜尋意義如何被生產（倪炎元，1999）。論述和社會結構之間隱. sit. y. Nat. 含著一種辯證的關係，論述也為社會結構所型塑與限制，有種隱晦的權力關係，. io. er. 以及不可見的意識型態之假設，都幫助維持這些權力關係（邱玉蟬，2007）。. al. v i n Ch 產生是特定社會機制運作的結果，而主張透過批判的反省和質疑，還原論述生產 engchi U n. 因此批判論述分析注重論述、權力、社會不平等間的複雜關係，認為論述的. 者的意圖（殷德惠，2003）。然若依照 van Dijk 的觀點，「論述」做為一種結果，而「批判論述分析」就是從這個結果逆推回去，將所有參與生產這個「論述」的語言學類目加以拆解，逐一解讀，並追問其背後的局部與整體意義，進而發掘隱藏在其中的意識型態。而且，為了理解一個論述，研究者需預先假設大量關於社會文化方面的「知識」，沒有這些知識，要確定句子之間的連貫關係，或是建構所謂「宏觀結構」，都是不可能的，於是「知識」就成為建構脈絡不可或缺的一部分（倪炎元，2013）。 van Dijk 特別引用了語用學的觀點，主張句子之間的局部連貫應是建立在與「可. 23.

(30) 能世界中的事實」之間的關係上；例如某一文本中兩個先後排列的命題得以形成序列而具有連貫，並不是在抽象中形成的，而是由於某個溝通交際場景的論述參與者之間的關係而連貫（倪炎元，2011）。因此，van Dijk（1997；轉引自殷德惠，2003）認為批判論述分析主要可以從四個面向來檢視：行動意圖、脈絡結構、權力關係、意識型態： 1. 行動意圖：所有的論述都是有意圖的，是受到操控的，是有目的地行動。論述不只是發話者目的導向或意圖性的創造，它同時也受到社會規範、道德價值與文化型塑，而這些因素都更影響發話者與接收者的觀點與對論述意義的詮釋。. 政治大. 2. 脈絡結構：論述不只是行動也是社會互動，同時反映社會結構與社會過. 立. 程的產物。除了文化及社會變動的影響外，還包含論述參與者的角色與社會關係，. ‧ 國. 學. 論述發生的時間地點等。性別、年齡、階級、教育程度、社會地位等均是不可忽視的背景因素。. ‧. 3. 權力關係：權力的種類除了直接、暴力的控制行動外，更有效的控制方. y. Nat. sit. 式，是以間接的說服、掩飾、或操控的方式進行，藉由這些技巧，使人能夠基於. n. al. er. io. 自己的利益，間接改變他人的認知與意向。而排除、禁止、分類則是常見達成權. i n U. v. 力的方式，例如以禁忌來規範哪些論述是可接受的，哪些議題是不能談的，哪些. Ch. engchi. 儀式是受限制的，或哪些人才有參與的特權。此外，利用分類方式來定義好壞與善惡，界定我者與他者，彼此間不再對話或交流亦是權力的一種。 4. 意識型態：意識型態是建構社會意義的重要因素，不僅用來鞏固不平等的權力關係，透過掩飾、拒絕或遮蔽來操控權力，且不管是短暫或恆久的狀態，都會被包裝成自然的樣貌呈現，不只創造主客體地位，同時也支撐或顛覆著權力關係。黃靖惠（2011）指出 van Dijk 與 Fairclough 分別採用「社會認知」及「社會文化變遷與論述變遷」取向。. 24.

(31) 在論述／認知／社會的三角互動中，van Dijk 認為扮演最關鍵連結的角色的是社會認知，它是「論述結構」與「社會結構」的中介（倪炎元, 2013）。而所謂社會認知乃是一種心理結構或稱為認知基模（schema），包含團體成員所共享的社會信念（如意見、價值觀等）以及促使這些信念有效運作的認知策略（如詮釋、引伸等）（黃靖惠，2011）。 van Dijk 提示其中的關鍵在於如何再現自我（self）與他者（others），亦就是當論述一旦涉及到處理我們（Us）與他們（Them）的論述時，立即就會啟動一組集體的基模（group schemata）對其加以識別。例如：（1）著重強調我們正. 治政大（3）儘量淡化我們負面的品質或行為。（4）儘量淡化他們正面的品質或行為。立或者例如：（1）表達或強調有利我們的正面資訊。（2）表達或強調不利他們的負. 面的品質（properties）或行為（actions）。（2）著重強調他們負面的品質或行為。. ‧ 國. 學. 面資訊。（3）壓制或淡化有利他們的正面資訊。（4）壓制或淡化不利我們的負面. ‧. 資訊（倪炎元，2013）。. y. Nat. 而 Fairclough 將社會文化變遷與論述變遷區分為三個面向，分別為文本. er. io. sit. （texts）、論述實踐（discourse practices）與社會實踐（social practices）。將論述界定為是透過特定觀點再現既定社會實踐的一種語言運用，它與社會結構之間呈. al. n. v i n 現一種辯證關係，一方面論述的塑造受到社會結構制約，另一方面論述對社會結 Ch engchi U 構的相關面向，也有建構的作用（倪炎元，2012）。 Fairclough 對於文本向度的分析主要是承繼功能語言學的傳統，針對文本中語言單位進行分析，包含類目的選擇，動詞、語句的類型以及文本意涵。而社會實踐向度分析主要處理社會學層面上的階級、集團、社群與團體等權力關係的建立、維持、變遷與論述實踐間所存在的辯證關係。連結文本與社會實踐兩向度之間的論述實踐向度，是作為文本與社會結構的中介。論述實踐向度所處理的主要是文本如何被生產、配置與消費的過程，這個過程就是多樣化的論述之間彼此進行支配、競逐、重組、吸納、與再配置的過程（倪炎元，2012）。. 25.

(32) 關於論述，van Dijk 及 Fairclough 雖採用不同的取向，但在批判論述分析的範疇裡，均同樣關切論述的意識型態。以批判的角度來看，意識型態指涉的是一套觀念想法，而透過此套思想，社會既有的組成方式獲得合理化，並隱藏了階級／性別／種族之間的傾軋、剝削、及不平等（黃靖惠，2011）。對於意識型態與權力關係的連結，van Dijk 指出意識型態屬於認知層面，其展現即為社會群體間，彼此認知的權力關係。Fairclough 則論及支配凌駕與霸權的概念，強調在支配凌駕與霸權過程中，意識型態所扮演的角色值得關切（黃靖惠，2011）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 26. i n U. v.

(33) 第三節、機構談話之權力關係機構談話是指與工作有關的談話。在這談話互動中，至少有一位參與者代表正式機構，其角色與談話形式間有密切關係，且具一定的模式，用以了解參與者如何使用語言，執行機構活動或任務，以及口語談話中顯現之機構認同傾向（江靜之，2005）。從論述分析角度研究機構談話，主要發現機構談話參與者的認同傾向，及其認同傾向內的機構結構，而機構結構是重複發生且可觀察的活動，是機構談話參. 政治大. 與者建構社會場景、真實、關係與身份的主要方法，同時也是機構談話參與者的. 立. 資源，讓他們能夠使用言談行動，再製或創造機構身份及行為（江靜之，2005）。. ‧ 國. 學. 機構談話研究可循對話分析與批判論述分析，解構言談行動背後的社會秩序，從中了解權力如何在談話中型塑及改變。. ‧ y. Nat. n. er. io. al. sit. 壹、語言再現權力關係. i n U. v. 研究機構談話可經由言談行動拆解對話細節，找出對話背後的語對、組織及. Ch. engchi. 序列，而在這些言談細節中的，可發現權力關係於「序列結構」、「語句文法」、「字詞語義」中展現，以下逐一說明之。一、展現在序列結構中在言談行動中，透過語對、語序產生的序列結構往往能夠發現其權力關係，尤其關注應話者回應發話者的方式，更能察覺其中的細節；研究發現在序列結構中，權力會隨著控制的運用、打斷的方式，開玩笑或講笑話以及轉移話題而展現。（一）控制 Farkas（2013）認為批判論述分析可以看出民眾與政府官員的權力歸屬，包. 27.

(34) 含兩個面向，一是論述中的權力，二是論述背後的權力。他發現，雖然民眾公聽會是公開民主的程序，然而，民眾只是擁有參與政治的權利，但並非真的擁有參與政治的權力。例如：參與的民眾不能主動開話題，而且公聽會的程序是官員設定的，參與的民眾沒有權力掌控會議的結構；而當官員說明會議流程後，若民眾不遵守，則會立即被官員打斷。換句話說，整場公聽會從前端企劃、主題的設定、會場的設置、發言的規則、動線的安排，全都受了政府官員的「控制」，所以官員規定了發言規則，由官員先開場，由官員結語，若民眾不符合發言規則，則馬上被打斷，上台發言的民眾，就像是回應官員，而非主動的發言者。. 治政大權力最主要的展現即為「控制」，不論是控制企劃、主題、會場、流程或民眾的立動線等，都是政府官員展現權力的顯著表現。. 透過對話分析和批判論述分析的交叉比對，Farkas（2013）指出在論述中，. ‧. ‧ 國. 學. （二）打斷. 打斷即是一種明顯而容易察覺的行動。Ekström（2009）發現總統常常在記. sit. y. Nat. 者問話時，企圖打斷記者的問話，尤其是記者提及敏感性問題，或總統不能輕易. io. er. 回答的問題時，打斷問話的情況更為明顯。從對話分析發現總統會利用音量、速. al. 度及手勢來打斷問話，企圖掌控及調節記者與總統之間對話的順序，不讓記者會. n. v i n Ch 的主導權都落在記者的身上，而適時透過打斷問話的方式來改變主導權的掌握， engchi U 讓記者會能更順利掌握在自己手上。. 再者，Ekström（2009）認為總統亦會透過打斷的方式來展現他不同意、否認或拒絕記者的評論。當記者在公開記者會上，企圖針對總統的談話做一評論，若總統察覺記者的評論危及自己的聲譽或斷章取義或不為全貌時，總統亦會適時打斷記者的發話，不斷以「請讓我說明…」、「這部分我能解釋…」的方式將自己的話重疊在記者的論述上，希望引起記者的注意，中止記者發言，舒緩自己處在尷尬的不利狀態。最後，Ekström（2009）察覺總統也會以打斷記者的方式來強化自己發言的. 28.

(35) 信念，增加其言論的確定性，也試著讓記者真的能信服自己的言論，同時展現自己在這場記者會表現稱職的一面。當記者問及總統有把握或相當確定答案的問題時，總統會迫不及待地打斷記者，重新用自己的方式論述其確認的事項，不論是在記者說話的同時說出相同的話，或者直接說抱歉並打斷記者原先的發言，都是透過打斷的方式來增加自己論述的確定性跟說服性，進而可以讓記者感受到總統對於事件掌握的程度以及回應記者問話稱職的一面。（三）說笑話或開玩笑開玩笑或說笑話亦是一種常態性的語對方式，來轉移話題或改變語對關係。. 政治大但其實笑話與笑聲也是語對的一種，沒有任何內容的意涵，但卻能感受到笑話與立 Ekström（2009）認為對話分析雖然是透過語對的關係來瞭解當時情境的展現，. ‧ 國. 學. 笑聲背後所展演的現象。. Ekström（2009）發現笑話可以有效地展現階層關係與權力關係，他發現笑. ‧. 話總是較高階層的人所「創造」出來的，而權力關係較低階層者，則會配合笑話. sit. n. al. er. io. 們之間的親密感。. y. Nat. 而莞爾一笑，而且，他認為幽默感與笑聲確實可以降低社交上的距離以及增加人. i n U. v. 首先，總統很喜歡開記者的玩笑，不論是因為記者不專心或者問錯問題，或. Ch. engchi. 者是總統主動想舒緩記者會的緊張氣氛，總統會開某個記者玩笑，或者針對記者的問話給予幽默的回應。而這些玩笑話通常都能讓記者會現場笑聲一片，不僅可以舒緩緊張氣氛，同時，也可以感覺到記者跟總統之間的距離更近。透過全場笑聲，記者知道這是總統的玩笑話，而且他們也用笑聲來表達對總統這個玩笑話的感激（Ekström, 2009）。再者，誰起的笑話可能不那麼容易可以察覺出來，因為笑話本身可以是總統主動引起，也可以是記者的回應引起的，也可以是總統與記者共同創造出來的，但是在記者會上，玩笑話一定會配合著笑聲一起出現。Ekström（2009）發現，在記者會上，對於總統的玩笑話，記者通常都會以笑聲回應總統，是一種支持總. 29.