第四章 研究發現
第一節、 動腦會議之言談互動
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第二章 文獻檢閱
本研究欲關注動腦會議中的對話如何展現權力關係，因此，本章將進行操作 性名詞之定義說明及文獻檢閱。
本章將分成三節，第一節先說明何謂動腦會議，動腦會議的成員為何，如何 進行動腦會議，以及動腦會議的沿革，進而全面瞭解動腦會議與一般會議的差別，
同時亦可了解動腦會議在媒體代理商的重要性。第二節進行對話分析與批判論述 分析的定義及討論，希冀了解此研究之分析工具的基本概念。第三節則針對兩分 析法的實證研究進行檢閱，希望從文獻中可以瞭解語言與權力之間的關係，同時 透過文獻，對於權力如何在言談結構中展現有基本的瞭解。
第一節、動腦會議
壹、動腦會議定義
腦力激盪法（Brainstorming）係由美國 BBDO（Batten, Bcroton, Durstine and Osborn）廣告公司創始人亞歷克斯‧奧斯本（Alex F. Osborn）於 1938 年首創。
又稱為頭腦風暴或集體思考，是一種為激發創造力、強化思考力而設計出來的一 種方法。通常由一組人進行，與會人員可隨意將腦中和討論主題有關的想法與見 解提出來，然後與會人員可以彼此往上堆疊加分，最後再將大家的見解重新分類 及整理。在整個過程中，無論提出的意見和見解多麼可笑、荒謬，其他人都被建 議不得打斷和批評，並被鼓勵彼此加分，從而產生很多的新觀點和問題解決方法
（見http://zh.wikipedia.org/wiki/腦力激盪，2013）。
在一般會議中，必須先設定會議目標，在清楚的目標之下，著重會議的流程，
及流程中的內容，最後才會有產出，這個架構基本上與動腦會議是相似的（林孟
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儀，2002）。不過，一般會議通常希望大家想像力不過太過奔放，習慣針對精準 的事件討論，強調的是思考的分析與邏輯性，需要的是左腦。而動腦會議需要一 群人集思廣益，想一些比較不同的方式，來解決一個課題，所以需要非邏輯性的 右腦（林孟儀，2002）。因此，動腦會議經常在自由開放的會議氣氛下，激起創 意的連鎖反應，讓人跳出經驗的圍牆（動腦雜誌，1977）；或堆疊過去所累積的 經驗，再仔細去觀察周遭的人事物，將創意不斷地進行重組、連結及移植，也往 往都有意想不到的新發現（齊立文，2006）。
會議召開之前對於主題的界定與釐清是相當重要的，絕對不是天馬行空，而 是要事先做功課的。動腦會議固然是為了收集思廣益之效，但如果要讓過程及成 果快、狠、準，在會議的前置階段，就必須將問題釐清，並且讓每個人有時間預 做準備，然後帶著想法或靈感進到會議室（齊立文，2006）。因為動腦會議目的 不在於完成任務，而是請同事幫忙解決問題或指點迷津。所以，如何讓團隊成員 清楚知道「自己該貢獻的是什麼」，將攸關動腦會議的成效與效率（齊立文，
2006）。
貳、動腦會議的成員結構
動腦會議中，有三個重要角色不可或缺：案主（problem owner）、引導人
（facilitator）與參與者（participant）（林孟儀，2002）。案主也有人稱為苦主
（齊立文，2006），即是有問題要同事協助幫忙而召集動腦會議的人。例如廣告 主有新產品要上市，尋求整合行銷傳播計劃，案主透過與客戶溝通，了解其傳播 目的、目標對象的鎖定、傳播訊息的調性及產品區隔性…等，然後整理簡報
（briefing）並設定動腦會議的主題，召開會議，進行創意的發想。
引導人也就是主持會議、引導大家動腦的人，是個很重要的角色，因為動腦 會議的成果，多半決定在引導人身上。齊立文（2006）指出引導人應確保人人都 有機會發表自己的觀點。林孟儀（2002）則認為引導人所設計的動腦方法夠不夠
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好，是否擅於激勵人心、親和力夠不夠強、頭腦是否清楚…等，都會影響到動腦 會議的成果。引導人要有能力控制場面，自己心裡有想法也不能說、確保點子都 被記錄下來，阻止大家質疑其他人的點子。
有時候案主與引導人可能是同一個人，雖然林孟儀（2002）認為案主身兼引 導人的角色不妥，認為案主會過於熟悉整份案件，會影響創意發想的過程，但在 實務工作上，由於組織扁平且分工細緻，往往只有案主一人清楚整個案件的來龍 去脈，故仍經常是案主兼引導人來進行動腦會議。
其他的都被稱為參與者，人數多寡並不重要，但通常會跨部門邀約，並且考 量目的性質不同來約訪相關單位（林孟儀，2002）。例如，動腦會議討論的是跟 消費者使用與滿足相關的問題，可以盡量找後勤部門如財務、行政等，把他們當 成是產品真正的使用者，去聽聽消費者真正的聲音，不要找原本便沈浸在品牌、
或策略的部門，才有機會跳出創意窠臼（林孟儀，2002）。不過，參與者也要抱 持著每個人都有可能提出一個別人沒想到的創意點這樣的態度，絕不批評他人的 創意（齊立文，2006）。
參、動腦會議的進行程序
林孟儀（2002）提到動腦會議可以分兩階段進行，第一階段是點子的產出，
大家將所有想得到的點子丟出來，先別討論、也別急著否決或歸類，更別去想任 何可行性的問題，點子愈多愈好，必須先有了量（quantity），再求質（quality）。
在第一階段，引導人不應立即切入正題（林孟儀，2002），而要負責「破冰」，
先丟出一些非常好笑或好玩的想法，緩和現場氣氛；或是藉由輔助工具（如字卡、
圖片、影像等），帶領參與者進行聯想或延伸（齊立文，2006）。當引導人將場 景拉到一個非常遙遠、不真實的、比較不容易被判斷的情境時，能令參與者開始 充滿想像，覺得有趣、放鬆，解除心防。
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研究者認為，為了讓點子愈多愈好，引導人必須努力刺激大家動腦同時也鼓 勵搭便車，也鼓勵瘋狂，點子越瘋狂越好，即使很荒謬，讓大家笑一笑也很好。
所有參與人包含案主與引導人都必須把持自己，不要質疑別人的點子，更重要的 是別質疑自己的點子，先講出來再說，如果心想「算了！」，點子只會留在自己 腦袋裡，別人想聽都沒機會聽到。最後是要把每個點子都記錄下來，讓大家看得 到點子的產出，也方便其他人搭便車，免得大家歡天喜地空談一場。
到了第二階段，動腦會議進入「思考發散，收斂再發散」的過程（林孟儀，
2002），引導人將點子歸納、重組或刪去，找出兼具創意又具體可行的建議方案
（齊立文，2006），同時也給發想點子的人一個釐清點子的機會。首先，先將同 質性的創意點加以重組，之後再逐步修正或是加入現實的考量，基於時間、預算、
可行性的考量，逐一檢視創意點是否符合客戶的品牌特色、符合成本效益的考量、
吸引人們的注意力或是能否打動消費者等等。刪除不代表全然否決，說不定只是 暫時不可用，可留待往後再做延伸。但加入現實的考量則非常重要，畢竟再怎麼 創意十足的構想，若實際上不可執行，亦是枉然（齊立文，2006）。當所有的點 子被歸類成幾大類的方案後，這時引導人便可以請案主發言，討論哪種方案較為 可行，同時指出缺點，並再做發展。
肆、關於動腦會議的爭議
不過，有研究認為腦力激盪法無效。耶魯大學於1950 年代實驗腦力激盪法
的成效，實驗分成兩組，第一組自行想創意，第二組則遵照 Osborn 的腦力激盪 的方法想創意。結果發現，第一組「自己想」的同學們，提出的創意較第二組「一 起想」的好（動腦新聞，2012）。但本文研究者認為創意好壞自在人心，評斷標 準不一，應該難以論斷，除非該實驗結果說明的好壞是指點子的數量，有量值可 以比較。不過，後來該實驗研究者也發現腦力激盪法不能批評別人的點子，在第 一次的實驗中未有遵行，產生實驗落差。
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2003 年，柏克萊大學進行另一場實驗，將實驗者分成三組，A 組自己隨意
想辦法「自己想」，B、C 兩組則被要求要開「腦力激盪」會議來想，不過，B 組遵照當年 Osborn 的「只丟點子，不丟評論」，C 組則被鼓勵要多多「批評」
其他人的點子。而柏克萊大學的這個實驗，卻一反過去大家所認知的，是鼓勵多 批評的 C 組貢獻出最多的點子。很多人將「創意」想成是「正面」的事，想像 一間愛創意的公司，應該就是一間充滿祥和氣氛的公司，會避免衝突、也不會隨 意批評別人。但這個實驗卻指出「批評」在創新產業的重要性（動腦新聞，2012）。
反觀前文，吳秉恩（1993）提出動腦會議四點規則中指出，不可批評別人構 想及保持開放心智，任何限制點子產出的因素，都是動腦會議的禁忌。林孟儀
（2002）更指出尤其是越瞭解狀況、越高層的人，越是不要涉入動腦會議。由於 案主與高層清楚問題的狀況與公司的資源，也是做決策的人，因此案主或高層要 坐在後面，不能發言，否則他們在一旁批評「你們這些不切實際的人」、「我早 就試過了」、「這我都知道」，則會影響貢獻點子的意願（林孟儀，2002）。
如此看來，過去的研究發現大家對於動腦會議的結果有著共同的期待，那就
是希望點子越多越好，但因為進行的方式有不同的理解跟堅持，造成動腦會議的 結果也大不相同。這或許可以解釋為什麼實務場域裡無法真正完全遵守動腦會議 的原則，案主及高層主管還是得與會並發言意見，因為他們的經驗或對品牌操作 的熟悉程度可能都是參與者要參考並學習的地方，更何況，企劃案的完成或客戶 經營也都還是案主或高層必須要負責的，完全不參與動腦會議也有其疑慮。
是希望點子越多越好，但因為進行的方式有不同的理解跟堅持，造成動腦會議的 結果也大不相同。這或許可以解釋為什麼實務場域裡無法真正完全遵守動腦會議 的原則，案主及高層主管還是得與會並發言意見，因為他們的經驗或對品牌操作 的熟悉程度可能都是參與者要參考並學習的地方，更何況，企劃案的完成或客戶 經營也都還是案主或高層必須要負責的，完全不參與動腦會議也有其疑慮。