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第五章 結論與討論
研究者任職媒體代理商多年，不管在哪家代理商，動腦會議均是工作職務中 很重要的一塊，而動腦會議係求在最短時間內收集最多兼具質與量的創意點子。
然而，卻不難發現動腦會議中經常開口的就少數幾個人，造成動腦會議不動腦的 現象，而這個現象背後的原因即是在機構談話中難以退除的權力關係。
有鑑以往關於權力關係的對話分析並無針對媒體代理商的動腦會議作研究，
故無法探究當權力碰上創意時，權力關係在言談結構中如何展現以及如何在言談 結構的改變中變化。
本研究透過對話分析以及批判論述分析，以媒體代理商裡的動腦會議對話記 錄作為分析個案，並初探三個面向：第一，動腦會議之互動秩序；第二，動腦會 議之權力展現；第三，動腦會議之權力流動。
壹、研究結果
根據此次研究發現，當創意遇見權力時，權力關係與以下幾個面向有關。第 一，引導人的角色相當鮮明，從對話紀錄中可以看到引導人的發言番數全場最多，
其鮮明的角色，亦控制著整場動腦會議的進行。第二，參與者本身的資歷、經歷 會影響其參加動腦會議時的發言次數與言談深度。第三，創意浮現的內容環繞在 五大範圍：產品材質、議題操作、媒體特性、代言人、活動行銷。但仍得透過主 動表達、正面誘引及相互堆疊的言談行動方能使創意浮現。第四，引導人利用意 識框架彰顯權力。第五，語對中的打斷或插話乃是確保資訊平等以及創意延續。
第六，開玩笑與講笑話可拉近與會人員的距離以及緩和氣氛。第七，善於鼓勵促 進創意發展及否決創意背後均蘊含權力關係。第八，清楚闡釋乃是掌握會議當下 權力的最佳利器。第九，延續他人創意及說服他人妥協以壯大權力地位。
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ㄧ、角色鮮明的引導人
本研究發現，動腦會議中的引導人為主要控制會議流程的角色。首先，引導 人是會議開場及總結的人員；第二，當與會人員對於產品及行銷方向有疑問時，
引導人是主要釋疑者；第三，引導人會負責破冰，會議開場先發提出點子，誘使 大家共襄盛舉；第四，引導人會引導發言，透過點名的方式，以及當發言人不確 定時，引導其發言；第五，當創意語意不清時，引導人會進一步釐清，讓所有語 會人員都能清楚每ㄧ個創意；第六，對於大家的創意想法若過於分散，引導人亦 會作闡述整理。透過以上六點，引導人的會議角色清楚且確認。
雖然引導人在會議一開始就設定意識框架，希望與會人員拋棄過去的思維，
才能提出不一樣的創意，不過角色鮮明的引導人的確也流暢地掌握動腦會議的流 程及產出；不僅鼓勵與會人員發言，遇到負面言論，也會適時阻止，讓整場會議 的產能達到該次會議的目標。
二、職場資歷影響動腦會議的發言次數與言談深度
有別於引導人，其他與會人員參與動腦會議的目的即是貢獻創意點子，不過 有參加客戶產品簡報者擁有較多資訊者，不僅可以做為引導人的後盾，也可以在 第一時間提出創意。而會議中資訊擁有較少者，會先透過是非式問句來釐清問題，
方可往下提出創意。
整個來說，創意的提供者、討論比較熱絡的多是經副理階級，意即經副理階 級者因為資歷較豐厚，因此對於媒體創意的展演有一定的能力。不過並不代表有 資歷等於有創意，因為此場動腦會議的創意主軸，即是由一個剛入行一年的數位 媒體人員所提出。
另一方面，在職務負責執行的人員或助理在動腦會議上的貢獻有限。以 Betty 來說，並沒有提供任何創意，但對於別人的創意如果設自己的業務範疇，則會有 加分的效果；而助理因為經驗不足，在動腦會議中的貢獻有限。
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三、主動表達、正面誘引、相互堆疊刺激創意浮現
開動腦會議就是要取得兼備質與量的創意點子，但是其創意不是天馬行空想 像而來，而是要抓住單一主軸或元素，方可聚焦提供創意。
然而，所有與會人員參加動腦會議一定要懂得如果透過主軸或元素聯想，同 時累積媒體專業外，也要多方涉獵社會議題，然後在會議上主動表達，方可有所 貢獻。再者，正面誘引是動腦會議中極為重要的言談行動之一，尤其會議參與者 的資歷經驗不一，透過正面誘引可以讓資淺人員有所表現；另一方面，正面誘引 也可刺激其他媒體執行人員提出創意；而正面誘引某程度上也是一種鼓勵的形式。
最後，相互堆疊一樣是動腦會議的重點行動。透過相互堆疊的形式，創意不僅不 會被扼殺，延續其生命，同時也可以集思廣益，讓創意更加完整或精緻。
四、隱藏在意識框架下權力
在權力展現的部份，我們發現到引導人在會議一開始，即用負面字眼告訴與 會人員過去寫的案子，客戶不喜歡，以前的方法不奏效，試圖讓與會人員先放下 過去的作業模式；而進一步引導人更是端出自己過去的經驗，分享如何在有效的 資訊下，找到有利的元素，發展出好的創意，進而完成媒體企劃案。
引導人這樣的作法，無疑是在會議的一開場就想設定大家思緒的框架，並且 端出自己過去的經驗，突顯自己更佳專業，而此行為正是權力展現的具體呈現。
五、打斷與插話是為了確保資訊平等與創意延續
從動腦會議中的對話結構看權力展現，主要會有三種形式，其一便是打斷與 插話。動腦會議中由於成員眾多，對於創意點子各有想法，同時因為每個人因為 職責不同所致，在提出點子時會有彼此打斷或插話的現象。不過不同職稱的人，
對於打斷與插話的處理方式亦不同。職稱較低的人遇到插話可能就不再發言，但 職稱較高或相當者，遇到插話時，則會持續論述，形成話語角力。
不過研究發現打斷與插話在動腦會議中，都是因為突然有人轉移話題，為了
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確保前一話題的完整，即會有人打斷或插話。尤其是大家對產品資訊還不熟時，
若有人想要開始提創意，更是會被打斷。更遑論當所有與會人員聚焦討論單一創 意時，突然有人企圖想要扼殺該創意，並且提出許多負面也沒有建議性的言論時，
更是會在第一時間就背打斷或插話。
因此打斷或插話在言談結構中雖然是一種權力展現，但是如果深究其因，就 會發現到這些打斷或插話的行為是為了要確保所有與會人員的資訊平等，不宜太 快跳入創意討論；以及確保創意的延續發展，不要一開始就否決任ㄧ個創意。
六、有助緩和氣氛的玩笑話
從動腦會議中的對話結構看權力展現，其二的形式是開玩笑或講笑話。會議 開場需要破冰、會議進行中若有意見不同，討論進入將持不下的狀態時，適時的 開玩笑或講笑話，是緩和場面的最佳方式。本研究發現與前文獻所討論相似，開 玩笑或說笑話者的確以權職稱較高者為主，不管是用不正經地用語，或諂媚且戲 劇化地口吻，或誇張地演繹，或認真地開玩笑，或天馬行空地猜測，此笑話乃由 階層較高者所創作出來。
而開玩笑或講笑話的本身都脫離不了客戶及創意兩事。因為開玩笑的人都是 職位較高的人，也因此，會議中不免會開客戶玩笑，無傷大雅。而討論創意時，
為了維持會議輕鬆的程度，玩笑話也經常建築在創意討論上。
七、正面鼓勵與負面否決
而從動腦會議中的對話結構看權力展現，其三的形式即是鼓勵與否決。動腦 會議為了追求點子的量，因此在會議中亦有鼓勵的現象，尤以引導人鼓勵職場新 鮮人最為明顯，不過，有鼓勵就會有否決的狀況發現。本研究發現鼓勵與否決的 現象均為權力較高者所施展。不論是鼓勵或者否決，均是權力施展的一種現象。
首先被鼓勵者以職場新鮮人為主，會議中追求創意，職場新鮮人可運用其年輕思 維給予不同想法。但是會議中因為職級最低、經驗最少，故發言時通常都怯生生 的，需要鼓勵發言，而若鼓勵發言了的確也會激發下一次的發言。而否決的現象
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亦然，較資深的人會根據過去的經驗來判定當下的想法是否可行，若不可行也會 下意識地直接否決。
八、透過闡釋保衛創意
然而，言談具有受情境型塑及更新情境的雙重特質（江靜之，2005），因此 動腦會議中的權力會展現亦會流動。首先，研究發現在動腦會議中，能提出創意 者，在當下即會受到大家關注，享受到不同的地位。因此如何掌握話語權，把握 每一次清楚表達意見，完成論述的機會，是每ㄧ個參與者會需要留意的事。
因此，動腦會議中的權力流動都發生在討論創意時，若是被打斷無法完成論 述，則更應該要把握下次發言的機會，清楚闡釋所提的創意為何。如此一來，才 能在動腦會議中被看見，創意也才得以舒張。
九、延續創意及說服以鞏固地位
再者，在權力流動的過程中，也總是會有一方屈服或妥協。而若在論述中以 人稱代名詞將你（們）、我（們）區分，會造成疏離，且用你（們）來命令，亦 容易造成屈服的狀況。另一方面，論述過程，亦可用說服的方式，讓對方屈服，
再者，在權力流動的過程中，也總是會有一方屈服或妥協。而若在論述中以 人稱代名詞將你（們）、我（們）區分，會造成疏離，且用你（們）來命令，亦 容易造成屈服的狀況。另一方面，論述過程，亦可用說服的方式，讓對方屈服，