資本對電影的想像與利用：電影作為商品的演進史（下）
3. 危機及克服：確認電視網作為新映演通路
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旗下的 Revue 因耕耘最久在六○年代前成為最大的節目供應商。好萊塢片商幾年 內就包攬了幾乎所有電視網黃金時段娛樂節目的委製工作，並利用節目為旗下新 發行的電影打片宣傳；而早先投入電視製作的小型自營片商則被擠壓到次級時段 他們製作的節目統稱為電視劇集（telefilm）。到 1963 年為止，西岸好萊塢的工作 者估計有四分之三直接或間接地參與電視劇集的製作（Balio, 1985c: 435; 1990: 31-7; Murray, 1977: 631-7; Wasko, 2003: 135-139）。
由於電影在電視上的播出履經證明是收視率保證，隨著片庫老片播映的價值 逐漸耗盡，電視業者取得新製片的需求上升，1961 年 RCA／NBC 為了刺激消費者 汰換彩色電視機首先斥資向 Fox 買進五○年代中後期整套採用寬銀幕規格的彩色 劇情長片，ABC 與 CBS 隨後跟進，至此在電視上播映電影成為常態。電視業者買 自片商的電影，六○年代初時平均一部播放兩次的成本為 15 萬美元，58到了 1965 年上升到 40 萬，1968 年達到 80 萬美元。電視業者抬價向片商搶標的趨勢不止，
也就愈讓片商主導交易制度：一般通過包裏授權讓電視台一次標下多部影片，但 熱門的超級大片就讓電視業者個別競價。59到了六○年代晚期，通常電影於戲院 下檔後十八個月就會在電視網上放映，而後是各地電視台辛迪加市場播映。原本 電視播映權的收入於片商只是可有可無的額外收益，十年之間電視成為電影的固 定次級市場（regular secondary market），成為最後一階的映演窗口，版權收入也 成為成為影片製作預算的來源之一。就片商而言，通過包裏販售電視版權的收益 保證，在戲院上映時賣座不佳也是可以容忍的（Gomery, 1992: 250）。
3. 危機及克服：確認電視網作為新映演通路
五○年代以降，電影產量有遞減趨勢（見圖 5.2），低成本 B 級電影與短片 退出產線。Paramount Decrees 雖然削弱了大片商的勢力，但新興的自營片商的產 能與規模都不能和舊八大相提併論，意即供片與發行的壟斷情況依舊。減產後片 商對戲院業的議價力變強了，以至於雖然失去戲院所有權，但戲院業競標強片的 結果還是使電影租金占票房的比重上升（Edgerton, 1983: 30; Whitney, 1982: 181），
票價也因為購片成本的提高、以及為了彌補短少的觀影人次而提高了。僅管如此
58 相較之下，1956 年 RKO 出售片庫時每部片平均售價才一萬美元，而且一次賣斷。
59 比如 1966 年 ABC 在福特汽車的獨家贊助下以 200 萬美元的歷史高價向 Columbia 取得《桂河大 橋》（The Bridge on the River Kwai）的播映權，播出時創下全美六百萬人同時收看的歷史紀錄，
遠勝同業同時段的節目。
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& Western 買下併入 Paramount 而消滅了。Universal 則在 1958 年將片庫與片廠售予 MCA 後，1962 年被 MCA 買下合併（參見 Monaco, 2001: 30-37）。
圖5.2：1933-1986 年間美國電影製作量（出處：Finler, 2003: 364-367）
圖 5.3：1929-2002 年間全美實質年票房，1990=100（出處：Finler, 2003: 376-377）
如前所述，好萊塢片商停產低成本量產片後，改將預算集中投入一級電影的
1929 1932 1935 1938 1941 1944 1947 1950 1953 1956 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001
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推出集合最強卡司、特長片長與大製作的鉅片（big picture，在五○年代為史詩電 影），因為這些強片安排在重點戲院限定聯映（roadshow）且強打廣告的策略，
使票房集中在這些少數超級大片的現象至六○年代起漸成常態。這種預算特高、
量少質精的電影稱為「超級鉅片」（blockbuster）通常為票房保證，其利潤甚至足 以彌補其他普通規格電影的虧損。1965 年後電影產量愈少而票房回升（見圖 5.2, 5.3），以後見之明觀之或可說這是有效的轉型。然而這種策略也意謂著更大的風 險，片商更禁不起這類少量超級鉅片票房失利造成的後果，體質變得脆弱，需要 更大規模的資本支撐短期的虧損與周轉所需，或結合金融資本支應。轉型還未奏 效的六○年代前半，總體票房達到歷史低點並維持谷底，大片商的股價普遍低彌 1966 年 Paramunt 與 UA 先後落入有意多角化經營的 Gulf & Western 以及金融資本 Transamerica Corporation 的 掌 握 ， Warner Bros. 則 在 1966 至 68 年 內 兩 度 易 手
（Maltby, 2003: 151; Monaco, 2001: 39; Robins, 1993; Weinstein, 1998: 90），然而這僅 是電影產業危機的先聲。
1965 年開始，三家電視網的黃金時段每晚都有電影播出，電視消耗電影的速 度愈來愈快，攀高的購片成本日益沉重，各電視網業者開始提高自產能力取代向 好萊塢購入電影，出資製作專供電視播映且成本較低的「電視電影」（made-for-TV movie）。60NBC、ABC 分別與 MCA／Universal、MGM 簽長期委製合約，CBS 則是擴建西岸的片廠提升製作能力。電視電影的製作成本比取得熱門電影的授權 金低而收視率相當，通常在首播就可回收製作成本，第二次播出所得完全是淨利 而後還可以在境內境外的辛迪加市場獲利。然而電視電影的產量驟升相對擠壓了 片商電影第二梯次的映演空間，1968 年電視網業者就以自有電影足夠播放四個季 度（至 1972 年）為由停止向好萊塢購入電影，使已將電視播映授權金常態化並且 相應提高製作成本的片商措手不及（Gomery, 1992: 252; Londoner, 1985: 606-8）。
而因為電視業搶播電影而飽和的電影播放量也使市場出現疲態，到了六○年代最 後電視電影的收視率明顯下滑，片商的大片策略也受累失靈，1969 年最賣座前兩 名的票房總和還不及 1968 年冠軍片的半數。加上 ABC、CBS 以及自電視業新興的
60 與更早出現的電視劇集（telefilm）不同，電視電影的片長較長，並且模仿電影的製作規格與敘 事模式。以 1967 年的統計為例，一般電視電影的片長九十分鐘，在電視網時段可播映兩次而 後在辛迪加市場重映；製作規模小於片商的劇情長片，製成所需工作天為十六至二十五日（電 影則需五十至七十個工作日），製作成本平均每小時 50 萬美元，由電視網自力支應。（ibid）
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National General 籌拍電影、成立發行部門與佈建戲院通路，進一步瓜分票房，致 使普遍投資超級鉅片的片商面臨賠錢窘境，除與電視業仍維持穩定委製關係的 Disney 與 MCA／Universal 外，各大片商揭露的虧損在 1500 萬至 1.45 億之間，1966 年前後被收購的 Parmount 等片商因為有母公司支應暫免於難，未被購併的 Fox 與 Columbia 則幾乎破產，MGM 被賭城地產商 Kirk Kerkorian 收購並暫停所有製作與 發行計畫。ABC 與 CBS 也沒能置身事外，製作與發行都發生嚴重虧損，1972 年前 後相繼退出電影事業。1970 年前後的產業危機使得電影的電視播映授權金額驟減 近半（ibid; Balio, 1985c: 438; Maltby, 2003: 173-6）。
電視網的電影事業儘管一時不成功，大可以取本業利潤補貼經營，沒能如此 而最後退出的主要原因，是其與好萊塢片商在政治領域的鬥爭落敗。六○年代中 期以降，三大電視網自資製作節目排擠好萊塢系統，並將產品升級投入電影製作 發行與映演後，威脅到大片商獨大的供片者地位的態勢愈來愈明顯，1967 年片商 公會 MPAA 下設的司法部開始研議以反托拉斯為由對電視業提告，並對主管機關 FCC 遊說爭取有利的管制手段。1970 年 FCC 頒佈《財務利益與辛迪加規定》
（Financial Interest and Syndication Rules, 1970），禁止電視網從其他業者製作的節 目中取得股份或獲利權（equity or profit rights），並禁止電視網透過販賣節目節目 播映權給地方電視台得利，截斷了電視網出資製作節目的動機；611972 年進一步 頒佈《黃金時段接取規定》（Prime Time Access Rule, 1970）， 規定黃金時段內至 少有一個小時不得播出電視網供應之節目。除主管機關的行政規定，Columbia 為 首的片商在虧損檯面化後，1970 年正式向法院控訴 ABC 與 CBS 在電視電影的製 作與發行上有壟斷行為且違背映演與製作發行業拆分的判例；62ABC 與 CBS 則反 控 MPAA 會員壟斷電影的製作與發行，在電影的電視播映版權交易上採包裏授權 也涉嫌違法。這些案子最後都沒有真正進入審判程序，因為 1975 年起美國司法部 分別控告 NBC、CBS 與 ABC 操控電影的電視版權交易價格，以及在節目製作上 享有競爭優勢，三年後法院裁定三家電視網業者不得有互惠交易、不得與外部供
61 比如 CBS 在 1952 年成立、專門處理電視辛迪加交易的子公司 CBS Films, Inc.，因為新法實施而 被迫出售。該公司出售該年即更名為 Viacom（Visual & Audio Communications）。Viacom 握有 CBS 的片庫，在七○年代有線電視新興的風潮中藉此快速成長。
62 ABC 因為母公司 UPT 之便參與 418 家戲院及其發行事業 Cinerama, Inc.旗下 115 家戲院的經營；
CBS 則與前 Fox 拆分出來的 National Theatres Corp.簽約作其電影的保證通路。 National 則控有 250 間戲院。（ibid）
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片商簽訂獨家播映協議，以及限制在黃金時段播出自資節目的長度（Conant, 1982:
86-9）。63這些裁定與 FCC 的要求相呼應，限縮電視網節目製作與發行的空間。
電視網被法令限制難以自資製作節目，只得外求片源，片商作為電視網最大 的戲劇節目供應管道的位置也就確保，產業構造回復到六○年代前半的穩定狀態 1975 年電影授權金攀高至每部電影兩次播映要價 100 萬美元，重回危機前的水平 到八○年代前更上升到 250 萬美元。隨著自營電視台（independent stations）的興 起與辛迪加場相應的擴大，64電影與連續劇在辛迪加市場的授權金額也以倍數成 長（Bielby & Bielby, 2003; Londoner, 1985: 610-2）。65因為電視網業者競爭的手段 被排除，可以說電影在電視網上播映所能實現的最大價值，經過 1970 年前後的危 機與爭議確認了。然而無線電視網能實現的利潤有限，在七○年代後新的收費映 演通路崛起後更加明顯，電影在戲院的映期結束後，電視網不再作為優先通路了
（Gomery, 2000; Lafferty, 1990: 246-252）。
4. 付費通路的展開：有線付費頻道與家庭錄影帶
到 1970 年前電視機的普及率已近飽和，但影片在這個普及的映演窗口上僅能 允許一次性無排他（non-exclusive）的消費，在這個消費規模到頂之後，付費服務
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