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第七章
由內而外：生產的發達與變遷（下）
呼求[電影製作]回到資本主義前的生產模式，是一種浪漫而且非常天真的想 像。
-Staiger, 1983: 36 1. 市場萎縮造成的清算、減產與生產外逃
二次世界大戰結束後，美國上戲院看電影的觀影人次（attendance）顯著地衰 退，跌勢到六○年代後趨緩而到七○年代中才回升漸有起色。在谷底反彈的 1975 年，觀影人次約為一億左右，僅為 1946 年高峰時的四分之一。雖然片商以調高戲 票售價因應，但效果有限。全年票房也自 1946 年的 24 億一路衰退，到六○年代 中最低時僅有 10 億餘，而後緩慢恢復，直一直到七○年代末才回到 1946 年的水 準（cf. Vogel, 1998: 46-49）。如第四章所述，由於消費者住宅區位的轉換，電影 映演業在五○年代間經歷重大結構重整。雖然戲院總數在五○年代還能持平，但 有將近二成的傳統戲院因為商業區的沒落而倒閉，包括許多大城內的一級豪華戲 院；而因應家庭活動需要的汽車電影院雖相應的興起，但屬過渡性質，在七○年 代後漸趨沒落。和觀影人次的衰退期間相比，戲院業家數的減少主要發生在六○
年代，關閉的家數近三分之一（cf. Austin, 1985; Edgerton, 1983: 27,47）。雖然消費 者上戲院看電影的次數少了，但影像消費的需求仍在，只是習慣不同，同期間內 電視機藉「免費」收視的無線電視網的推波助瀾快速普及，五○年代結束前全美 已有近九成的家戶裝設電視機（見圖 4.1）。
面對縮水的市場，片商因應的直接辦法是減產。1945 至 1950 年間，全美每年 均有四百部上下的新製長片發行，五○年代平均為三百餘部，六○年代為兩百三 十，到 1975 年以後甚至不足兩百。配合減產的現實，片商在 1950 年後開始裁員，
留任者也遭減薪。人員縮編主要發生在製作部門，上到導演、編劇與演員，下到 服裝舞台設計搭建的技術人員，原本以長聘方式受聘於片廠，隨著影片產量愈來 愈少，陸續遭到解職。而管理職與財務會計人員、行銷公關部門以及片廠設備維 護等工作者，則作為核心職類而留任。以線上工作者為例，1945 年大片商旗下的 合約演員有 804 名，1950 年為 474，到 1955 年只剩 209；契約編劇在這三個年度的
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數量則分別為 209、147 與 67。大部份線下工作者也由一年一聘的合約轉為自由結 合（free-lance）的形式（Lev, 2003: 12, 26）。
而被認為是襲奪電影觀眾的電視事業，雖然在當時對節目的需求很大且自製 能力不足，似是片商可以轉進的新市場。但一者電視網業者本來對好萊塢勢力懷 有戒心，在電視台所有權與經營權的合法性上迭有政治角力，因此勉力自製節目 或與自營製作業者合作；二者電視機普及率與各地電視台申設數量都還在快速成 長的產業新生期，業者仍在嘗試調整各種營利模式，經濟基礎不穩定，規模也不 夠支持傳統大片商的製作水平。只有小型片廠與自營業者能接受很低的預算參與 電視節目供應事業；大片商雖然在五○年代中期以後開始承包電視業者委製的節 目，但數量有限（Laffery, 1990; Stuart, 1982）。可以說單單承製或供應電視節目，
並不足以挽回電影業的頹勢。到五○年代中期以後，五大片商之一的 RKO 先是終 止製作部門與出清片廠設備，到 1959 年還是不堪虧損而倒閉；為 Warner 三兄弟 把持的 Warner Bros.被迫出清家族持股給金融資本接手，MGM 因自製影片入不敷 出而清算閒置廠房設備並汰換管理階層，Universal 則在 1958 年出售部份片廠與製 作設備。遭到清算的不只設備廠房等實物資產，片商也將成批的舊片片庫版權出 售。起先是 UA 與 RKO 因為經營不善而不得不早早將舊片低價轉售，到五○年代 下半片庫的交易金額因電視業的需求孔急而升高。接手的買家意在電視業對節目 需求創造出的商機，將舊片整理後再出售電視版權給電視業者播映。其中大者為 積極切入電視節目供應事業的 MCA，以當時業界最高的交易金額買下 Paramount 1948 年前的舊片片庫；同樣很早就嘗試製作電視節目的 Columbia 則是承接了 Universal 的舊片，或有 MGM 成立專責部門處理電影版權出售事宜（ Balio, 1990:
31）。
境內市場的衰退與變動如此，片商減產與裁員仍不足以彌平虧損，五○年代 後期片商開始將資本移往海外尋找製作機會與市場。好萊塢的海外市場向來以歐 洲為重心，但歐洲各國在戰後為扶植本地產業的復甦而採取嚴厲的貿易保護主義 特別是英、義、法在電影業上對進口片採數量配額、映期配額、高關稅與境外投 資結匯限制（blocked-fund），對本國製作則提供稅賦減免與財政補貼。片商為抓 緊歐洲市場，一面也著眼於相對低廉的勞動成本，通過海外直接投資與合製的方 式規避貿易壁壘，並且在影片於境外製成後回銷美國。這個趨勢稱為「生產外
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逃」（production runaway）（Lev, 2003: 147-55; Monaco, 2001: 11-15）。
片商採取裁員、減薪、勞僱契約彈性化、生產外逃，以及舊片轉售電視版權 等因應變局的手段，使勞動條件惡化，五○年代末開始出現連串的勞資爭議。先 是有負責電影配樂的音樂家於 1958 年通過 AFM（American Federation of Musicians of the United States and Canada ），向資方爭取保障傳統的長聘合約以及就電影版 權轉售營利分配的權利，並發動罷工。但由於其他工會並未聲援，AFM 會員對長 聘訴求的支持度也低，而片商輕易地在歐洲與墨西哥找到替代工作者以維持產線 運轉，爭議以失敗告終，彈性化的趨勢似不可逆。生產外逃現象加劇後，1960 年 好萊塢工作者到戲院拉起封鎖線抵制片商在海外製作回銷美國的電影，爭議升溫 後 由 產 業 總 工 會 AFL-CIO（ American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations） 出頭鬧上國會辦公聽會，但資方堅持本地勞工成本太高導致入不 敷出，外逃是不得以的選擇，最後不了了之。（ibid）
反對勞雇關係彈性化與生產外逃的努力失敗了，唯就版權轉售利益分配的鬥 爭還算成功。舊片作二次播放，並非沒有先例。如第五章後所述，四○年代戰爭 時期的人力與物資短缺影響了電影製作的進度與產量，片商嘗試讓曾經賣座的大 片重映以補供應的不足，重映片通常能獲得不惡成績。但讓重映成為常規，始自 五○年代下半大片商將 1948 年前的大量舊片版權轉售，讓片商體會到影片在戲院 播映輪次結束後，還有更多再利用的價值。隨著電視利用辦法的深化，也就是差 別取價的多層映演通路的展開，出售版權所得占片商總營利的比例也就提高，自 五○年代以後履履成為勞資爭議的焦點。電影工作者，特別是明星體制下的演員 一方面著眼於攀升的影片版權轉售價格，一方面感受到片商減產、裁員與降薪的 壓力，認為電影價值既然為工作者賦予，且重映的影片排擠新創的工作機會，遂 主張版權轉售所得應取部份補貼工作者，作重映費（residual），而就此與片商
（資方）積極爭議。片商以當初電影製作時與工作者簽議合約上載明的片酬與權 利早已兩清為由，拒絕與工作者分配版權轉售的營利。1960 年初編劇與演員基爾 特（WGA, SAG）先後發動罷工，最後爭取到 1960 年後發行的電視權利金分配權，
即讓版權轉售所得扣除四成作資方行政費後，取 6%作重映費；而 1960 年前的影 片轉售營利原本也在爭議範圍，最後以資方提撥 225 萬充作勞工退休與健保基金 定案（Prindle, 1988: 78-91）。
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2. 轉進電視事業
電影業原本通過戲院映演的簡單營利模式漸行不通，市場嚴重衰退下片商轉 進電視事業似是歷史的必然。本文第四章已就整合電視新通路的歷史有過介紹，
以下就生產面再作爬梳。
在大片商與電視網業者互有敵意的五○年代早期，位處邊緣、習慣低成本製 作的小片商、自營製作業者與自片商旗下的獨家長約解放（或說遭解聘）出來的 自由演藝人員，提早切入電視事業，製作電視劇集供應各地電視台離電視網（off-network）89時段的需求。但這個時期的市場規模太小且不穩定，製作費用少且通 常必須由承製者自資，能夠穩定承製節目者幾稀。稍具規模者如 Universal 在四○
年代 結 束 前因為 大 片票房 失 利以 及 籌 資困難， 開 始 嘗試 承 製 電視 廣 告 （ TV commercials）與製作電視劇集出售。但由於廣告主委製的資金太低，僅能讓衰退 期間的部份廠內工作者與資源不至閒置；而 Universal 又急於藉製作電視劇集出售 獲 利， 在 1952 年 製 作 完 畢 的 十三 集 電 視劇 集 出 售 碰 壁 後 便 中 止 了 轉 進 計畫
（Anderson, 1994: 61-64）。
除了許多乍起暴落的自營業者，在電視業初期的混沌中摸索進前而能穩定經 營的節目供應商，一是 Columbia 下設的 Screen Gem，二是 MCA 下設的 Revue。
Screen Gem 在 1948 年設立之時，就有計畫地主攻電視廣告的承製案，通過與眾多 贊助商的合作累積關係後，進一步取得贊助商的資金才開始電視劇集製作，並且 在 1952 年後開始以保留版權的方式承製節目，從而可以在逐漸成形的辛迪加市場 轉售節目再獲利。因為贊助商意在節目首播時的廣告效果而不在節目轉售的價值 Screen Gem 藉這樣的模式以較低的預算在初期賠本承製，較 Universal 製成後出售 的 辦 法 更為 靈 活 且 有 競爭 力， 到 了 後期 更 淘 汰 了 自 有 資 金 不 足 的 自 營業 者 。 Screen Gem 在五○年代間持續成長，1956 年陸續購入電影舊片片庫供應電視業所 需 ， 到 了 五 ○ 年 代 末 成 為 電 視 節 目 最 大 的 供 應 商 之 一 （ Anderson, 1994: 61-64）。MCA 則是在三○年代末時抓住電影業自營製作空間漸開的風氣以經紀職能 崛起，為自由身份的演藝人員中介媒合製作案。和 Universal 與 Columbia 相較，
Screen Gem 在 1948 年設立之時，就有計畫地主攻電視廣告的承製案，通過與眾多 贊助商的合作累積關係後，進一步取得贊助商的資金才開始電視劇集製作，並且 在 1952 年後開始以保留版權的方式承製節目，從而可以在逐漸成形的辛迪加市場 轉售節目再獲利。因為贊助商意在節目首播時的廣告效果而不在節目轉售的價值 Screen Gem 藉這樣的模式以較低的預算在初期賠本承製，較 Universal 製成後出售 的 辦 法 更為 靈 活 且 有 競爭 力， 到 了 後期 更 淘 汰 了 自 有 資 金 不 足 的 自 營業 者 。 Screen Gem 在五○年代間持續成長，1956 年陸續購入電影舊片片庫供應電視業所 需 ， 到 了 五 ○ 年 代 末 成 為 電 視 節 目 最 大 的 供 應 商 之 一 （ Anderson, 1994: 61-64）。MCA 則是在三○年代末時抓住電影業自營製作空間漸開的風氣以經紀職能 崛起，為自由身份的演藝人員中介媒合製作案。和 Universal 與 Columbia 相較，