友訊的成功關鍵因素

圖 壹拾肆： 友訊產品線的營收成長曲線

5.1.2 友訊的成功關鍵因素

友訊無疑是台灣網通公司成功的示範。分析友訊成長之路，可以發現友訊具備了許 多網通公司成功的特質。這些特質所塑造出來的公司文化及領導風格使得友訊雖然在成 長過程無可避免地做了錯誤決定，卻能很快的找出對策，突破難關，保持年年獲利的完 美紀錄。以下就公司經營的各種角度分析友訊成功的關鍵因素

5.1.2.1 企業文化

一家公司的企業文化，通常是由公司領導者所塑造。因此，分析一家公司的企業文 化就不得不從領導者的人格特質談起。友訊的創辦人高次軒個性低調沉穩，並且擅長溝 通。他從早年打籃球的經驗領悟出惟有團隊合作，互相信任，才能組成一支無堅不摧的 精銳部隊。因此從公司成立開始，高次軒就充分授權，讓公司的創業伙伴各有一片寬廣 的舞台發揮自己的專長。他的人格特質，從公司創立開始就逐漸轉化為友訊獨特的企業 文化。友訊的企業文化可以用下列幾項特質作為代表：

1. 公私分明，情理兼顧：高次軒處理公司事務的基本理念為人性本善與公私分明。他 相信每個人都有羞恥心與榮譽感，領導者只要能激發員工的榮譽感，並適時給予鼓 勵與協助，就可以引導他們不斷地發揮自我潛能，努力工作。對於不適任的員工，

高次軒通常都能以兼顧員工面子與能力的方式，將員工轉調到較適合的職位，來達 到撤換的目的。

2. 靈活敏捷，持久耐力：友訊深信所謂的「瞪羚理論」[39]。瞪羚在草原中是獵豹的食 物，相對在商場上中小企業也是大企業的獵物。但是獵豹雖然跑的比瞪羚快，但是 卻無法持久，而瞪羚的敏捷性，以及快速靈活地改變方向的能力，常使獵豹無法將 之獵食。在網通產業複雜多變的產業環境，瞪羚的特點幾乎是生存的必要條件。與 國外大企業的競爭中，只要有靈活的應變能力以及耐力，依然可以突破重圍，不斷 成長茁壯。這也是友訊在網通產業得以不斷突破規模的限制而成為國際級企業的重 要因素。

3. 充分授權，一視同仁：友訊的文化是充分授權，也期望員工能珍惜授權，負責到底。

高次軒希望友訊能一直保有最初的創業精神，亦即完全負責任，勇於承擔風險，勇 於接受挑戰，一如在公司內部創業，經營自己的公司。在友訊，有所謂的「用人三 不分」：不分性別、不分種族、不分出身。對於員工的升遷，不論學歷、性別、種族、

出身，只要是能展現實力，工作態度正確，肯虛心學習的人，未來都有當主管的機 會。高次軒認為，要做全球知名企業，就要有世界觀的胸襟與視野，就如海納百川，

融合來自不同出身、性別、種族的人才，奇妙的化學作用往往會導致令人意想不到 的結果[39]。

4. 以人為本，合作無間：友訊由當初的七人公司到今天的國際知名企業，創業夥伴的 大多仍在友訊集團內工作，並保持良好友誼。相較於台灣其他集團企業，友訊的創 業夥伴之間的情誼實屬難能可貴，而這也塑造出友訊以人為本，尊重人性的企業文 化。在友訊創業初期，其實沒有完整的營運計畫與資金，但高次軒及創業伙伴們卻 對未來充滿信心，因為他們有一支技術堅強、合作無間，以及對網路技術發展充滿 熱情的團隊。為了紀念這是一家由志同道合的好朋友們成立的公司，也希望未來產 品讓使用者覺得友善好用，高次軒在為公司取名時，第一個想到就是「友」字，而 因為公司產品與通訊有關，第二個字就用「訊」，「友訊」隱含著「好朋友一起來搞 通訊」與「友善的通訊」之意[39]。這種強而有力的凝聚力不但使友訊再成長過程一 直保有完整的經營團隊，也讓全體員工充分感受到公司的文化而願意一起為公司努

力。所以儘管公司遭逢營收衰退、品牌代工分家等重大事件，領導階層仍然可以同 舟共濟，帶領員工走出困境，屢創營收高峰。

5.1.2.2 行銷策略

友訊的行銷以消費者市場為主，當營業規模擴大後增加代工及電信公司/ISP 等業務 使生產規模擴大以增加零組件議價能力，降低生產成本，增加價格上的競爭力。在與明 泰分割之後就專心在消費性市場發展，根據In-Stat 在 2006 年的報告顯示，友訊在全球 消費性網路產品市佔率達23.9%，居世界第一。Interbrand 最新的品牌調查 結果 ， D-Link 友訊科技再次晉級台灣十大國際品牌，品牌價值高達 82.59 億台幣[42]。成績 斐然。綜觀友訊的行銷策略，其成功之處在於下列幾點：

1. 掌握市場需求及趨勢：舉例來說，創業之初友訊利用自行開發的 ASIC 將一般通用的 長介面卡縮到長度、面積只有一半的短卡，剛好趕上IBM 個人電腦因內部空間不足 而需要將長卡插槽改成短卡插槽的熱潮，打響友訊創業的第一炮。另外友訊充分掌 握網通產品特重相容性的特性，在軟體方面，友訊開發出相容性特佳的驅動軟體程 式，使得原來使用Novell 或 IBM 網路作業系統的客戶，都能百分之百相容地採用友 訊的網路硬體架構。

在後續網路產品的發展上，高次軒堅信乙太網路會成為區域網路的標準，並自行 開發乙太網路控制器晶片，同時友訊也開發D-Link 專屬之網路作業系統軟體 (LANsmart) ，由於其架構適合中小企業用戶應用，有效的在市場中做出差異化，並 提高了D-Link 硬體的附加價值。因此在公司創立初期，在除了對於市場需求及趨勢 定位正確掌握外，如何產生差異化也是友訊能夠成功打造自有品牌並屹立不搖的一 大關鍵。

2. 貼近主流市場：友訊一開始即鎖定美國市場為第一個必須進入的市場。一來美國在 IT 產業一直居於技術領導地位，進入美國市場可以了解網通產品最新發展趨勢，充 分掌握技術的潮流與脈動。同時，在美國市場獲得一定成功並打開市場知名度後再 切入歐洲市場以及其他新興國家相對而言比較容易。另外，美國人對於新科技與新 產品的接受度高，進入美國市場可以及早瞭解消費者對於產品之接受程度。此與台 灣其他品牌公司之作法有較大之不同，但是在網通產業此一策略卻為友訊奠立未來 成功擴張海外市場的基礎。

3. 以經銷商和子公司負責海外市場：友訊在成立前兩年主要係靠貿易商協助，貿易商 的營收比重約佔40%，但因貿易商水貨削價競爭，價格不穩定，而網通產品所必須 具備的技術服務品質又良莠不齊。這些都威脅到D-Link 的品牌形象與經銷商加入的 意願。因此高次軒決定停止對貿易商的銷售，同時也開始整頓各地經銷商，同時將 過去許多國家獨家授權經銷的模式，一律改為多家，透過良性競爭的方式，汰弱留 強，另外也在全球重要國家廣設自行經營的子公司據點。使品牌業務部上軌道，一 步一步向全球第一邁進。

以美國市場而言，友訊剛踏入美國市場時，當時的美國市場主要由幾大通路商所

把持，以當時友訊的產品知名度並無法透過這些有名的通路商來進行銷售。幸好當 時友訊在觀察市場上有一些華人的小通路商對於IT 產品的銷售頗為積極，於是便與 這些華人通路商進行合作。由於網路產品需要較多的技術支援，而這些華人通路商 在技術服務上非常積極，因此透過他們反而在市場上闖出一片天地。而後打開市場 知名度後，也順利進入前幾大知名的通路商，如此不僅增加了產品的銷售單價，也 擴大了市場佔有率。

而在歐洲市場部份，友訊初期是以透過代理商遙控的方式經營市場，因此對市場 狀況較難有完整的掌控。而且歐洲人習慣依賴原廠的服務，因此除了優良的產品以 外，廠商的服務品質與技術支援能力也是開拓歐洲市場的重要關鍵。而原來的代理 經銷模式因受限於資源及管理，並無法有效擴展市場，因此後來友訊改變作法以分 公司方式進行，並收編及整合原有之經銷商及代理商。而後友訊又針對歐洲市場重 新做戰略布局，把力量放在七大工業國上，終於使友訊在歐洲的業務部上軌道，穩 定成長。

4. 海外業務在地化：友訊除了海外負責人員本土化之外，海外營運決策也本土化。由 於各地民情不同，在消費習慣及法令上更是差異甚大，若一味由母公司調兵遣將進 駐，則最終可能都是二軍人選，且對當地市場無法深入瞭解，而造成行銷策略之錯 置。友訊能在每個主要市場布局策略進行檢討，對各子公司負責人充分授權。並調 整出最適合之人力及資源安排，也是其能在歐洲及美國市場成功的不二法門。

5. 創意的行銷手法：友訊在新產品的行銷上也有其獨到之創意。除了一般的媒體行銷 外，友訊事實上很少花費龐大的廣告經費來作為提升品牌及產品的知名度，反而會 以製造新聞來達到廣告的效力。例如友訊在無線網路卡方面，由於當時Linksys 已居 於領先地位，友訊除以802.11b+的新產品來強調功能的優勢外，並以一部法拉利跑 車漆上2X，並請記者開到德國不限速的高速公路飆車，而後再進行產品發表，在後 續造成無與倫比的新聞價值及廣告效益，並成功打開市場佔有率。在俄羅斯市場，

友訊不做廣告，而是將經費和時間花在做巡迴展示(Road Show)、辦活動、教育訓練

友訊不做廣告，而是將經費和時間花在做巡迴展示(Road Show)、辦活動、教育訓練