競爭力的探討

2.1.1 競爭力的定義

1980 年代，Michael E. Porter 在《競爭策略》[14]中主張，企業策略的中心問題是對 付競爭。而如何對付競爭需要對企業所處的產業進行結構分析。 根據波特的理論，一 個產業的競爭狀態(利潤潛力)取決於 5 種基本力量：(1)新進入者的威脅；(2)顧客的議價 能力；(3)供應者的議價能力；(4)替代產品或替代服務的威脅；(5)產業中企業之間的競 爭。在此模型中，這五種力量共同塑造了企業面臨的競爭態勢。在不同的產業中這五種 力量對競爭態勢而言相對的影響程度也不同，但不論任何產業，當這五種力量分析完成 後，企業便能依此尋找自己在產業的定位，形成差異化，以保有在該產業的競爭力。這 個「五力分析」的模型後來成為非常普遍使用的競爭力分析工具。

1989 年，Yves L. Doz，Gary Hamel和C.K. Prahalad在《哈佛商業評論》 [15]中發表 了《成功—與競爭對手合作》一文中指出，在該文中同時指出，「就短期而言，公司產 品的品質和性能決定公司的競爭力，長期而言，則是造就增强公司的核心競争能力，亦 即孕育新一代產品的獨特技巧」[15]。這一個定義可說是第一個對於企業的競爭力所下 的定義。然而此定義完全由公司的產品為出發點。對於公司其他能力並沒有考慮到。1990 年，C.K. Prahalad和Gary Hamel《哈佛商業評論》上發表《企業核心能力》[16]一文，文 中指出，所謂一個組織的核心競爭力，就是「該組織中協調複雜的科技和作業活動的成 果的專門知識 (an area of specialized expertise that is the result of harmonizing complex streams of technology and work activity)」。這個定義將競爭力擴大到除了產品以外的活動 如行銷、業務、管理等能力。此外，Teece、Pisano 和 Shuen將一個公司的核心能力定 義為「一組差異化的技巧、互補性資產和提供一個組織在特定領域的競爭能力與持續性 優勢的組織例規」[17]； Doromy Leonard—Barton 認為核心能力競爭力是一個包括員工 的技能、知識、管理系統和價值觀四種構面的系統 [18]；美國麥肯錫諮詢公司認為核心 能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到世 界一流水平的能力[19]。這些定義強調公司競爭力的來源在於有形的差異化的技術能力 及無形的組織文化組合而成。

2.1.2 競爭力的分析工具

競爭力分析的工具常見的有「PEST 分析」、「五力分析」與「SWOT 分析」等。大 體而言， PEST 分析為外在環境的影響分析，五力分析是以產業為出發點對產業生態 的五種影響力之間的交互作用進行分析，而 SWOT 分析為公司自我能力與外在環境的 綜合評估。以下將對這些分析工具進一步探討。由於本論文主要討論台灣網通公司的競 爭力，主題為網通公司，因此使用 SWOT 分析最為恰當。

1. PEST 分析：PEST 分析對外在環境的種種因素所產生的影響。其中 P 為政治

（Political）、 E 為經濟（Economic）、 S 為社會（Social）與 T 為技術

（Technological）。有人將PEST 擴展到 STEEP 與 PESTLE ，其中 STEEP 為 STEP 加上環境（Environment）； PESTLE 為 STEP 加上法律（Legal）與道德（Ethical）。

PEST 分析著重於環境對個體的影響而非相似個體間的比較。

2. 五力分析：如前所述，五力分析為哈佛大學管理學教授Michael Porter在1979 年提出 的架構，用於分析一個系統內的競爭態勢。五種力量分別為：供應商的議價能力、

購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、以及系統內競爭 者現在的競爭力，如圖一所示。。五種力量相互牽引，任何力量的改變都可能吸引 現有的競爭者退出或進入市場。

新加入者

新加入者 的威脅

圖 壹： 五力分析的圖示

3. SWOT 分析：SWOT 分析又稱為態勢分析，是由舊金山大學的管理學教授Weihrich 於80 年代初提出來的競爭利分析法。它以一個具體的組織（如公司、國家等）為主 體，以競爭的角度分析組織自我的能力及外在的形勢。自我能力包括優勢（Strengths）

與劣勢（Weaknesses）即是該組織與其競爭者（品牌、技術、產品或是服務等）的 相對比較，組織本身的優勢就是競爭對手的劣勢。相對的，競爭對手的優勢就是組 織本身的劣勢。比較的項目在於所有影響競爭力的因素，比較的結果就是該組織與 競爭者目前的競爭態勢。而機會（Opportunities）與威脅（Threats）是指組織的外在 環境分析。同樣的，一方之機會即是另一方的威脅。通常優、劣勢的分析著重於現 在的競爭態勢，而機會與威脅隱含未來可能形成的競爭態勢。SWOT 分析適合用於 一個或一群性質相似的個體在一生態中現在與未來的競爭態勢。

現有競爭者的

競爭態勢 客戶

供應商

供應商的 議價能力

客戶的議 價能力 替代品的

威脅

替代品

2.1.3 網通公司的競爭力元素

具體而言，一家公司的外在的競爭力大致可從其所有的資金、規模、品牌形象、市 場定位、通路、售價、成本等看出一些端倪，內在的競爭力則可由創新研發能力、組織 架構、執行力、文化、員工素質等能力。對於網通公司而言，以下將從各種不同的角度 來分析這些競爭力元素在網通產業的意涵：

1. 創新研發：創新研發能力一向為一般所認為的高科技公司最重要的關鍵能力。對於 網通產業而言，一項新的技術或新標準通常由國際大廠所開發或制定。其原因在於 新的通訊技術開發通常需要很多資源，而且通訊技術的先驅者通常對新技術的普及 負有教育市場的義務。這些都需要規模較大的公司才能負擔這些費用。另一方面，

通訊市場較大的客戶多半是各國的電信公司及所謂的網路服務提供者 (Internet Service Provider, ISP)。這些大多是國有或原為國有公司，通常成立已經多年，作風 偏向保守。一般的通訊大廠都會對其目標客戶長期經營，自然較容易說服客戶使用 新技術。尤其是網通技術非常注重互通性，小公司所獨創的技術如果與其他類似技 術不相容，市場並無法普及。另一方面，網通大廠的市值都很大，小公司如有一些 成果，通常會被大公司所併購。因此，網通產業的創新，多由大廠所主導。但另一 方面而言，中小型公司的彈性及靈活，以及求生存的壓力，對新技術的追趕速度以 及降低成本的能力，也常常造成大廠的壓力。簡言之，對網通產業技術而言，大廠 的優勢在於先進技術的主導開發，中小型公司的長處在於速度 及節省成本的能 力。

2. 市場定位:：網路設備若以佈建的位置來分大致上可分為局端設備及用戶端設備。

局端設備通常技術較複雜，對客戶營運影響層面較大，需要有較大的投資，回收也 比較大。相對而言，用戶端的產品技術門檻較低，需要投入的研發資源也較低，但 也因此利潤相對較低。近年來由於市場競爭愈來愈激烈，很多用戶端的產品對大廠 而言已不具利潤，因此一些大廠為了要提供完整的解決方案(Total Solution)，會和 一些較小的公司形成策略聯盟，以這些公司的用戶端設備搭配自己的局端設備銷 售。而這些較小的公司為提高毛利率，擴張產品線，有時也將產品線擴展到局端設 備，這使得網通產業產生了特殊的競合關係。

3. 行銷策略：網路設備若以客戶來分可大略分為電信公司/ISP 及一般大眾。電信公司 /ISP 使用者通常為網路專家，所需的產品通常需要客製化，產品單次出貨量大，而 且經常以標案的形式來決定供應商。因此，對於電信公司/ISP 的行銷重點在於客戶 關係，客製化能力，產品開發速度及產品品質管控能力。由於供應商經常以標案的 形式來決定，當標案的量大到一定的程度時，網通廠商莫不期望藉此一舉擴大市場 佔有率，增進零組件議價能力，同時達到宣傳效果而踴躍參與。白熱化的競爭下控 制成本及議價的能力變得非常重要。

相對而言，銷售給一般大眾的產品大都為標準品，通常是透過銷售管道來販售，

而且使用者不一定都是網路專家，因此行銷的重點為產品線的完整，通路的管理，

產銷物流的管理，產品廣告行銷，公司形象，產品外觀包裝，使用介面設計，以及

客戶服務。

近年來中小型企業所需的網路產品逐漸成為網通的新興市場。此市場通常有所 謂的系統整合商扮演系統建置的角色。此市場兼具上述兩種市場的特色：直接客戶 為網路專家，產品通常為標準品，有時供應商以小型標案的方式來決定。因此，合 適的系統整合商，完整的產品線，產品的穩定性，品牌行銷及客戶服務為此市場的 行銷重點。

4. 公司文化：一般而言，以品牌行銷為主的公司較強調技術開發，產品企劃，以及與 網路相關的產業趨勢分析。因此，公司的文化傾向於創新、自由、開放的柔性文化。

工作多以責任制區分，給予員工較大的發揮空間，對員工的限制較少。相對而言，

以ODM/OEM 生產製造為主的公司較注重紀律，速度，降低成本的能力。對產品 的良率，交期，價錢等要求很高。這些公司的文化較為剛性，強調使命必達。工作 的內容及時間較沒有商量的餘地。但相對的，這些公司的員工任務較為明確，執行 力也相對較好。