Cisco成長史及成長策略

Cisco 的成長史可說是網通產業的典範。Cisco 在成立十二年後市值突破一千億美元

（Microsoft 花了二十年才到達此規模）。千禧年時，Cisco 市值更達五千五百億美元，一 舉超越Microsoft 和 GE，成為美國市值最大的公司[5]。

Cisco 由 Leonard Bosack 和 Sandy Lerner 夫婦及一群史丹佛大學的學者在 1984 年所 創立。原先只是單純地希望能溝通兩個不同的電腦系統使電腦之間能傳遞訊息資料。

1986 年 Cisco 開始販售路由器（Router），之後十年，公司每年平均以兩倍數成長。1990 年二月，Cisco 以每股美金 18 元公開上市。時至今日，Cisco 全球有超過五萬四千名員 工。超過兩萬家代理商、系統整合商、或網路設備諮詢顧問公司販售Cisco 設備。經過 網路泡沫後，Cisco 重新穩定成長。2006 年全年營業額為 285 億美元，獲利超過。主要 的產品，除了固有的路由器及交換器外，還包含下列幾項先進技術產品線[6]：

1. 語音及 IP 通訊（Voice & IP Communication）

2. 無線區域網路（Wireless LAN）

3. 家庭網路（Home Networking）

4. 網路應用服務（Application Networking Services）

5. 網路安全（Network Security）

6. 網路儲存（Storage Area Networking）

7. 影像系統（Video System）

在網通產業中，Cisco 在絕大多數領域佔有第一或第二的領先地位。Cisco 不但有能 力推出領導業界的創新產品，它甚至有能力制定業界規格，成為世界共通的標準。數當 今全球網通群雄，Cisco 無疑是大家一致公認的盟主，也是全球網通公司的典範。如圖 六，Cisco 的營業額和毛利經過網路泡沫後展現令人驚艷的成長力。

0 50 100 150 200 250 300

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

營業額 (億美元) 毛利 (億美元)

圖 陸： Cisco 營業額及毛利的成長曲線

David Stauffer 在 「Business the Cisco Way」中提到 Cisco 成長的十大秘訣。其成長 策略可歸納為下列幾點:

1. 併購：併購可說是 Cisco 最重要的成長關鍵。面對技術爆發的 90 年代末期，Cisco 很早就體認到併購的重要性。為了確保併購的成功，Cisco 有專人以標準化作業流程 併購公司，降低被併公司人才流失的比例，提高併購的成功機會，並指派一個有經 驗的Cisco 員工去擔任被併購公司裡的研發和製造組織的「無形資產管理者」，使得 被併公司的最有價值資產可以真正轉化為Cisco 的資產。對 Cisco 而言，併購是一種

研發的「外包」。這種方式雖然代價較高，但風險相對較低。透過標準的併購流程，

Cisco 總能很快地將被併購公司的產品迅速整合到原有的產品線，使產品迅速擴充，

同時也可以使新的團隊迅速融入Cisco 中，使戰力提升。從 1993 到 2007 年間，Cisco 共併購118 家公司。這是 Cisco 能在日新月異的網路世界快速提供新產品的利器，也 是Cisco 能不斷地在新領域迅速取得領先地位的秘訣。附錄一為 Cisco 歷年的併購表。

2. 積極利用策略聯盟擴張市場: 對於網路的崛起並迅速擴展延伸到各資訊傳播領域，

Cisco 不僅善於利用其與日俱增的規模優勢不斷的併購以快速取得關鍵技術，它還非 常懂得如何利用聯盟來擴大產品及服務範圍，以增加銷售範圍並且滿足客戶一次購 足的需求，同時保持相當的經營彈性，使得公司不致因為涉足太多非核心本業而分 散力量。對於一些龐大複雜的計畫，聯盟更可以降低失敗的風險，增加成功的機會。

尤其是對於一些民族意識強烈的國家，與當地業者的聯盟更是打開當地市場的捷 徑。Cisco 在 1999 曾經分別與 KPMG 和 IBM 聯盟，成為當時的熱門話題[10]。在 2005 年底與中國的中興通訊簽署了一份戰略合作協議，聯合開發 3G 和先進的固定 線路網路產品，以對抗雙方共同的競爭對手 – 華為的威脅[11]。在 2007 年三月，

Cisco 與 IBM 成立「全球服務聯盟」(Global Services Alliance)，一同於 46 個國家為 雙方的企業客戶提供產品維修服務[12]。這一切都可證明 Cisco 利用聯盟擴展事業版 圖的策略。事實上對像Cisco 這種業界巨人而言，聯盟同時可以避免公司觸犯反托拉 斯法。

3. 電子商務與網際網路的應用：Cisco 不但為電子商務的重要推手，它同時也充分利用 電子商務的優點提高業務及服務的效率。Cisco 徹底將供應鏈與銷售業務以電子商務 的方式整合，使得Cisco 的產品在無 Cisco 員工的接觸之下，直接由供應商送至客戶 手上，不但可以提供更快速便利的交易服務，同時更可以精確地掌握庫存及供應鏈 的情形，更可以精簡人力使單位員工的產值提高。這種所謂「虛擬製造」相對於擁 有工廠自行生產，Cisco 估計一年至少節約五億美元。時至今日，Cisco 有超過八成 的訂單透過網路獲得並處理。

除了交易之外，Cisco 也利用網際網路建立一套服務系統幫助客戶得到他們想要的服 務。不僅客戶滿意度增加，所需的工程服務人員也大量減少。從1994 年到 1997 年，

Cisco 銷售增加四倍，但工程服務人員卻只增加一倍，至少節省一千位工程服務人員 的成本。同時估計每年可節省3.25 億美元。時至今日，Cisco 有超過八成的客戶是透 過網際網路提供服務。不僅如此，Cisco 也充分利用網際網路於公司徵才、員工教育 訓練，會計帳務等方面。

4. 在每個領域取得領先地位：在激烈競爭的網通產業中，取得相當的市佔率及市佔率 排名，不僅可以使成本因經濟規模的擴大而降低，還可以使客戶對產品產生信心，

甚至可以主導規格的方向。Cisco 1999 的年度報告中提到，在他們參與競爭的二十項 主要市場中，有十六項市場佔有率居第一位，其餘四項則居第二位 [9] 。要做到這 一點，Cisco 的策略可歸納如下:

i. 快速進入目標市場：在科技日新月異的今天，新科技及新技術不斷地被開發出 來。速度往往是決定勝敗的重要關鍵。Cisco對新的目標市場的原則是「如果不是

推出重要技術的前五家公司，我們會與這五家當中的一家合作，或併購其中一 家」。Cisco從創業開始快速成長，並且懂得充分利用公司品牌及規模，透過合作 或併購，在新市場迅速取得領先地位。以商用語音市場為例，思科在包含大型及 中小企業在內的商用語音市場 (含傳統電話)佔有率排名，從 2005 年的第六，一 路竄升至2006 年上半年的第一寶座，擊敗傳統的霸主 Avaya (Lucent/AT&T 分割 出的公司)。除了市佔領先之外，思科在語音市場的強勁成長率，更是其他競爭 對手的二到五倍[10]。

ii. 充分利用規模優勢提高市佔率：Cisco 成為網通界的龍頭公司後，非常善於利用 其規模及市值所帶來的優勢。在併購方面，Cisco 常常提供令對方難以拒絕的併 購條件，使得許多被併購的公司如Light-speed International 甚至覺得沒有必要再 與其他人談。而策略聯盟則可使Cisco 藉由該領域專家的幫助迅速成為市場的主 要競爭者。除此之外，Cisco 以其完整的產品線為後盾，滿足客戶一次購足的需 求。而其先進尖端的技術，更可以為客戶提供其他競爭者所無法提供的功能。這 些優點對於常常需要客製及整合的網通業，往往就是勝出的關鍵。同時，Cisco 善於以其在市場的地位來領導規格。例如 Cisco 所推出的 LEAP (Lightweight Extensible Authentication Protocol)，稍後便全面用於 Cisco 的無線區域網路的產品 中，並獲得Microsoft 的支持。

iii. 重視客戶及人才：這對任何產業而言，似乎都是老生常談的常識。但是對於 Cisco 而言，這絕對不是口號，而是成為產業龍頭的制勝關鍵。Cisco 在 90 年代，曾因 為配合客戶的需要七次調整公司的結構，同時也曾聽取大客戶 Boeing 的意見而 以 將 近 一 億 美 元 的 代 價 併 構 Crescendo Communications ( 當 時 ， Crescendo Communications 的營業額只有一千萬美元。但是兩年後此部分對 Cisco 營業額的 貢獻度就達到五億美元)[13]。Cisco 並設立客戶服務部，以資深副總擔任首席客 服長來確保客戶滿意度和確認公司的發展方向與客戶的需求一致。對於人才方 面，Cisco 除了提供良好的待遇及福利制度外，還致力於形成一個相互尊重、充 份授權、重視合作的公司文化，並佐以一個扁平的組織架構，使得人才得以在一 個寬廣的舞台充分發揮，並得到優渥的報酬。對於被 Cisco 併購的公司，Cisco 賦予原經營團隊極大的主導權，使得被併購的公司員工自動離職率平均只有 4%，而網通同業的比率則高達 40%以上 [7] 。